|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Последний день творенияНадолго я забросил свои записки сумасшедшего... Ну что ж. Пора и финал озвучить. Несколько месяцев мы трудились в поле. Что называется, мы косили, мы пахали: создавали синергию взаимоотношений клиента – интегратора. И должен сказать, что все-таки мои подозрения подтвердились: если сразу между заказчиком и интегратором устанавливаются дружеские и доверительные отношения, не переходящие, однако, в панибратство, та самая «синергия» (мерзкое слово, но лучшего не придумали) обеспечена. Таки что же мы тут накосили и напахали? Канун Нового года – самое время сводить баланс. (Окончание. Начало см. № 1–5, 8, 11/2004) Статья первая: расход Удивительно, но факт: в противовес распространенному мнению, которому я сам склонен был доверять, расходы не превысили ожидаемого порога. Проще говоря, за рамки первоначальной сметы (назовем это так) и выделенного под нее бюджета мы выбились всего на 20%. Мизерный перерасход, по меркам большинства IT-проектов. Удивительно, правда, и то, что четко оговоренное финансирование («И ни копейки больше», – заявил Ген) никак не помешало срокам внедрения. Все успели сделать вовремя. Это при том, что решение не коробочное, доработки потребовались довольно серьезные, и я даже боялся, что мы надолго застрянем на этом этапе, да кривая вывезла. То есть не столько кривая, сколько феноменальная работоспособность специалистов интегратора, которые днями и ночами торчали перед компьютерами, дописывая формы отчетов, цепляя к системе два новых модуля, связанных со складом и производством, и отлаживая работу интеграционной шины, призванной связать воедино систему управления производством и ресурсами с финансово-учетной. Самые кровавые драки были за отчеты. Ген уперся рогом в милый его сердцу отчет движения товарно-материальных средств, а точнее, в привычный вид отчета, под которым его пекла предыдущая бухгалтерская программа. Казалось бы, ну какая, в пень, разница, в какой последовательности идут колонки этих самых средств? Самая важная из них все равно стоит на месте, а главное и вовсе в том, чтобы в отчет стекалась корректная информация из других модулей и итоговые цифры были близки к реальности с погрешностью в 0,00000... в периоде. Так ведь нет. Впрочем, это было не самое кровавое дело, просто запомнилось оно почему-то лучше всего. Иной раз, вспоминая баталии этих месяцев, я думаю, что большей частью напряженность создавалась именно из-за таких вот мелочей. Кстати, генеральный директор решил в полной мере оценить наше приобретение и потребовал специальную функциональность: мол, не нужен нам берег турецкий, не хочу я простого рабочего места руководителя, а хочу я быть сразу владычицею морскою – сделайте мне, чтобы вот этот, этот и еще несколько отчетов приходили на мою внешнюю почту. Программисты почесали в затылке и через два часа сделали все необходимые настройки, прописали правила генерации отчетов, регламент их отправки и течтой получает всю информацию о жизни предприятия. Да, так вернемся к расходам. Часть денег ушла на закупку более нового оборудования, нежели то, которое мы закладывали в смету проекта. Все-таки инфраструктура строится не на год и даже не на два, поэтому лучше в нее заложить некоторый технологический запас. А вот другая часть (и это действительно чудо, что мы обошлись малыми потерями) – на обучение и мотивацию персонала. Народ у нас подобрался, как выяснилось, не очень покладистый и весьма невежественный. Где они понахватались такого гонора и сознания собственной незаменимости, ума не приложу, но палок в колеса понавставляли достаточно. Причем никто из них ни минуты не желал зла своей компании, только добра. Однако я (даром что моложе некоторых на десяток, а то и больше лет) заявил, что я старый и больной человек, поэтому перечить мне небезопасно. Поддержанный другим старым и больным человеком по прозвищу Ген, я поборол наконец сопротивление персонала, отправил тех, кто должны будут работать в системе, на обучение, остальных настроил на героический дух так, что иные из них добровольно оставались после работы, дабы переносить данные из старых баз в новую, консолидированную. Разумеется, Кулик ревностно соблюдал свою паству, и по его ходатайству некоторым сотрудникам была повышена зарплата. Обучение персонала до и во время внедрения подобных систем вообще очень важно. Как сказал один мой знакомый, тоже, кстати, CIO, ERP-система – это же такой хрустальный инструмент, который мы должны вложить в мозолистые руки работника предприятия. А тот не будет разбираться, что це за зверь такой – ERP, ему это, по большому счету, не надо. Это задача многострадальных внедренцев – проследить за тем, чтобы эти самые мозолистые руки не изломали инструмент и вставили его в ту дырку, в которую надо, а не дай Бог, не в какую-нибудь другую. Поэтому и учим, учим и еще раз учим. Самой тяжелой потерей стал уход Жени, некогда нашего системного администратора, в последнее время ставшего моим ближайшим помощником. Почувствовал он вкус к работе внедренца, и сманили его господа из интеграторской конторы. Чуть было не увел за собой и молодых орлят, но тут уж я не по-зволил. И так бывает. Статья вторая: приход, приход и еще раз приход И все же грех мне жаловаться на жизнь! Проект мы осилили с хорошими показателями: управляемость повысилась (Ген признавался, что ему стало гораздо легче принимать решения, основываясь на тех самых семи отчетах, которые он каждый день получал с утра), прозрачность – тоже, а стало быть, и инвестиционная привлекательность. Две недели назад с нами в контакт вступил американский промышленный холдинг с предложением запустить линию производства их продукции, причем под нашим брендом. По расчетам их аналитиков размещение лицензионного производства в России давало очень хорошие перспективы развития бизнеса. Руководство финансовой группы, которая контролирует нас, провело независимый аудит проекта и производства и осталось тыми результатами. Ген в душе мечтает о самостоятельности, поэтому тихо-тихо пытается собрать в своих руках все бразды правления предприятием и уже отказался от финансирования (которое рассматривал всегда как дотации для полудохленькой компании), так что на будущий год обойдемся без кредитов, выплывать будем собственными силами. Кулик наконец-то получил в свои руки отличную систему кадрового учета, эффект от которой стал очевиден уже при подсчете премиальных в канун Нового года. Теперь никто не уйдет обиженным. Ну а если серьезно, то здесь была проведена заслуживающая уважения консалтинговая работа по перестройке деятельности кадровой службы, и обстановка в коллективе уже сейчас заметно изменилась: люди заинтересованы хорошо и четко выполнять свои задачи, поскольку система фиксирует все и ведет учет персонально по каждому сотруднику. Я как-то случайно увидел выражение лица Кулика, сидевшего перед своим компьютером (устройство выглядело полным анахронизмом в его кабинете) и взиравшего на экран с видом Гендальфа, узревшего палантир, – полный восторг от всеведения и почтение к чуду человеческой мысли. Наше больное место – система размещения заказов – перестало нас мучить. Наконец-то заработал интернет-портал, с которого мы стали получать в два раза больше заявок, так что смелое решение Гена отказаться от кредитования вполне может быть оправданно уже наметившимися объемами производства и прогнозируемой прибылью. Стас навел страх на отдел снабжения, и у нас теперь организована служба поддержки производства всеми необходимыми комплектующими, сведения в которую поступают по мере появления соответствующих заказов со стороны цехов. Теперь нет простоев и прочих досадных недоразумений. Клиенты заметили произошедшие перемены, и высшей мерой награды, я считаю, стало то, что двое из них, давние наши партнеры, вечно недовольные качеством работы концерна, перенесли весь процесс закупок к нам. Теперь мы по старой дружбе даже логистические услуги им оказываем. Вот так бывает. Я не могу почивать на лаврах – у меня на носу представление проекта IT-стратегии сроком на три года. А завтра – пресс-конференция с интеграторами. Буду улыбаться журналистам и говорить, что все было хорошо. А ведь так оно и было, господа! Редакция Connect! и лично я, Ольга Белова, благодарит всех, кто вольно или невольно послужил моделями для портрета Дмитрия Волкова, типичного CIO на типичном российском предприятии. Главная страница / Архитектура отрасли |