Главная страница
Форум
Промиздат
Опережения рынка
Архитектура отрасли
Формирование
Тенденции
Промстроительство
Нефть и песок
О стали
Компрессор - подбор и ошибки
Из истории стандартизации резьб
Соперник ксерокса - гектограф
Новые технологии производства стали
Экспорт проволоки из России
Прогрессивная технологическая оснастка
Цитадель сварки с полувековой историей
Упрочнение пружин
Способы обогрева
Назначение, структура, характеристики анализаторов
Промышленные пылесосы
Штампованные гайки из пружинной стали
Консервация САУ
Стандарты и качество
Технология производства
Водород
Выбор материала для крепежных деталей
Токарный резец в миниатюре
Производство проволоки
Адгезия резины к металлокорду
Электролитическое фосфатирование проволоки
Восстановление корпусных деталей двигателей
Новая бескислотная технология производства проката
Синие кристаллы
Автоклав
Нормирование шумов связи
Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
|
Главная страница / Архитектура отрасли Феликс Гликман: «Консалтинг – это далеко не самый прибыльный вид бизнеса в ИТ» – Очень бы хотелось дать оптимистичный ответ на этот вопрос. Но, к сожалению, сегодня применению ИТ уделяется недостаточно внимания. Задачи технического перевооружения промышленности настолько сложны, что пока, как говорится, не до ИТ. На Западе информационные технологии стали активно использовать в качестве инструмента повышения производительности труда только тогда, когда были исчерпаны «традиционные» методы. В нашей стране до этого пока далеко, и производительность труда у нас находится на низком уровне. И здесь еще очень много предстоит сделать. Я прекрасно понимаю руководителей предприятий. С одной стороны, мы как ИТ-компания не представляем, как можно жить без информационных технологий – весь мир их внедряет, без них нельзя эффективно работать, экономить и т. д. А выясняется, что на самом деле наша экономика находится на таком уровне, когда ведущую роль играют организационные меры и командный стиль управления, который в России наиболее эффективен, так как сплошь и рядом возникают критические ситуации. А что вы хотите? Когда работа ведется на изношенном оборудовании, каждый день – это по сути экстрим. Часто говорят, что ИТ не дают эффекта. Но что у нас автоматизируют в первую очередь? Учет, ввод первичных документов. Никто не автоматизирует аналитику, а именно она способна принести максимальный эффект бизнесу. Не спорю, динамика с внедрением информационных систем за последние пять-десять лет положительная, но изменения происходят очень медленно, зачастую по принципу «шаг вперед, два шага назад». С другой стороны, наша пресса нередко спекулирует на этой теме, на вопросах успешных и неуспешных проектов. Например, в публикациях звучат заявления о том, что проекты внедрения бизнес-приложений, в частности CRM-систем, на Западе себя не оправдали и процент их успешных внедрений там отнюдь не высок, и проводятся аналогии с российской действительностью. На мой взгляд, некорректно проводить прямые сравнения нашего ИТ-рынка с западным – мы находимся на разных этапах развития. России, между прочим, приходится семимильными шагами проходить тот огромный путь, на который у Запада ушло 30–40 лет. На мой взгляд, сегодня даже неуспешные ИТ-проекты важнее для развития экономики страны, чем отсутствие проектов. Тем более что это школа, причем не только для исполнителей, но и для заказчиков. – Существует тенденция (и наиболее отчетливо она проявилась в прошлом году) возрастания количества проектов, в которых заказчик рассматривает интегратора в качестве своего партнера и поручает ему весь цикл ведения проекта. Но это не значит, что партнер «своими руками» выполняет все работы по проекту – как правило, подбирается команда соисполнителей, специализирующихся в той или иной области. Основной задачей интегратора становится управление проектом, и интегратор несет ответственность за его выполнение, в том числе финансовую. Подобную задачу мы выполняем в проекте с «ФСК ЕЭС». Кроме того, в прошлом году мы стали генеральным подрядчиком проекта по модернизации информационных систем «Мосэнергосбыта». Подход в обоих случаях был одинаковым – сначала выбирается генеральный системный интегратор, потом субподрядчики. Например, в проекте с ОАО «Мосэнергосбыт» с нами работают пятнадцать субподрядчиков. Сегодня на ИТ-рынке нет компании, которая могла бы заявить, что способна выполнить любую работу для заказчика любого уровня. Конечно, и наша компания, и другие интеграторы, выполняющие комплексные проекты, сегодня укрупняются и наращивают компетенции, но это естественно: масштаб компании должен соответствовать масштабу проектов и задач, за которые она отвечает. Два года назад у ИТ-директоров был популярен другой подход: они знают основных игроков рынка, знают, у какого интегратора какое направление сильное, вплоть до отдельных функциональностей ERP, и предпочитали самостоятельно набирать исполнителей на каждую из задач, осуществлять координацию работ и управление проектом. Однако по мере усложнения задач CIO, когда необходимо держать руку «на пульсе бизнеса», управлять эксплуатацией большой ИТ-инфраструктуры и руководить проектами с участием внешних подрядчиков, приходит осознание того, что лучше управление внешними подрядчиками отдать в руки опытного интегратора. Поэтому сегодня мы в некоторых проектах занимаемся уже не ИТ-, а организационно-менеджерским бизнесом. Применяемые технологии (выбор между Oracle, SAP, 1C или чем-то иным) – дело десятое. Гораздо важнее, как их использовать для оптимального решения поставленных бизнесом задач. Нами реализовано много разных проектов, простых и сложных, но в большинстве случаев их успех был обусловлен хорошей организацией работ, а отнюдь не технологическими особенностями и функциональностью решений или уровнем квалификации консультантов, хотя это тоже имеет значение. Мы уже довольно давно, примерно с того момента, как серьезно занялись внедрением ERP-систем (а это достаточно сложные проекты), поняли, что основная проблема – правильная организация работ. Причем процесс внедрения должен быть организован и выстроен с обеих сторон – и исполнителя, и заказчика. В качестве примера проекта, где все было сделано, более или менее, грамотно в плане организации работ, можно привести внедрение ERP-системы Oracle E-Business Suite в компании «Центр Внедрения ПРОТЕК», крупнейшем отечественном дистрибьюторе фармацевтической продукции. В ходе работ по проекту эта компания не только предъявляла высокие требования к нам как к исполнителю, но и продемонстрировала высокий уровень собственной организованности. Между прочим, это один из немногих заказчиков, который ведет мониторинг эффективности внедрения систем для основного бизнеса. Увы, примеров неорганизованности заказчиков – гораздо больше. Главная страница / Архитектура отрасли |