|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Риск-менеджмент: инновации в управленииРиск-менеджмент как таковой возник сравнительно недавно, но само понятие риска сопровождало человека всегда. Еще наш первобытный предок подвергался риску остаться голодным, если не сумеет поймать, а потом и уберечь от более хитрых собратьев свою добычу. С развитием цивилизации появлялись все новые и новые риски. Возникновение и эволюция денежных отношений между людьми сопровождались изобретением новых способов хранения и приумножения ценностей, и, как неизбежное следствие, совершенствовались способы конкуренции, воровства и мошенничества. Зарождение риск-менеджмента как управленческой теории условно можно отнести к 50 – 70-м годам прошлого века, когда нарастающие темпы глобализации, развитие финансовых рынков и замена Бреттон-Вудской системы стабильных валютных курсов Ямайской, предусматривающей плавающие курсы валют, поставили перед компаниями много новых вопросов, от ответа на которые зависело, насколько успешно они смогут продолжать свое дело. Ведению бизнеса, предпринимательской деятельности всегда сопутствовала высокая степень неопределенности принятия решений и, как следствие, высокая степень риска. При этом возможный риск и потенциальная величина прибыли, как правило, находятся в прямо пропорциональной зависимости. Изначально рискам, как одному из направлений работы, большое внимание уделяли финансовые институты (анализ платежеспособности клиента в банках), постепенно к осознанию необходимости управления рисками пришли компании разных сфер деятельности. Особо стоит отметить риски составления финансовой отчетности и громкие скандалы, разразившиеся вокруг таких американских компаний, как Enron (2001) и Worldcom (2002), которые нанесли существенный ущерб своим акционерам, а также ряда европейских предприятий (Parmalat, Ahold, Adecco). Для решения этой проблемы в США в 2002 году был принят Закон Сарбейнса-Оксли, требования которого распространяются не только на американские предприятия, но и на иностранные компании, проходящие листинг на биржах США, а также на американские подразделения компаний за рубежом. Суть этих требований в том, что компании обязаны протоколировать все свои бизнес-процессы и оперативную деятельность до деталей. Европейские страны не стали перенимать опыт США, а ограничились разработкой рекомендаций и введением Кодекса корпоративного поведения. К тому же большинство компаний сейчас сходятся во мнении, что изменения, вызванные введением закона, не столь эффективны, сколько дорогостоящи. Риски составления финансовой отчетности – лишь один из аспектов многочисленных рисков, которым подвергается современная компания. Менеджмент действует в условиях неопределенности, и чем выше эта неопределенность, тем сложнее дается принятие управленческих решений. Получить контроль над ситуацией путем сокращения или устранения неопределенности – естественное желание каждого грамотного руководителя. А поскольку риск – это некое событие в будущем, последствия которого неопределенны, то можно сделать следующий вывод: каждый руководитель заинтересован в минимизации рисков. Неопределенность сама по себе не имеет негативной окраски, она может принести как негативные, так и позитивные события в будущем. Поэтому управление рисками нельзя сводить к одному лишь ограничению потенциальных опасностей, это еще и поиск потенциальных возможностей! На самом деле каждый сотрудник компании сталкивается с возможными рисками: сбой в работе компьютера или несвоевременная доставка почты, халатность подчиненных или неправильная постановка задачи начальством, изменение конъюнктуры рынка и появление новых более конкурентоспособных продуктов и т. д. Риск – это некоторое событие в будущем, которое может повлиять на достижение целей, поэтому каждый из нас в той или иной мере управляет рисками на своем рабочем месте. Но в управлении преобладает субъективность подхода, а оценку принятым решениям зачастую можно дать только после наступления критического события. Возникает необходимость использования некоего инструмента, который бы, во-первых, способствовал превентивному обнаружению рисков; во-вторых, снижал степень субъективизма (сохраняя возможность творческого подхода) и давал набор простых критериев, помогающих принять решения; в-третьих, позволял формировать систему оценки выполнения поставленных задач сотрудниками (инструмент мотивации), а также систематизировал и структурировал существующие процессы управления рисками компании. Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы – более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым «бизнес-рискам», т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам, и спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками – стратегической взаимосвязи рисков и возможностей. Наиболее известной моделью, которая закладывается в систему управления рисками, является модель, предложенная Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO). Остановимся на модели COSO-2 ERM (рис. 1), созданной специально для управления рисками на предприятии. Она включает в себя следующие основные компоненты: постановка целей; идентификация риска; оценка риска; реагирование на риск; применение процедур контроля; мониторинг. Важными элементами данной модели являются также информация и коммуникация во внутренней среде организации. При идентификации риска его классифицируют, что упрощает дальнейший выбор способа реагирования на риск. Существует множество классификаций, без лишней детализации можно выделить риски стратегического управления, риски оперативного управления, финансовые риски и риски чрезвычайных ситуаций. При оценке риска важно выдержать баланс между точностью прогноза и сложностью расчета. Следует отметить, что количественная оценка (например, в виде KPI) является предпочтительной. Но к некоторым рискам, в основном операционного характера, количественную оценку применять сложно и не всегда оправданно. Риск оценивается по двум показателям: существенности и вероятности. После проведения соответствующего анализа все риски наносятся на так называемую «карту рисков» (рис. 2), где в правом верхнем углу представлены существенные риски с высокой долей вероятности. Именно с этими рисками и работают в первую очередь. Считается, что человеческий мозг в состоянии эффективно управлять 10 – 15 рисками, поэтому они распределяются по уровням управления и представляют собой древо взаимозависимых элементов. Итак, мы определили наиболее значимые риски на соответствующем уровне управления. Следующим шагом будет собственно выбор способа управления риском. Самое простое, что можно сделать – это отказаться от него, как например, в случае убыточного, дорогостоящего инвестиционного проекта. Отказ может выражаться также в смене географического сегмента распространения товара или даже выходе из неприбыльного бизнеса. Однако самое простое – не всегда самое рациональное, риск можно минимизировать путем его снижения (установление дополнительной системы видеонаблюдения), диверсификации (увеличение числа поставщиков), финансирования (применение инструментов хеджирования) или перевода на третьих лиц (например, страхование оборудования или проектных рисков). В случае если эти риски не существенны или крайне маловероятны, их можно принять и осуществлять постоянный мониторинг. После определения метода управления риском владельцы рисков вырабатывают контрольные процедуры, направленные на то, чтобы сигнализировать о приближении рискового события и реализовывать выбранный способ управления. Очень важным в системе управления рисками является последующая оценка эффективности, нельзя допускать «переконтролируемости» риска. Один из основных принципов грамотно построенной системы управления рисками – сопоставимость затрат на управление рисками с величиной возможного ущерба. Риск-менеджмент – процесс циклический, особую роль в нем играет непрерывный мониторинг и грамотно выстроенная организационная структура, которая, с одной стороны, не должна перегружать уже существующую оргструктуру компании, а с другой – должна позволять реализовывать управленческие инициативы. Почти для всех западных компаний риск-менеджмент – часть ежедневной привычной работы, в то время как для большинства российских компаний система управления рисками – пока лишь туманная перспектива. Однако гиганты отечественного бизнеса, такие как РЖД, Аэрофлот, ряд предприятий топливно-энергетического комплекса, уже имеют собственную интегрированную систему управления рисками. Что же касается телекоммуникаций, то задекларированной системы пока нет ни у кого, хотя работа в данном направлении, несомненно, ведется, что подтверждается бурным интересом к этой тематике и наличием риск-менеджеров (в той или иной форме) в штате некоторых компаний. Итак, риск-менеджмент устанавливает структуру и правила управления критическими, рисковыми ситуациями. Для этого необходимо выявить, идентифицировать, оценить риск, а затем выбрать верный способ работы с ним. Такой, чтобы затраты на минимизацию риска не превысили возможного негативного эффекта. Очевидно, что на создание эффективно работающей системы требуется время. Какие же плюсы получает компания в результате внедрения системы управления рисками? Грамотно выстроенная система управления рисками позволяет компании добиться следующих результатов: повысить управляемость бизнеса; сократить возможное мошенничество; улучшить качество принимаемых управленческих решений; увеличить эффективность прогнозирования, в том числе путем накопления информационной базы по существующим рискам; предоставить сотрудникам компании набор понятных критериев для оценки возможных рисков; выступить в качестве инструмента мотивации персонала и т. д. Кроме того, интегрированное управление рисками с самого начала функционирования обеспечивает позитивный внешний эффект, само наличие системы повышает привлекательность и прозрачность компании для акционеров, влияет на кредитный рейтинг, демонстрирует соответствие управления компанией лучшим современным тенденциям. В конечном счете, основное преимущество внедрения системы управления рисками – это повышение конкурентоспособности и капитализации компании. Вот почему интерес к риск-менеджменту неслучаен, ведь это новая «философия» управления, приносящая при грамотном внедрении потрясающие результаты! В настоящее время в ОАО «Связьинвест» реализовывается проект «Построение комплексной системы управления рисками», цель которого – создание концепции управления рисками, включающей методологическое описание процесса управления рисками, детальные описания рисков, присущих компаниям связи, набор критериев эффективности системы, а также рекомендации, позволяющие компаниям Группы сформировать и внедрить собственные программы по управлению рисками. Концепция интегрированной системы управления рисками будет являться корпоративным стандартом с едиными подходами к управлению рисками для каждой дочерней компании. Главная страница / Архитектура отрасли |