|
|
  |
Главная страница / Промышленное строительство Блог командного духаСильная ювелирная промышленность Свердловской области - миф. Поддерживают его лишь традиционно бытующее мнение об Урале как о «каменном поясе России» да выставочные презентации дизайнерских украшений: так, в начале сентября свердловские мастера увезли с очередной международной выставки «Ювелир» в Москве две золотые медали из девяти. На самом деле ситуация далека от блестящей. Свердловский ювелирный рынок, по оценкам как местных, так и московских производителей, мал и тенист. : Константин Зубов По официальным данным, предоставленным комитетом по бытовому обслуживанию населения администрации Екатеринбурга, в городе зарегистрировано 50 производств и мастерских, причем половина из них занимается только ремонтом или производством из лома. Среди тех, кто специализируется на крупном производстве, участники рынка выделяют четыре компании: «Ювелиры Урала», «Эрми», «Ювелирный дом» и холдинг «Рифеста». Кроме того, в столице Среднего Урала действуют около десятка небольших производств, а также художники, работающие «штучно», в премиум-сегменте. «Выходя с розничной сетью на Урал, местных производителей как серьезных конкурентов мы даже в расчет не принимали, - рассказывает екатеринбургский представитель Московского ювелирного завода Юлия Герц. - Условия для развития ювелирной промышленности в Екатеринбурге и Свердловской области не самые лучшие: рабочая сила дорогая, арендная плата высокая, кадров не хватает. Мы открываем заводы там, где себестоимость ниже, например в Армении». Поэтому сети ювелирных салонов федералы расширяют, но с организацией собственного производства не спешат: рентабельность розничной торговли ювелирной продукцией в несколько раз выше, чем их производства. Исключение - московская компания «Адамас», открывшая в апреле завод в Екатеринбурге. От эскиза до прилавкаНа вопрос, как выстроен производственный процесс на ювелирном заводе, как правило, получаешь один ответ: дизайнеры готовят эскиз, он утверждается, запускается в работу, затем образец дорабатывается и уходит в производство. Часть украшений делают методом отливки или штамповки, часть - вручную. После выпуска партию отправляют в пробирную мастерскую, а после получения пробы - в продажу. Весь цикл занимает от 2 до 4 месяцев. Именно из-за его длительности, отмечают промышленники, возникают сложности: сырье закупают по предоплате, а прибыль от продажи ювелирных изделий получают в лучшем случае через квартал. Некоторые изделия, не найдя покупателя, могут лежать на витрине годами. Кроме украшений от уральских ювелиров, на прилавках свердловских магазинов представлена продукция отечественных заводов (московских, санкт-петербургских, костромских), а также импорт. При этом совокупная доля официальных производителей любого происхождения, по оценке директора компании «Эрми» Андрея Ялунина, не превышает 40%. Остальное - теневой сектор. С сырьем - тоже без затей. Официальные производители покупают его в банках (золото и другие драгметаллы) и у компаний, специализирующихся на продаже драгоценных камней. Местные официальные производители предпочитают ориентироваться на состоятельного покупателя и производят, как правило, эксклюзивную или мелкосерийную продукцию - от нескольких десятков до двух-трех сотен в партии. (Исключение - «Ювелиры Урала», где 60% продукции - крупносерийка.) Прибыль делается не за счет больших объемов производства, а за счет дорогих уникальных украшений. Если цена на изделия, производимые большими сериями, - от 600 рублей за грамм, индивидуальные и мелкосерийные обойдутся в среднем в пять раз дороже. Стоимость таких украшений с драгоценными камнями может достигать нескольких миллионов рублей. Хранить в темном местеВ отличие от официальных производителей, схемы работы теневиков гораздо более разнообразны. Самую простую описал ювелир, работающий на одном из подпольных производств Екатеринбурга: А вот по поводу совмещения производственного и розничного секторов в рамках одной компании ведутся споры. «Розница - это совершенно другой бизнес, - уверена коммерческий директор компании “Ювелиры Урала” Светлана Храмова, - поэтому у нас открыт только один салон при заводе, но он выполняет роль скорее “выставочного стенда”, чем источника дохода». Другие компании, напротив, открывают сеть ювелирных магазинов, в которых реализуют как собственную продукцию, так и изделия других производителей. Например, в холдинг «Рифеста» входит сеть одноименных бутиков и ювелирных магазинов «Алмаз клуб», компания «Ювелирный дом» также владеет сетью ювелирных салонов в Екатеринбурге и Свердловской области. Еще проще с производителями из Турции, Египта, стран Азии: привозишь партию украшений, перебиваешь клейма или приделываешь к цепочкам и браслетам уже имеющиеся колечки с проставленными пробами от российских украшений. Себестоимость производства там ниже, чем у российских ювелиров: во-первых, дешевая рабочая сила, во-вторых, сплав, из которого изготавливается украшение, может содержать очень незначительную долю золота, остальное - присадки. Многие из них добавлять в золото просто нельзя, оно становится очень хрупким, и долго такое украшение не проживет. - Открывается ювелирный магазин, при нем - мастерская по починке изделий и ломбард. Официально все разрешения есть: на скупку лома драгметаллов, на работу с ним, на продажу ювелирных изделий. И никто особенно не вникает в то, что мастерская по большей части не ремонтирует, а производит собственную продукцию. А даже если кто и заинтересуется, договориться можно всегда. Сырье на таких предприятиях, понятно, никто не покупает официально в банках, как это делают крупные заводы. Существует стройная цепочка - от ломбарда и вокзальных парней «золото-доллары-покупаю-дорого» до нас. Скупщик может приобрести золото по 200 рублей за грамм (если человек решил продать ему лом драгметаллов, значит, у него есть причины не продавать его официально и дороже). До нас оно доходит, скажем, по 350 - 370 рублей за грамм. Это все равно дешевле, чем по официальному курсу: свыше 500 рублей плюс налоги. Поэтому при розничной продаже можно демпинговать. И все довольны: каждый из участников получил свою прибыль, а потребитель приобрел украшение подешевле. Он вряд ли заинтересуется, из чьих зубных коронок изготовлено его обручальное кольцо. Однако попытки выяснить, как следует бороться с теневым сектором на ювелирном рынке, наткнулись на полное непонимание со стороны официальных производителей. «Если нелегальные украшения производятся и привозятся, значит, этот сектор кому-то нужен», - комментирует один из участников рынка. Складывается впечатление, что местные производители просто поделили рынок с теневиками. Первые заняли нишу производства более дорогих, индивидуальных или мелкосерийных изделий. Вторые отдают предпочтение массовке. «Они не хотят рисковать, поэтому привозят или производят недорогой стандарт, классику, которая всегда найдет своего покупателя», - объясняет Андрей Ялунин. - Теневой сектор очень мешает работать, - говорит Андрей Ялунин. - «Серые» ювелиры подделывают продукцию местных производителей, в том числе и нашу, продают украшения по более низким ценам, потому что не тратятся на налоги, могут позволить себе выдавать дешевые драгоценные камни за более дорогие: потребитель все равно разбирается в этом слабо. А вот бороться с легальными произведениями европейских мастеров, конкурентоспособными и качественными, местные ювелиры не смогут. «Получается забавная вещь: Италия практически не добывает собственного золота, но производит огромный объем ювелирной продукции, и она зачастую дешевле, чем у местных производителей», - сокрушается Андрей Ялунин. Почему у них дешевлеОднако, как считают местные производители, постепенно доля теневого сектора на рынке будет снижаться. «В последние несколько лет заметно выросла как покупательная способность, так и культура потребителя, - рассказывает генеральный директор группы компаний “Ювелирный дом” Виктор Тулупов, - раньше людям было все равно, где и как сделано украшение: главное - купить подешевле и навесить на себя побольше. Теперь стараются выбирать более качественные и интересные изделия». Во-вторых, сырье, на которое приходится от 50 до 90% затрат при производстве ювелирных украшений, облагается огромным количеством налогов. Так, Россия - единственная страна в мире, где взимается налог на добавленную стоимость (НДС) при покупке драгоценных металлов, пошлина в размере 20% и НДС при ввозе из-за границы драгоценных камней. «В результате отечественные изделия, по некоторым оценкам, в среднем в 1,5 раза дороже итальянских. Отсюда снижение потребительского спроса. Было бы проще, если НДС при покупке драгметаллов был отменен, и налог начислялся только на стоимость затрат при производстве и продаже ювелирных изделий», - считает генеральный директор ассоциации «Гильдия ювелиров России» Валерий Радашевич. Но предложение об отмене НДС при покупке драгметаллов в банках министерство финансов Российской федерации неоднократно отклоняло. В последнем разъяснительном письме, опубликованном в июле, сказано: «Позиция Минфина по данному вопросу не изменилась». Объяснение простое. Во-первых, «90% новых разработок в ювелирной промышленности сегодня принадлежит итальянским мастерам, оборудование тоже производят за границей, - рассказывает Светлана Храмова. - Стоимость оборудования составляет не один миллион долларов. Закупить его в необходимых объемах достаточно сложно. Мы сегодня сотрудничаем с итальянскими фирмами, например с компанией Lucente: отправляем им материал, европейские мастера на своем оборудовании плетут нам цепи и браслеты и отправляют в Россию. Несмотря на длительность производственного цикла, работать по такой схеме нам удобнее и выгоднее». Наименование затратРоссийское предприятиеЕвропейское предприятие (на примере Италии) Покупка золотаЦена лондонской биржи + 1-3% банковская маржа + 18% НДСЦена Лондонской биржи + 0,2-0,5% банковская маржа. НДС не взимается НДС на готовую продукцию18%15% Оплата процентов по кредитам15-20% годовых2-3% годовых Источник: Гильдия ювелиров России Таблица. Затраты на сырье для производства украшений у российских ювелиров значительно выше Правда, как считают эксперты Гильдии ювелиров России, увеличиваться рынок будет за счет легальных иностранных производителей, а после вступления России в ВТО при сохранении существующей законодательной базы, неконкурентоспособность российских игроков приведет к значительному их сокращению. Лучше не будет Местные игроки уверены: несмотря на существующие проблемы, ювелирный рынок будет расти. «Развитие ювелирной промышленности наблюдается, когда в стране кризис и люди вкладывают деньги в золото. Или когда экономика на подъеме - и население может тратиться на предметы роскоши. Пока покупательная способность растет, вместе с ней растет спрос на драгоценности», - считает Светлана Храмова. : Андрей Порубов Мода на искусство не проходит, но и массовой не бывает Промышленное, мелкосерийное и индивидуальное производство - такова структура ювелирной отрасли. Два ее полюса - массовка и эксклюзив. Эксклюзивными изделиями из драгоценных камней и металлов занимаются несколько десятков признанных в столице Урала мастеров. Член Союза художников России Александра Бельская занимается ювелирным делом больше 20 лет, «ювелирный роман» начался чисто по-уральски - с любви к камню. Со временем оценила и металл. Ее стиль искусствовед Татьяна Парнюк определяет как минимализм. Все предельно лаконично, без перегруженности деталями. Металл с камнем не спорят, а гармонируют. Чистый образ, подход к которому не холодноватый концептуальный, а теплый и чувственный. Иногда изделия рождаются от идеи. Например, серия брошей «Цвет радуги», само собой, из семи составляющих: серебряный мост радуги, проливающийся на землю каплями-камнями разного цвета. Иногда сам камень задает образ: кусочек горного хрусталя с природным сколом и включением хлорида выглядит как архетип рыбы; срез агата становится телом лебедя, поддерживаемого серебряным контуром. А порой результат заранее неизвестен, и возникает некая интрига между автором и камнем. Имена классиков - Леонида Устьянцева и Владислава Храмцова - уже вписаны в ювелирную историю Урала. Им на смену пришло другое поколение. Правда, музейные работники, профессиональные знатоки ювелирного искусства, перечисляют не так много имен. Заведующая отделом декоративно-прикладного искусства Екатеринбургского музея изобразительных искусств Татьяна Парнюк называет всего трех ювелиров, которые, по ее мнению, состоялись как профессионалы. Это Валерий Игнаткин, Тимаргали Емалетдинов и Александра Бельская. Мастерскую последней мне удалось посетить. …Это, скорее, небольшой цех: здесь масса станков и инструментов - для пайки, полировки, литья и прочего. Результат, конечно, будет блестеть, а процесс выглядит вполне по-рабочему. Правда, современные технологии совсем не пыльные. Например, 3D-моделирование: изделие сначала строится и программируется на компьютере, затем «выращивается» в объемном принтере, и уже готовая модель служит для отливки нужного количества деталей или целых изделий. Александра отмечает растущий спрос на эксклюзивные ювелирные изделия как тенденцию. Ситуация развивается циклично: когда ювелирка была отпущена в свободное плавание отменой государственной монополии на драгметаллы, начался период расцвета. «Славным времечком» называют индивидуалы середину 90-х годов, когда у людей появилось желание жить красиво и быть не как все, причем для многих такие желания совпали с возможностями. Кризис 1998 года вынудил немалую часть мастеров перейти к мелкосерийному производству. И лишь несколько лет назад люди расслабились и вновь смогли позволить себе приобретение авторских работ. О большинстве своих произведений Александра рассказывает, демонстрируя графии: почти все ее работы, представляемые на выставках, тут же расходятся. Часть приобретена музеями (Екатеринбургским музеем изобразительных искусств и областным музеем истории камнерезного и ювелирного искусства), часть хранится в личных коллекциях. Многие произведения выполняются по конкретному заказу. Есть и постоянные клиенты. Например, француз Жак Бонвале начал с того, что приобрел у Бельской подарок на рождество для супруги, а затем одарил изделиями уральского мастера и близких друзей. Компания « ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» - одно из крупнейших нефтесбытовых предприятий, входящих в состав ЛУКОЙЛа. Обладая большой розничной сетью АЗС, оно выступает основным игроком на топливном рынке Пермской и Кировской областей, контролирует около 20% рынка Свердловской области. В 2003 году ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт закончил присоединение дочерних нефтесбытовых компаний ЛУКОЙЛа в Свердловской и Кировской областях, а в 2004 году сконцентрировался на развитии собственной сети нефтебаз и АЗС, систем управления и контроля качества. Итоги и перспективы- Игорь Викторович, с какими результатами ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт вошел в 2005 год? Игорь Фомин - Каково содержание инвестиционной программы и ожидаемые результаты? - Рассчитываем, что в этом году наши издержки снизятся, потому что в прошлом мы провели огромную работу по их сокращению. Реализованы три большие программы. Во-первых, в Земельном кодексе изменились ставки арендной платы за землю, для нас они возросли в 11 - 30 раз. Поэтому мы выполнили программу выкупа земельных участков. Во-вторых, практически закончили оптимизацию сети АЗС и нефтебаз в Перми и Кирове. Многие заправки построены еще в 60 - 80-х годах, то есть сеть АЗС исторически сложилась. Но сетка дорог с тех пор изменилась: некоторые районы, в прошлом развивающиеся, сейчас в силу различных обстоятельств деградируют. Поэтому мы меняем сеть: строим новые высокоэффективные заправочные станции, реконструируем некоторые старые, выводим из эксплуатации малоэффективные (с малыми объемами продаж, но высокими затратами на содержание) - продаем, сдаем в аренду или ликвидируем. В-третьих, усовершенствовали структуру управления. Нефтебазы и АЗС переводим в подчинение непосредственно филиалам, что, безусловно, позволяет быстрее решать управленческие вопросы на местах, облегчает процесс вертикальных коммуникаций. Это упрощает и улучшает работу. Мы рассчитываем, что в этом году через заправочные станции продадим более 500 тыс. тонн нефтепродуктов. Цены - Каков ваш прогноз динамики цен на текущий год? - Инвестиционная программа на текущий год достаточно напряженная. Мы намерены реконструировать, построить и купить 21 АЗС. Основная доля новых заправок придется на Екатеринбург и Свердловскую область: построим шесть АЗС в Екатеринбурге, по одной - в Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском. В Перми запланированы работы только по реконструкции заправок: здесь мы не можем похвастать перспективами закупок новых земельных участков. В Кирове будем и реконструировать, и строить две новые заправки. Рассчитываем, что заработаем по итогам года столько же, сколько в 2004 году, но все будет зависеть от наценок. - Дорогое дизтопливо не находит спроса? Это естественно… - Думаю, цены на нефтепродукты останутся высокими. Следовательно, высоки будут и цены на АЗС. С точки зрения эффективности нашего бизнеса картина тоже безрадостна: на сверхдоходы мы не рассчитываем. В 2004 году наши наценки были ниже, чем в 2003-м, в этом - еще ниже. Несмотря на относительно высокую стоимость дизельного топлива, мы торгуем в убыток и не возвращаем даже транспортные издержки. Перекрываем доходами, которые получаем с бензинов. - Цены на топливо неуклонно повышаются, и у населения есть сомнения в их объективности. Может, все-таки необходимо государственное ценовое регулирование? - Проблема не в дороговизне. ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез производит дизтопливо стандарта «евро-4», который лишь недавно введен в Европе. Если бы мы могли продавать его, это серьезно улучшило бы экологическую ситуацию в наших регионах. Но объемы реализации дизтоплива и у нас, и по стране в целом в принципе невелики, 18 - 20% в структуре розничной продажи. ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез построен в середине России и не рассчитан на экспорт, за рубеж уходит только то, что не находит потребителя на внутреннем рынке: определенные объемы вакуумного газойля и дизельного топлива. Но у нас на нефтебазах один общий резервуарный парк - и для обеспечения АЗС, и для селян с муниципалами, для которых вопросы качества стоят не так остро, как для автолюбителей. Поэтому мы не можем торговать наиболее качественным, а значит, дорогим продуктом: ряд потребителей уйдет к другим операторам, у которых ниже цена, но ниже и качество топлива. Развести же резервуарный парк - очень дорогая программа. Скорее, мы дождемся, когда вырастет рынок. В Москве, Санкт-Петербурге и приграничных районах доля качественного дизельного топлива в общих объемах реализации доходит до 40%: там быстрее обновляется автомобильный парк. Этот «кто-то» - рынок, то, о чем мы столько лет мечтали и за что боролись. Нерыночных цен не бывает. Если никто не может предложить аналогичный по качеству продукт дешевле, значит, цена объективна. Рынок не отличается стихийным характером. С ростом мировых цен на нефть меняется входная цена на перерабатывающем заводе, следом меняется оптовая, а за ней розничная. Поэтому все операторы, все компании примерно в один период принимают решение об изменении цен. Но это вовсе не значит, что все мы по всей территории Российской Федерации в сговоре. - Да, у россиян до сих пор есть устойчивое ощущение, что цены кто-то специально завышает. Но договориться и установить новую цену по действующему антимонопольному законодательству невозможно: уже были примеры серьезных последствий - изъятия всего дохода, полученного от сговора. Нам это ни к чему. Но я задам элементарный вопрос: если искусственно ограничить цены на нефтепродукты, кто будет вкладывать деньги в развитие производства? И это при том что в Европе, заботящейся об экологии, в ходу стандарт «евро-4», а у нас не везде внедрен даже «евро-2». Еще можно посчитать, сколько налогов включено в цену: НДС, акцизы. Причем налоги с нефтяников берут по мировой цене, а продавать призывают по внутренним. ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукту остается на развитие максимум 5 - 6% от рыночной цены. Конечно, можно на государственном уровне поставить цель продавать очень дешевый бензин. Но его просто не будет. Я помню времена, когда люди зарабатывали на том, что могли доставать дешевые нефтепродукты; когда во время посевной в полях стояли брошенные комбайны, а селяне торговали на дорогах дизельным топливом. Наверное, кто-то и сегодня мечтает о том же: здесь закупать товар по низкой внутренней цене, продавать его на Западе по мировой и очень хорошо на этом зарабатывать. - Вызовет ли ценовую революцию вступление России в ВТО? Почему за все должны отвечать газовики и нефтяники? Их всего один миллион из 145-миллионого населения страны. Что производят и продают остальные 65 миллионов трудоспособных россиян? Надо думать не о высоких ценах на нефтепродукты, а о том, как зарабатывать больше денег. Пусть в России будет дорогой бензин, пусть он стоит даже доллар, но при этом россияне должны получать не меньше 2 тыс. долларов. Это случится тогда, когда кроме нефти и газа мы будем производить и другие востребованные на мировых рынках товары. Логистика - Игорь Викторович, по итогам 2004 года наибольшая динамика объемов реализации ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта отмечена в Свердловской области. С чем вы это связываете? - Думаю, нет. Условия вступления в ВТО у каждой страны свои. Надеюсь, переговорщики от нашего правительства добьются предоставления России соответствующих уступок, прежде всего по газу. Подорожает газ - поднимутся цены на электроэнергию, нефтепродукты, уголь. Тогда металл будет дешевле закупать в Китае, чем у наших металлургов. Наши промышленные предприятия и так работают на грани конкурентоспособности. Зачем присоединяться к ВТО им в ущерб? В Пермской и Кировской областях среднесуточная реализация нефтепродуктов ниже. Но сказать, что потребители этих регионов относятся к нам хуже, нельзя. Причина, как я уже сказал, в устаревшей сети дорог и АЗС. Благодаря проведенной работе в Кирове среднесуточная реализация в прошлом году возросла на 27% по сравнению с 2003 годом. - Главную роль сыграли два фактора: рост количества АЗС и среднесуточной реализации с одной заправки (он составил 16%). На сегодня среднесуточная реализация в Свердловской области - более 9 тонн нефтепродуктов. Это хороший показатель и по общероссийским масштабам. Такие результаты вызваны удачным расположением АЗС (мы строим их в местах, где возможен большой объем реализации), лояльным отношением жителей Екатеринбурга и Свердловской области к брэнду ЛУКОЙЛ, к нашей молодой для Среднего Урала растущей сети. - Во-первых, мелкооптовые нефтебазы неэффективны. Чтобы нефтебаза стала эффективной, она должна обеспечивать минимум 14 - 15 заправок, хорошая реализация - 200 - 250 тонн в месяц. Таким образом, эффективность определяется количеством жителей и автомобилей на конкретной территории, прогнозируемым объемом потребления. - По каким критериям вы выбираете города и регионы для разворачивания бизнеса? В-третьих, при определении количества АЗС в каждом регионе мы оцениваем уровень конкуренции, анализируем, какую долю на данном рынке можем получить исходя из наших преимуществ. Во-вторых, важное значение имеют транспортные расходы. Мы не можем, построив заправку, покупать для нее продукты у кого попало, продаем только проверенные со своих нефтебаз. И если построим заправку, скажем, в Верхней Туре, будем вынуждены возить нефтепродукты из Нижнего Тагила. Возникнут огромные транспортные издержки, которые скажутся на себестоимости бензина, на эффективности АЗС и вложений. Поэтому в Свердловской области, как и везде, в первую очередь отбирались крупные промышленные центры: Нижний Тагил, Каменск-Уральский, Первоуральск. Сейчас там располагаются наши нефтебазы, благодаря чему мы можем гарантированно обеспечивать свои заправки продуктом, контролировать его качество, предлагать конкурентоспособную цену. Надо помнить и о том, что большое количество заправок размывает продажи. - Успех на рынке определяется, во-первых, качеством продукта, во-вторых, умением довести его до потребителя. Несмотря на то, что в любой нефтяной компании на розницу и продажу АЗС приходится всего 2 - 3% выручки, это лицо компании. Люди потребляют не нефть, не мазут - они потребляют тепло, электроэнергию, бензин. Поэтому любая компания, которая дорожит своей репутацией, брэндом, уделяет приоритетное внимание качеству - топлива и обслуживания на своих заправках. - И каковы эти преимущества? - Да. В прошлом году розничные цены постоянно росли. Причем в Пермской и Кировской областях на наших АЗС цены были несколько выше, чем у других операторов. Тем не менее объемы продаж на АЗС ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта не упали, среднесуточная реализация, напротив, возросла. У компании сложился свой круг потребителей. И даже ценовые скидки, которые применяют наши конкуренты, практически не влияют на объем продаж. Доля нестабильных потребителей, которые могут уйти туда, где дешевле, составляет лишь 5%. Зато при общении с другими операторами, у которых цена на 30 - 50 копеек ниже нашей, выясняется, что если они установят нашу цену, к ним вообще никто не поедет. Это говорит о том, что потребитель выбирает качество. Качество продукта- Вы прогнозировали, что 2004-й будет годом конкуренции по качеству продукции. Прогнозы подтвердились? - Вы утверждаете, что к 2013 году вся продукция предприятия будет соответствовать требованиям европейских стандартов. Почему именно к этому времени? Дело в том, что растут продажи автомобилей импортного производства - и на территории всей России, и в Пермской, Кировской, Свердловской областях в частности. Меняется облик владельца автомобиля: появилось много молодых автолюбителей, которые, пользуясь доступными финансовыми инструментами, скажем, кредитованием, ориентируются на качественную продукцию. А поскольку у импортных автомобилей жесткие допуски по качеству, это вносит свою лепту и в картину реализации нефтепродуктов. В настоящий момент мы реализуем топливо стандарта «евро-2». Думаю, со временем выйдем на реализацию очень хорошего качественного топлива стандарта «евро-3». - Модернизация автомобильного парка произойдет за счет импортных образцов? - В стране произойдет заметная модернизация автомобильного парка, обновится парк сельхозпредприятий и муниципалов. Изменится лицо нашего потребителя. Уже сейчас приятно наблюдать, как к нам приходят сельхозпроизводители, работающие на импортном оборудовании, для которых важно качество потребляемого продукта. Постепенно обновляется парк и у муниципалов. Продукт и продвижение- Как вы поддерживаете качество продукции? - Думаю, да. Я не хотел бы выступать экспертом в этих вопросах, пусть на них отвечают специалисты. Но об этом свидетельствует высокая динамика структуры потребления нефтепродуктов с АЗС. Ни два, ни три года назад такого никто не ожидал. Мы рассчитывали на снижение потребления 76-го бензина к 2005 году. Однако на практике уже в 2004 году реализация с АЗС 76-го бензина составляла порядка 22%. Мы больше продаем 95-го бензина, в крупных промышленных городах 76-й бензин потребляется в мизерных объемах, он пользуется спросом в основном в сельской местности. Соответственно, и на ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтезе больше производится высокооктановых бензинов, чем 76-го. Думаю, эта тенденция изменит и качество продукции отечественных автомобилестроителей. Качество стоит недешево: мы вложили в развитие сети АЗС на территории трех областей 1,5 млрд рублей. Кроме крупных компаний таких лабораторий, такого аппарата квалифицированных сотрудников никто не содержит. Другим, так называемым независимым операторам, у которых одна-две заправки, гораздо сложнее обеспечить логистику доставки, контролировать места хранения, качество продукции. Они берут продукт где придется. Я не знаю примера, чтобы такой частник вел систематический контроль качества входящего нефтепродукта. Если такие операторы и обращаются к нам с просьбой провести независимую экспертизу нефтепродуктов, это, как правило, связано со спорными случаями и арбитражными разбирательствами. Лично я, если на дороге не встречаются заправки ЛУКОЙЛа, пользуюсь услугами АЗС других вертикально-интегрированных компаний. - Мы ведем контроль за качеством в специально оборудованных лабораториях, где происходит отбор проб, на всех этапах прохождения продукта: перевалке топлива железнодорожным транспортом, приеме, хранении в резервуарах и отпуске на нефтебазах, транспортировке автомобильным транспортом до АЗС и хранении на самих АЗС. Входной и выходной контроль обязателен. Мы делаем 10 тысяч анализов в год. По результатам каждой пробы выдается паспорт. Пробы хранятся на случай, если у потребителей возникнут проблемы с автотранспортом. Мы всегда поможем разобраться. Программа контроля за качеством включает также реконструкцию и установку современного оборудования по отпуску топлива. - Самое главное - представлять образ своего покупателя. Тогда можно продавать все что угодно. К сожалению, пока никто из российских операторов не может похвастать тем, что он знает своего потребителя. - Итак, есть качественный продукт. Как его донести до потребителя? - Российским потребителям надо меньше сервиса: автомойки, например, у нас не очень окупаемы, а на Западе это эффективный бизнес. Не слишком пользуются спросом и кафе. Магазины при заправках эффективны лишь в крупных городах - Москве, Санкт-Петербурге. В городах поменьше, даже таких как Екатеринбург, они, к сожалению, не востребованы: российский автолюбитель старается как можно меньше останавливаться и покупать. Таких перегонов, как он, никто в мире не делает: и расстояния большие, приходится успевать, и привычки к высокой культуре обслуживания нет. - Ваш потребитель - какой? - В расчете на будущее. Потребитель изменится, не в этом году, так лет через пять. У него возникнет потребность в АЗС мирового уровня. Это заправка, где клиенту приятно и удобно: удобно заезжать и обслуживаться, приятно от внешнего вида и интерьера. Появится потребность в удобствах при оплате нашего продукта, приобретении товаров в магазинах, пользовании услугами кафе, туалетов. И мы к этому будем готовы. Видя издалека надпись «ЛУКОЙЛ», человек будет четко понимать, какой набор услуг он может получить. - Тем не менее вы строите заправки, соответствующие мировому стандарту. Устанавливаете высокоточное, управляемое компьютером импортное оборудование, таксофоны, туалеты, открываете при АЗС магазины и кафе, развиваете мультикартовое безналичное обслуживание со скидками, ломаете голову над архитектурными, дизайнерскими решениями. Зачем все это? - Не на все 100%, но в целом - да. По России рыночная доля вертикально-интегрированных компаний составляет сегодня 10 - 15%, остальное - независимые операторы. В мире доля вертикально-интегрированных компаний - от 40 до 80%. У нас произойдут те же изменения, потому что крупные корпорации, сокращая издержки, будут предлагать более дешевый и одновременно более качественный продукт. Конкуренция - Высокое качество продукта и обслуживания стоят недешево. Значит ли это, что со временем рынок будет поделен между крупными компаниями? - Среди вертикально-интегрированных -; ТНК-ВР, Сибнефть. Ранее у Роснефти (государственное предприятие. - Ред .) не было внятной политики на рынке продаж, сейчас она появилась: во всех регионах, где присутствует компания, проводятся серьезные программы обновления заправок, контроля за качеством продуктов, которые она производит. До недавних событий бурно развивался ЮКОС. - Какие компании помимо ЛУКОЙЛа лидируют по числу АЗС и объемам розничных продаж нефтепродуктов? - Чем же отличаются услуги ВР? В наиболее экономически развитые регионы России приходят и международные компании: Shell, ВР. Первая агрессивно закрепляется на северо-западе страны, у ВР хорошая сеть АЗС на территории Москвы, она начинает продвигаться в глубь Московской области. На московском рынке цены ВР значительно выше, чем у других операторов, но при этом у них самые высокие среднесуточные продажи: 30 тонн в сутки с одной АЗС - это очень хорошо. У нас есть такие заправки, но, конечно, в меньшем количестве, чем у BP: такие объемы возможны только в мегаполисах типа Москвы. - Как считаете, иностранцы придут в регионы? - Раскрученным брэндом, качественным продуктом и сервисом. Нашим операторам пока недостает понимания, что, являясь структурными подразделениями больших корпораций, они стоят лицом к лицу с покупателем, что их бизнес, будучи клиентоориентированным, подчинен определенным законам. У BP такое понимание есть, поэтому она успешнее. - Отечественные компании консолидируются в конкурентной борьбе против зарубежных? - Со временем придут. Когда освоят самые жирные куски рынка. У них попроектный принцип финансирования: инвестировали в московскую сеть и при таких успешных объемах реализации наверняка получили достаточно высокую эффективность вложений, теперь начинают вкладывать деньги в менее эффективные области. Дальше пойдут по федеральным трассам и дойдут до регионов. У BP уже есть программа развития сети вдоль федеральных трасс. Бизнес и власть - Принято считать, что прибыльные АЗС возникают благодаря соглашениям с местной администрацией… - Нет, этого не произойдет. Зачем? Каждый найдет свою рыночную нишу и территорию. - Если вы идете навстречу администрациям, вам тоже идут навстречу? Ведь перекрестное субсидирование повышает ваши затраты… - У нас сложились устойчивые отношения с администрацией Пермской области, но при этом мы имеем и повышенные социальные обязательства. Бывает, строим АЗС, которые находятся на грани убыточности. У нас есть заправки в населенных пунктах в 10 тысяч жителей, до ближайшего города 150 км. Они содержатся за счет остальных (мы рассчитываем и контролируем эффективность каждой заправки). Сами по себе «дотационные» АЗС не смогли бы выжить. Их невозможно продать или сдать в аренду, потому что на них не заработает даже один человек. Но, идя на риск, мы понимаем, что когда-то эти заправки могут оказаться эффективными, окупятся и в перспективе принесут семи-восьмикратную выгоду. - Так и в Екатеринбурге, и в Кирове? - Казалось бы, само сотрудничество администрации с любым субъектом предпринимательства несет определенное нарушение принципа равноудаленности, принципа равных возможностей. Но есть закон, и мы сотрудничаем в рамках действующего законодательства. При строительстве заправок мы обязаны соблюдать все требования пожарных, санэпидемнадзора, экологические требования. Ни один глава администрации не может их отменить. Но при этом никто не запрещает предпринимателю с пониманием относиться к проблемам и запросам данной территории, уважать администрацию, своих потребителей. Работая на территории, проникаешься определенной культурой поведения и не можешь не обращать внимания на местную власть, на население. Поэтому описать, в чем выражается лояльность с их стороны, довольно сложно. Если попытаться пересчитать в рублях, получится, что для нас это неэффективно. Но опыт показывает, что без социальной ответственности работать невозможно. Необязательно ждать от этого конкретных рублей. Более того: если здесь возникают конкретные рубли, это уже вопрос для изучения в прокуратуре. - Я процитирую ваше итоговое интервью пермской прессе в 2003 году. Вы говорите о бизнесе ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта в Свердловской области: «Мы просто не смогли освоить те средства, которые планировали инвестировать. Этому есть два объяснения. К сожалению, компания не нашла взаимопонимания с рядом глав администраций, и они не оказали нам содействия в рамках действующего законодательства. Вторая проблема - слишком длительная процедура предварительного согласования». Теперь об Удмуртии: «Регион для нас новый, и подозреваю, что процедура отведения участков будет непростой». Значит, у администраций все-таки есть выбор: кому помогать, а кому - нет? - Да. В чем еще может проявляться лояльность администраций? Мы присмотрели место под заправку. А нам говорят: нет, в этом месте будет большой торговый центр. Мы отвечаем: прекрасно, запланируйте торговый центр с заправкой. Выставьте заправку на торги, мы постараемся победить. Нет. Почему нет? Непонятно. Или: глава администрации в течение полугода не может принять нас для рассмотрения нашего дела, а отписал это заму, который в очередной раз прогнал нас по всем кабинетам. Потом говорят, что в городе и так много заправок. - Я подчеркиваю: все происходит в рамках действующего законодательства. Но определенная доля, так сказать, самостоятельности у любого чиновника все равно остается. Во что это выливается? Надо согласовать с какой-то инстанцией строительство заправки, приглашаем проверяющего. Он говорит: у вас обнаружено вот это и это. Мы исправляем и через два месяца отправляем ему заявку на повторное рассмотрение. Он держит ее еще месяц, а через месяц приходит и говорит: обнаружено еще два недочета. Это может быть нескончаемо. Хотя все замечания проверяющий мог высказать сразу же, не тянуть месяц с заявкой. Да, чиновник обязан рассмотреть заявку в течение месяца, но ему не запрещено сделать это за день, принять документы по электронной почте, а не адресовать нас к «единому окну», откуда документы разойдутся непонятно куда. - Насколько распространен тендерный принцип размещения АЗС? Мы предлагаем сотрудничество на основе взаимопонимания и в рамках действующего законодательства. Нам невыгодно поступать иначе. Ну, уговорим какого-то чиновника подписать бумаги с нарушением закона, а завтра придет прокурор и опротестует принятое решение. И последствия - штрафы, закрытие объектов, изъятие земельных участков - в большей степени коснутся нас. Вот с мэрией Екатеринбурга у нас сложились хорошие отношения. Иногда нам даже помогают найти совместные решения с другими инстанциями, не применяют административное воздействие. Компания «Свердловскнефтепродукт» принадлежит администрации, но мы находимся с ней на равных. Дополнительные материалы: - Этот вопрос относится к местному законодательству. В каждом регионе свои принципы. В Перми все земельные участки под заправки выставляются на тендеры. В Екатеринбурге и Кирове заключаются соглашения с администрацией: мы деньгами участвуем в развитии города, спонсируем определенные проекты, взамен нам выделяются земельные участки. Все на открытых условиях, никаких тайн. Я думаю, этот принцип доступен и остальным компаниям, но не у каждого есть соответствующие деньги. Вкладывать в развитие АЗС 270 млн рублей в год - это не каждому под силу. ФГУП ПО «Уральский оптико-механический завод» ведет историю с 1850 года. Тогда немецкий подданный Теодор Швабе создал в Москве предприятие, занимающееся производством и продажей геодезических и медицинских инструментов, оптических принадлежностей. После революции предприятие национализировали, во время Великой Отечественной войны эвакуировали на Урал. : Андрей Порубов - Сергей Валерьевич, каково соотношение производства гражданской и специальной продукции? УОМЗ сохранил научный и технологический потенциал бывшей советской оборонки. Сегодня это одно из ведущих предприятий России в сфере разработки и производства оптико-электронных приборов военного и гражданского назначения. Основной инстинкт- УОМЗ активно участвует в создании оборонного холдинга по производству оптических систем. Расскажите об этом. - Спецтехника - 52%, гражданская - 48%. В советские времена «гражданка» составляла небольшую долю, но теперь она крайне интересна: приносит прибыль, позволяет выходить на новые рынки, служит стабилизирующим производство фактором. Сегодня работа с министерством обороны меняется в лучшую сторону (подписываются долгосрочные контракты, идет хорошее финансирование). Однако и производство гражданской продукции для УОМЗа не менее важно: оно дает равномерные продажи, загрузку и поступления денежных средств. К 2011 году мы планируем довести долю «гражданки» в общем объеме до 60%, в идеале хотелось бы 70%. Причем мы определили для себя очень серьезный критерий: такая продукция должна быть только наукоемкой. В советские времена предприятию устанавливали план и номенклатуру производства сверху. Теперь мы работаем в рыночных условиях, а они требуют, чтобы техника прежде всего была интеллектуальной и востребованной на рынке. - Недавно появилась информация о том, что УОМЗ на своей базе готовится создать с французской компанией SAGEM DS совместное предприятие по производству и сервисному обслуживанию тепловизоров третьего поколения. Это будет, по сути, первое в России СП техники специального назначения. Как вам удалось уговорить государство в лице Рособорон-экспорта? - Вся предварительная работа и обсуждения уже закончены. Рабочее название холдинга - «Оптические системы и технологии». В этом году на межправительственной комиссии мною был доложен и защищен проект создания холдинга, сейчас все необходимые документы направлены в правительство РФ. Основная сложность заключается в том, что оптико-электронные системы и приборы - не конечный продукт, они производятся разными, зачастую конкурирующими оптическими заводами. Некоторые обладают устаревшими основными фондами, на других требуется улучшение кадровой политики и повышение экономической эффективности, управляемости бизнес-процессами. Поэтому при создании холдинга крайне важно концентрировать производственный и научный потенциал всех участников. В век глобальной конкуренции, чтобы стать современной и динамично развивающейся компанией, нам необходимо в сжатые сроки пройти все необходимые интеграционные процессы. - А французские политики и чиновники не протестуют против создания таких предприятий? Все-таки это передача новейших технологий. - Нам не пришлось никого уговаривать: для них это интересное и важное направление. Мы нашли понимание со стороны всех государственных структур и уже оформляем разрешительные документы. УОМЗ и дальше будет двигаться в направлении создания подобных СП. Почему бы и нет, если зарубежные партнеры согласны, а наше Минобороны понимает, что интересы национальной безопасности не ущемляются ни на йоту? Мы получили принципиальное согласие от французских партнеров на передачу технологий: они необходимы нам как предприятию, в них заинтересованы наши заказчики. Если проект будет реализован, это станет прецедентом передачи технологий такого уровня в Россию. Также при содействии Рособоронэкспорта и других государственных структур мы ведем переговоры с французской фирмой Thales о производстве подвесных бортовых контейнеров с лазерным целеуказателем. У нас уже есть опыт сотрудничества с этой фирмой. В частности мы освоили выпуск и успешно продаем спутниковые приемники GPS-навигации, совмещенные с отечественной системой ГЛОНАСС. - Что вам нужно от иностранцев - технологии, обучение кадров, производственное оборудование? - По крайней мере, я знаю, что французские партнеры получили разрешительные документы на первые шаги. На остальные действия они также оформляют документы. Работает российско-французская рабочая группа, на которой обсуждаются подобные вопросы. Идет нормальный диалог, никаких отрицательных моментов мы пока не видим. Ничто человеческое- Завод намерен стать одним из учредителей холдинга медицинской техники. В каком состоянии его создание и что он из себя будет представлять? - Во-первых, нужно ответить на вопрос, чего зарубежные партнеры хотят от нас. Они хотят, чтобы российский рынок приоткрылся для поставок их продукции. Но здесь действует непреложное правило: открытие рынка возможно только через участие российских предприятий в производстве техники. Мы в свою очередь заинтересованы в приобретении дополнительных технологий, в обмене научным и практическим опытом. Вот такая обоюдная выгода. То же касается и производства гражданской продукции. Возьмем, к примеру, медицинскую технику. Наше предприятие - одно из немногих среди российских производителей, принимающее участие в международной медицинской выставке в Дюссельдорфе. На ней мы представляем богатую экспозицию, включающую новейшие разработки. Там видят, что наша продукция - сосредоточение всего лучшего, что наработано международной кооперацией, и воспринимают предприятие должным образом. Можно с уверенностью сказать, что на этой выставке УОМЗ - равный среди равных. Мы проводим много интересных переговоров, тем самым на перспективу расширяя долю своего участия на международных рынках. А другого варианта развития предприятия, кроме объединения усилий с зарубежными партнерами и выхода на мировой рынок, нет. - Предполагается ли вхождение в медицинский холдинг иностранных компаний? - Завершены предварительные переговоры с ключевыми производителями медицинской техники в нашей стране. Логика событий подталкивает к объединению: российским предприятиям приходится конкурировать между собой, а главное - с зарубежными поставщиками. Каждое предприятие в отдельности обладает каким-либо конкурентным преимуществом. У нашего завода есть мощный конструкторский и производственный потенциал, разветвленная сеть сбытовых филиалов во всех российских регионах и за рубежом. Объединив усилия, мы сможем выходить на рынок с более конкурентоспособной продукцией. Среди медицинских фирм России мало таких, которые бы успешно работали на рынках развитых стран. А УОМЗ поставляет свою продукцию, например инкубаторы для выхаживания новорожденных, не только в развивающиеся Сирию и Алжир, но и в Италию, Германию и многие другие страны. Это налаженные связи, и мы готовы развивать их в рамках холдинга. Мне кажется, объединение позволит решить вопросы активного освоения новой продукции и выхода на новые рынки, получить хорошую экономическую выгоду. Реализация этого проекта происходит при активной поддержке губернатора Свердловской области Эдуарда Росселя и председателя правительства области Виктора Кокшарова. - Недавно на встрече в нашей редакции Виктор Кокшаров перечислял перспективные проекты в деревопереработке, назвал в том числе и УОМЗ. Это-то вам зачем? - Это возможно. У УОМЗа налажены партнерские отношения с компанией Siemens, начато совместное производство шестисрезовых компьютерных томографов на нашей базе. Так что, думаю, предложение о вхождении в холдинг будет для них интересно. В рамках этого проекта предполагается организовать в поселке Шаля (там у нас своя промышленная площадка) производство OSB-плит. Технология позволяет из переработанной древесины получать конструкции с колоссальными возможностями. Деревянная плита по прочности аналогична бетонным или кирпичным перегородкам, может служить и несущей. Дополнительных затрат на соблюдение прочностных характеристик дома не требуется. По этой технологии за рубежом строятся даже многоэтажные здания. Помимо всего прочего это будет безотходное производство. - К нам на завод приходит очень много молодежи. Средний возраст сотрудников - 41 год, около 2 тыс. человек - моложе тридцати. Им надо где-то жить, создавать семьи. На предприятии реализуется программа ипотечного кредитования, но ситуация на рынке приводит к противоречию: чем больше становится реальная зарплата (с начала года у нас она выросла на 24%), тем выше строители поднимают цены на квартиры. Большая масса людей, которая могла бы быть охвачена такими жилищными проектами, сегодня в режиме ожидания. Поэтому мы рассмотрели проект современной технологии деревопереработки и строительства жилых домов. Их основное конкурентное преимущество - быстрое строительство. Опыт Канады, США, Западной Европы показывает: подобные дома достаточно надежные и теплые, экономически выгодные для покупателя. - Проект требует проведения подготовительных мероприятий: нужно подвести газ, создать соответствующую инфраструктуру. Эдуард Россель уже дал соответствующие поручения в ходе выездного совещания в Шале. К концу 2009 - началу 2010 года, если все пойдет по плану, можно развернуть производство. Необходимые инвестиции - 100 млн евро, окупаемость проекта - чуть более четырех лет. Мы уже провели предварительные переговоры с Банком развития и внешнеэкономической деятельности, а также с Уральским банком Сбербанка России о финансировании проекта: понимание находим. - В какие сроки оно будет создано, каков объем инвестиций? - Мы надеемся получить землеотводы близ Екатеринбурга и строить там коттеджные поселки эконом-класса. Возможно, готовые деревянные конструкции будут отправляться на экспорт. На рынках Европы и США, несмотря на ипотечный кризис, сохраняется высокий спрос на продукцию глубокой деревопереработки. Да и правительство РФ, и губернатор Свердловской области поддерживают развитие этого направления. - Где будут возводиться такие дома? Три года назад я с трудом взял в банке первый большой кредит. Тогда мне казалось, что если дадут столько денег, сколько я попрошу, да еще под выгодный процент, я совершу прорыв, выведу компанию на новые рубежи. Прошло время. Банки наперебой предлагают свои услуги, прельщают уступками и персональными условиями, но деньги перестали казаться мне важным фактором успеха в бизнесе. Теперь, общаясь с предпринимателями, я стараюсь выведать секрет командного духа, если он присутствует в компании. Армен Петросян Во множестве знакомых мне компаний предприниматель видит в коллективе не оркестр, а взвод солдат на плацу. Командир, в отличие от дирижера, читает не с партитуры, а с устава строевой службы. Согласитесь, разница есть. В армии приказы не обсуждаются, а оркестру надо пояснить, почему вы выбрали для исполнения именно это произведение. Так вы продаете свои идеи, обмениваете их на согласие музыкантов оркестра профессионально исполнять свои партии. Продавая чтото нематериальное, вы всегда продаете себя. Вам платят деньгами или вниманием за возможность взаимодействовать с вами ради достижения определенных результатов. Уловить черты духа непросто, еще сложнее другим объяснить, что это такое. Почему сотни оркестров исполняют одни и те же произведения, по одним и тем же нотам, с тем же количеством инструментов, но некоторые пользуются всемирной славой, а другие выступают в полупустых залах провинциальных филармоний? Что такого делают выдающиеся дирижеры, читая ноты и управляя оркестром? Что происходит между музыкантами именитых коллективов и слушателями? Что заставляет людей в зале плакать от избытка чувств? Этими вопросами я задаюсь, хотя интерес мой лежит в плоскости, далекой от теории музыки. Я хочу знать, как создать в компании атмосферу, которая бы объединяла членов команды, связывала нас с партнерами и клиентами. Начинать надо с себя. Бессмысленно рассуждать о командном духе там, где неясны позиция, убеждения и миссия самого предпринимателя. Следующий этап - выяснение устремлений ваших работников. Каждый год все члены моей команды пишут мне письма по электронной почте, в которых излагают видение собственного развития на три года вперед. В октябре я буду знать, каким видит себя каждый в 2010 году. После на общем собрании я расскажу, какой видится к этому времени наша компания мне. Зачем это надо? Не только для того, чтобы мы лучше понимали друг друга. Командный дух в моем представлении - это переплетение жизненных целей и намерений всех членов команды. Переплетая свои видения будущего, мы делаем компанию сильнее. Без этого коллектив - всего лишь вереница отрезковработников, которые соединяются в точке перехода ответственности или на пересечении функциональных обязанностей. Командный дух сплетает коллектив в прочную веревку, способную вытянуть большие дела. Сам я начал с того, что сделал свои намерения прозрачными для сотрудников и подчиненных с помощью собственного блога. Знаю, что его ежедневно посещают работники моей компании. Многих, кто обращается ко мне за консультациями по поводу создания собственных интернетресурсов, настораживает подобная открытость. Этот страх преодолим. Вы получаете гораздо больше, чем просто площадку для самовыражения. Вы получаете инструмент, многократно усиливающий значение слов, произносимых вами на совещаниях или переговорах. Люди могут их сопоставить с вашими взглядами на жизнь, интересами и наклонностями. Авторитета, в основе которого лежит должность или право собственности на компанию, сегодня уже недостаточно. Подчиненные остро чувствуют, когда функции руководителя являются продолжением его личности, а когда - лишь формальным выполнением предписанного. А ведь нужно еще дать возможность высказаться всем… Что еще нужно для того, чтобы в компании появился командный дух? Одного «обмена информацией о намерениях» недостаточно. Необходимо постоянно согласовывать позицию каждого с представлениями других и с миссией компании. Я с трудом верю, что комуто удается делать это на совещаниях. Даже небольшой коллектив, до пятидесяти человек, вряд ли получится собирать вместе болееменее регулярно. Семью, друзей скрепляют общие воспоминания, переживания и желание шагать по жизни вместе. Для компаний, чьи коллективы неизбежно меняются, гораздо более значимо единое представление всех сотрудников о будущем, причастность к общему важному делу. Командный дух создает среду, которая делает работу комфортной и эффективной. На работе мы не просто отрабатываем зарплату, мы прежде всего живем. И если при этом нас окружают люди со схожими устремлениями - это здорово. Мне на помощь вновь пришел интернет. Год назад мы запустили внутренний блог компании. Вероятно, когданибудь корпоративные газеты уступят место онлайновым изданиям, а те со временем превратятся в блоги. У меня это произошло уже сегодня. Блог позволяет мне в любое время общаться с каждым в отдельности и со всеми вместе одновременно. Блог помог создать обстановку, к которой мы не сразу привыкли. Поначалу некоторым сотрудникам казалось, что они говорят в пустоту. Теперь каждый уверен, что будет услышан всей командой. Блог помогает понимать друг друга, координировать планы, делиться мечтами. Если меня спросят, где обитает командный дух нашей компании, я, не задумываясь, назову блог. Помните роман Патрика Зюскинда? Уподобьтесь парфюмеру, принюхиваясь к ароматам того или иного бизнеса: ищите дух. Когда ресурсы становятся доступными, цена перестает быть главным конкурентным преимуществом, побеждать на рынке начинают те, кто сильнее духом, - компании, объединяющие людей чемто большим, чем стремление вместе зарабатывать на жизнь. Главным становится убежденность, мотивированность персонала, которая позволяет творчески использовать его потенциал для создания бренда товара и компании. Вступая в контакт с потребителями товаров и услуг компании, командный дух превращается в бренд. Будущее за брендами. Но это уже другая история. Главная страница / Промышленное строительство |