|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли консалтинг при внедрении ERP-систем : ERP-система : ERP : система автоматизацииСлова о том, что внедрение ERP-систем – трудная комплексная задача, требующая перестройки бизнес-процессов компании, уже всем набили оскомину. Однако до сих пор консультантам нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель предприятия, решившегося на внедрение, до конца не представляет себе, что же он хочет получить в результате проекта. Влюбом деле для достижения какой-либо цели необходимо представлять себе эту цель. И понимать, зачем ее вообще нужно достичь. Простой пример. Рабочему поручили точить гайки. Он мастер своего дела и гайки точит ловко и быстро. Хорошо? Да. Но какой результат? Со временем может оказаться, что такое количество гаек, которое он произвел, никому не нужно, занимает место на складе и вместо прибыли создает затраты. При этом для самого рабочего ситуация предельно логична: чем больше гаек, тем больше денег. Однако на уровне руководства компании, возможно, наоборот: выгоднее платить рабочему зарплату и заставлять его временно гайки не делать или делать их медленнее. Точно так же проект по внедрению ERP-системы нельзя рассматривать только на уровне ИТ-отдела и ИТ-специалистов. Решение должно приниматься на уровне руководства компании и иметь стратегическое значение. Этим внедрение ERP отличается от внедрения бухгалтерской системы. Цель последнего – предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный инструмент автоматизированного ведения учета. Цель ERP-проекта – оптимизация управления компанией, в том числе стратегического. Вниз и вверх по пирамиде Управленческую структуру компании можно представить как пирамиду. Прежде чем приступить к внедрению, компания должна сформулировать свою стратегию. Стратегии бывают самыми разнообразными (от захвата основной доли рынка до создания мировой монополии). Стратегическая цель – это общий лозунг, основные аспекты которого могут быть выражены в неких единицах (килограммах, штуках, рублях и т. д.). Сформулировав цель, необходимо описать векторы движения, показывающие, каким образом компания достигнет своей стратегической цели. Отдельные «стрелочки» могут быть разнонаправленными, но суммарный вектор должен вести к цели. Такие векторы называются ключевыми показателями деятельности (KPI). После того как они сформулированы, к ним можно привязать количественную оценку. Например, сам по себе показатель удовлетворенности зарплатой достаточно субъективен. Однако можно выделить некий количественный или качественный критерий, который конкретизирует информацию, делает ее полезной с управленческой точки зрения: «Сотрудники довольны зарплатой? Да/Нет», или: «80% сотрудников довольны зарплатой». Создание показателей – хорошая предпосылка для реализации стратегических целей компании. Но недостаточная. Поставив задачу, необходимо контролировать ее выполнение. Важную роль здесь играют формирование и реализация бюджетной политики компании, а тсновании пирамиды лежат так называемые бизнес-процессы компании. Именно они автоматизируются с помощью внедряемой ERP-системы. Собственно, чтобы пирамида работала, ERP-систему иметь необязательно. Бухгалтер, считая на счетах, может создать отчет, который дойдет до верхнего уровня и покажет, куда движется компания. Весь вопрос в степени запаздывания такой информации. Оперативное управление должно быть оперативным, то есть обеспечивать быстрое реагирование на произошедшее событие. Именно для этого и нужна ERP-система, которая (в отличие от систем класса MRP) планирует ресурсы в рамках всей компании: и производство, и денежные потоки, и многое другое. Как мы уже говорили, ERP-система автоматизирует бизнес-процессы, тем самым способствуя достижению стратегических целей компании. Чего нельзя сказать, например, о бухгалтерской системе, которая предоставляет информацию лишь об одном «кусочке» компании, не позволяя отслеживать реализацию стратегии в целом. Процесс внедрения ERP-системы строится обратным способом по отношению к процессу предпроектного обследования и создания показателей. Если до сих пор мы смотрели на пирамиду «сверху-вниз», то теперь пойдем «от подножия к вершине». Соответственно, в первую очередь автоматизируются бизнес-процессы, затем – отчетность, после нее – бюджеты. В итоге мы получаем ключевые показатели, которые в том или ином виде попадают на стол руководству, «рапортуя» о текущем состоянии компании. Условия успеха Для успешного внедрения ERP-системы необходимо несколько факторов: грамотные специалисты; четко прописанные бизнес-процессы, требующие автоматизации; уяснение того, как эти бизнес-процессы соотносятся с функциональностью системы; понимание того, какие из бизнес-процессов с системой не соотносятся и что с этим надо делать. В последнем случае существуют два выхода: перестроить бизнес-процессы или перестроить автоматизированную систему (выбор делает сама компания с помощью консультантов). После того как предварительное обследование проведено и бизнес-процессы описаны, необходимо составить техническое задание. Это набор документов и спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее функциональности. В техническом задании бизнес-процессы и бизнес-процедуры четко привязаны к конкретным функциям, справочникам системы. В случае несоответствия указываются требуемые модификации. Как правило, техническое задание составляют консультанты с участием ИТ-специалистов компании. После этого можно приступать к внедрению. Конечно, внедрить ERP-систему компания может и без помощи консультантов. Так же как любой человек, в общем-то, в состоянии самостоятельно выполнить любую работу. Вопрос в том, сколько на это уйдет сил и времени. Когда компания приступает к автоматизации, она должна быть настроена получить результат в разумные сроки. Известен ряд случаев, когда крупные организации в течение многих лет внедряли «тяжелые» ли, что им это больше не нужно. Потому что до результата еще далеко, а денег и времени потрачено уже слишком много. Систему, в буквальном смысле слова, клали на полку. Руководитель, решившийся на внедрение ERP-системы, должен понимать, что у сотрудников его компании уже есть работа, которую им надо выполнять. Можно заставить людей трудиться сверхурочно, мотивировав их каким-либо образом, но этого недостаточно. Чтобы внедрение не превратилось в безнадежный «долгострой», необходима команда, которая занимается исключительно этим проектом. И лучше, если она будет состоять из профессионалов – людей, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им как минимум не придется изобретать велосипед и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни и сотни компаний, внедряющих ERP. Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам, – их независимость от генерального директора или владельца предприятия. Как мы уже говорили, внедрение ERP-системы требует большого предварительного обследования, пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности. Еще одно преимущество внешнего консультанта – возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, может воспринимать положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры организации. Он сам находится в той «колее», по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему сделать это может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой – свежий взгляд на состояние данной организации. Светофор для директора Внедрение ERP-системы может быть успешным только в том случае, если оно не будет для компании и консультантов самоцелью. Надо помнить, что основная задача – не установить и настроить те или иные модули, а автоматизировать определенные бизнес-процессы. Только в этом случае можно обеспечить прочную связь между началом и окончанием проекта, который может продолжаться несколько лет и состоять из множества этапов. Каждый небольшой шаг будет иметь четкий критерий завершения и успешности. Каждый участок – законченное и самодостаточное звено. Если мы говорим, что автоматизировали бухгалтерию, значит она уже может работать в системе, независимо от того, автоматизировано ли, например, производство. Когда все звенья готовы и «нанизаны» на общий стержень, можно считать, что запуск системы в целом состоялся. Система успее отчеты, которые необходимы для построения ключевых показателей и представления их в виде панели руководителя. В идеале руководитель должен видеть на своем рабочем столе нечто вроде светофора: зеленая лампочка – все хорошо, желтая – внимание, красная лампочка – все плохо. Для более детального анализа используется технология drill-down, позволяющая «проваливаться» на более низкие уровни и получать информацию об источниках неудовлетворительных данных и владельцах «проблемных» задач. Однако, чтобы получить такой результат, необходимо с самого начала оценивать проект не с точки зрения автоматизации, а с точки зрения стратегического управления, то есть смотреть на него с самой вершины описанной нами пирамиды. Именно такой взгляд свойствен хорошему консультанту. «Ну и что? Дальше что?» Система внедрена. Цель достигнута? Конечно, но почивать на лаврах рано. Как и навсегда прощаться с вашими консультантами. Не будем подробно останавливаться на необходимости обучить сотрудников работе с новой системой и обеспечить техническую поддержку – это достаточно очевидно. Есть еще один важный момент и еще одна большая задача для консультантов. Дело в том, что все проведенные построения, как на уровне ключевых показателей, так и на уровне самой системы, – не навсегда. Любой бизнес имеет свойство расти, развиваться, а иногда меняться кардинально. В соответствии с этим необходимо пересматривать стратегию, цели, критерии их достижения, бизнес-процессы и способ их автоматизации. Возможность таких изменений необходимо предусматривать еще на стадии проектировки системы, чтобы в дальнейшем не переделывать все целиком. Настройка системы, создание новых отчетов, обучение персонала и даже (чего греха таить) исправление допущенных ошибок – все эти задачи ложатся на плечи консультантов уже после внедрения системы и запуска ее в эксплуатацию. Таким образом, на каждом этапе проекта по внедрению ERP-системы консультант выполняет различные функции и выступает в разных ипостасях. Он и аналитик, и руководитель, и контролер, и психолог, и помощник. Важно, чтобы при этом истинной его целью было не установить и настроить в компании некие модули некой системы, а помочь предприятию выйти на новый уровень управления и контроля за реализацией стратегии. Тогда он действительно будет способствовать скорейшему достижению целей проекта, привнеся в него свой профессионализм, независимость, свежий взгляд, опыт и масштабность оценки.. *** ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ Десять заповедей руководителя, решившегося на внедрение системы автоматизации 1. Внедрение – не роскошь, а необходимость. Внедрение должно иметь бизнес и экономическое обоснование. Во-первых, речь может идти об автоматизации существующих бизнес-процессов. Во-вторых, цель автоматизации может состоять в реорганизации бизнес-процессов. В любом случае руководство компаниирмы. 2. Одно внедрение приравнивается к трем пожарам. Да, головной боли у вас определенно прибавится. Но коль скоро необходимость внедрения объективна, сопротивляться ему – дело бесперспективное. Лучше с самого начала занять в процессе достойное место. 3. Внедрение не сводится к покупке коробки. Любой софт требует сопровождения. Деловой особенно. 4. Самостоятельное внедрение так же эффективно, как и самолечение. Простых областей учета и управления нет. На изучение и кодирование потребуются месяцы и годы работы. Ответственность огромна. Результаты призрачны. 5. Вам нужны не контрагенты, а союзники. Организация, осуществляющая внедрение, должна быть не только безукоризненна в профессиональном отношении, но и пользоваться доверием компании. Во внедрение обязательно будут вовлечены руководство и предметные специалисты заказчика, неизбежны разного рода проблемы, поэтому необходима уверенность в том, что консалтеры компанию «не подставят» в трудный момент. 6. Всякой коробке свое время. Покупать коробку лучше всего только перед началом опытной эксплуатации, ни в коем случае в начале проекта. 7. Не верь словам. Не давайте себя увлечь красивыми словами про консалтинг, реинжиниринг и предпроектные обследования. Разумеется, все это может оказаться необходимым, но консалтеры должны конкретно сказать, что, когда, на каком этапе вы получите. 8. Ваша ответственность должна соответствовать вашим полномочиям. Принятие решений по управленческим и учетным вопросам входит в компетенцию руководства компании. Поэтому ответственность по ключевым вопросам должны нести руководители предприятия, а не консалтинговая компания. Это аксиома. 9. За работу системы придется отвечать и через год, и через три. Без знания перспектив развития бизнеса предприятия невозможно ответственно принимать решения, касающиеся автоматизации сегодняшних бизнес-процессов. Поэтому уже на первом этапе внедрения необходимо выработать планы развития фирмы и IT-подразделения. 10. Ваша позиция и авторитет будут зависеть от результатов внедрения. Успешное внедрение будет вашей заслугой, и это справедливо. За постановку задачи и экономическую сторону дела отвечают руководство и конкретные предметные специалисты предприятия, за выполнение работ, качество и сроки – фирма, осуществляющая внедрение. Поэтому важно вовремя разграничить обязанности. Алексей Федосеев, компания «Инталев» *** Главная страница / Архитектура отрасли |