|
|
  |
Главная страница / Промышленное строительство На родине - в пленуМежду тем планы Евразхолдинга могут быть серьезно скорректированы. Федеральная служба по финансовым рынкам России (ФСФР) может отложить дату выхода Евразхолдинга на международный рынок заимствований. Люксембургская управляющая компания Evraz Group (управляет группой «Евразхолдинг») объявила в западных СМИ о планах выхода на международный рынок IPO. В июне 2005 года она намерена разместить на Лондонской фондовой бирже акции в виде глобальных депозитарных расписок (GDR). Это вторая металлургическая группа, имеющая активы на Урале (среди ее дочерних предприятий - Нижнетагильский металлургический комбинат), которая решилась привлечь иностранных инвесторов через публичное размещение акций на западных площадках. В 2004 году стальная группа «Мечел», реализовав подобный проект, привлекла 335,1 млн долларов. Евразхолдинг планирует получить 500 млн долларов: размещение может стать самым крупным среди металлургических компаний России. По сообщениям западных СМИ, компания намерена выпустить дополнительную эмиссию акций в размере 10%. По мнению начальника аналитического отдела ИК «Уником Партнер» Павла Данилова, инвесторы, безусловно, проявят интерес к этой компании, однако они будут ждать следующего шага в консолидации бизнеса - перехода всех предприятий группы на единую акцию: «В этом заключается потенциал привлекательности Евразхолдинга. Очевидно, понимая это, компания выводит рынок только 10% акций, тогда как обычно эмитенты, чтобы создать заметную ликвидность, размещают до 25%. Думаю, Евразхолдинг через какое-то время выпустит еще 10, а может, и 15% акций». ФСФР направит запрос в адрес Лондонской фондовой биржи, чтобы она предъявляла к таким эмитентам требования в соответствии с российским законодательством. «Если Лондонская фондовая биржа согласится с этим предложением, не исключено, Евразхолдингу придется перенести сроки IPO», - предполагает Павел Данилов. ФСФР выпустила официальное заявление, в котором заявила «о недопустимости размещения акций российскими эмитентами на иностранных биржах без разрешения ФСФР». Регулятор приводит в пример компанию Pyaterochka Holding N.V. Она зарегистрирована в Нидерландах, но, по мнению ФСФР, фактически является российской: ее основные активы находятся в стране, и значит, торговый холдинг должен был обратиться за разрешением к российскому регулятору. Есть два противоположных, но равно квалифицированных взгляда на моду. Коко Шанель считала, что мода не состоится, пока не выйдет на улицу. Некоторые современные дизайнеры говорят, что мода умирает, выходя на улицу. Дело, возможно, в терминах: в одном случае речь идет о дизайнерской идее, в другом - о ее промышленном воплощении. Когда идея овладевает массами, она создает новое качество: в политике - революцию, в моде - индустрию. Мода сиюминутна, потому и остра. Ткань ее изменчива, колеблется как воздух. Но этот воздушный замок покоится на прочном фундаменте производства. Индустрия сиюминутного.В личности Натальи Соломеиной, создавшей в Екатеринбурге полноценное модное предприятие «Соло-дизайн», присутствует противоречивая гармония, характерная для сферы моды как таковой. В ней соединяются эмоциональность и взвешенность, максимальный прагматизм и тонкое чувство красоты. Она равно успешно продумывает как маркетинговые ходы или последовательность обновления оборудования - так и новую эпатажную коллекцию. Она делает вещи, заставляющие трепетать специалистов («Какая неожиданная линия! Какой изощренный подход к традиционной мужской сорочке!»), а высшую награду уральской недели прет-а-порте «Бриллиантовую пуговицу» получает с формулировкой: «Это захотят покупать». Наталья Соломеина В начале была идеяПосле окончания вуза (Наталья - из первого выпуска кафедры дизайна одежды Уральской архитектурно-художественной академии) и работы на производстве около года ушло на разработку проекта собственного предприятия, сбор команды и поиск инвесторов. Кто такая Наталья Соломеина, еще никто не знал, кроме родителей и друзей. А время было непростое. В 1996 году индустрии моды в России не существовало. Легкая промышленность лежала на боку, частные кооперативы отшивали исключительно иностранные брэнды. Наталья же, прочно стоящая на фундаменте классического образования, сразу решила действовать не как большинство (создать ателье, а там как бог пошлет), а как положено. Она изначально замахнулась на модный дом. Что уникально, нашла под него инвесторов, хотя деньги тогда жаждали быстрой отдачи, вкладываться в моду было мягко говоря немодно, жестко говоря - невыгодно. Модный дом - не просто красивое название. Это точка, в которой сходятся идеи и их воплощение. Здесь не только производят одежду - здесь рождаются тренды, формирующие стиль. И это совершенно определенная структура, в которой в миниатюре представлена та же схема, что и в империи моды в целом. На Урале модных домов пока единицы. «Соло-дизайн» представляет собой дизайнерский центр, ателье (индпошив), производственную линию пошива «массовки» мелкой серии и корпоративной одежды, скорняжную мастерскую. За девять лет существования внутренняя система предприятия менялась, реагируя на внешние изменения и колебания спроса. Были неожиданности, только случайностей не было. Обстоятельства нужно чувствовать, учитывать, считает Соломеина, и реагировать на них обдуманно, а не стихийно. Это возможно, когда действия скреплены идеей. «Соло-дизайн» начался с концепции, держится на ней и движим ею. - Наталья, как вы оцениваете с сегодняшних позиций, что вам помогло на первом и самом трудном этапе? - Концепция убеждала. Она была, с одной стороны, правильная, основанная на мировом опыте. Мода же - сфера прибыльная: вкладываешь много, а получаешь в несколько раз больше, причем - «из воздуха», от того, что рождается в голове. У законодателей рентабельность 500%. В России, конечно, ситуация иная, но мы не на другой планете живем, законы те же действуют. Пусть не сразу, а через несколько лет, но предприятие будет функционировать правильно. Наталья Соломеина - Где же вы сейчас «отшиваете» свои идеи? С другой стороны, концепция была гибкая. Сначала мы ориентировались в перспективе на фабрику. Стали шить одежду небольшими сериями и продавать очень успешно. Но скоро поняли, что совершенно не занята ниша авторской одежды. Мы быстренько поменяли ориентацию и решили продвигать услугу - «индивидуальный стиль». Возможно, когда-нибудь мы вернемся к идее фабричного производства: это вопрос времени и целесообразности. И все же, проанализировав все три пути, мы пока решили шить дома. Чтобы наладить производство в странах Азии, необходим авторский контроль, наше постоянное присутствие, а это значительно повысит себестоимость одежды. Так что большую часть, в том числе корпоративную серию продукции мы и придумываем, и отшиваем сами. И деньги здесь остаются, и среда постепенно формируется. - Во-первых, у нас есть собственное производство: 35 рабочих мест. Во-вторых, мы можем размещать крупные заказы на местных фабриках. В-третьих, надо учитывать и мировые тенденции. Сегодня даже высокие марки обращаются к странам третьего мира. Есть такие швейные гиганты, как Пакистан и Бангладеш, где приличный костюм шьют за несколько долларов. Качество шитья там не хуже, а в основном лучше, чем у нас. Так исторически сложилось, что в России слабая школа шитья. Мы сильны головой, а не руками. Ремесло же должно быть «в пальцах», оно нарабатывается поколениями. Так зачем, простите, чистить зубы через нос… Есть смысл идти по пути метрополий: дизайн - отечественный, воплощение - импортное. - Насколько этот товар востребован? Вообще же портной и дизайнер - разные понятия. Лично я никогда не видела себя за швейной машинкой. Меня занимают идеи. Я продаю не линию одежды, как, например, фирма «Стиль», а дизайнерский продукт. Мы дожили до того момента, когда идеи не дарятся, не воруются, а продаются. Недавно мы расширили спектр услуг за счет скорняжных, закупили специальное оборудование, стали работать с кожей и мехом. Потому что почувствовали: пришло время, когда обязательная шубка есть уже у каждого, и возникла потребность в авторской шубке, такой, чтоб больше ни у кого не было. Для Урала меховой вопрос вообще актуален, нам мех нужен не только для красоты, но и функционально, для тепла и комфорта, так что «зеленые» у нас отдыхают. Под скорняжное дело тоже выстраивается интересная концепция. Охотники, а ранг их сегодня достаточно представителен, могут носить не просто приспособленный армейский камуфляж, а специально для них созданную одежду. Охотничья коллекция, показанная в рамках апрельской недели прет-а-порте, сделана под заказ, здесь я как раз продаю дизайнерский продукт. - Екатеринбург - город крупной промышленности. Мы позиционируем себя как приложение к мегаполису. Уважающий себя мегаполис уделяет внимание не только машиностроению, например, но и собственному имиджу. Вопрос о стиле здесь стоит остро. «Соло-дизайн» развивается естественно - как дерево: появляются все новые веточки. При этом идея классического модного дома не меняется, она лишь реагирует на меняющиеся потребности общества. - Началось с того, что мы «переодели» летный состав «Уральских авиалиний». Нет, началось еще раньше, когда мы одевали сотрудников гостиниц, ресторанов, казино, небольших фирм. Направление корпоративной одежды чрезвычайно перспективно, ведь ни одно предприятие, функционирующее грамотно, не обходит вниманием внешний вид работников, и мы одними из первых это поняли. Спецовки не шьем, позиционируем себя в сегменте фирменной одежды элитного класса, где есть костюм. - «Соло-дизайн» одним из первых стал разрабатывать нишу корпоративной одежды. - Борьба шла, опять же, на уровне концепций. Корпоративная одежда - вещь тонкая: шаг в строну - и сошел с рельсов. Мы предложили не просто экономически выгодный вариант, а оригинальную дизайнерскую идею, которая сочетает необходимые для летной формы традиционность, официальность - и модерновый стиль. Комплект одежды выстроен так, что способен видоизменяться, реагируя на перемены в моде, прежде всего за счет аксессуаров, основа при этом остается прежней. - Что помогло выиграть тендер «Уральских авиалиний» в острой, насколько я знаю, конкуренции с другими фирмами? Индивидуальность как ответ глобальностиДизайн - сфера «марочная» по определению, авторская, а не безликая. Имена и брэнды - ее фундамент. В моде, как в мире, тенденции глобализации и индивидуализации развиваются параллельно. Когда мир тяготеет к единению, личность - к самоопределению. Одежда, объединяя всех, выделяет каждого. Брэнд - тот указатель, который позволяет ориентироваться в глобальном обществе, это знак группы. Недавно заключили договор с частной авиакомпанией «Феникс» из Объединенных Арабских Эмиратов. Заказ интересный: требуется сохранить национальные особенности (например, женщинам нельзя показывать ноги), и в то же время создать стильный европейский образ. Мне понятно, почему обратились именно к нам. Во-первых, оценили визуальный ряд по тем же уральским стюардессам. Во-вторых, просчитали экономическую целесообразность: у нас дешевле, чем в Москве (там цены атомные, как в Европе), и не хуже; у нас немногим дороже, чем у азиатских производителей, а с точки зрения дизайнерской проработки, безусловно, лучше. - Мы изначально задумывались как марка, это основа концепции. Многое возможно при успешности брэнда. Мы целенаправленно занимаемся продвижением марки, в моей команде действует грамотный брэнд-менеджер. Тому же служат и коллекции, которые модельер создает дважды в год. В коллекции есть продаваемые модели, а есть креативные, показывающие тенденцию. Уходят, конечно, не кутюрные, а более простые технологичные вещи, которые можно тут же надеть или запустить в производство, часть же попадает в «висяк». Цель показов не коммерческая, это важнейший рекламный выброс. Кроме того для дизайнера это - как операции для хирурга: постоянная тренировка руки и головы. - Сегодня название «Соло-дизайн», во-первых, узнаваемо, во-вторых, уважаемо. Это результат сугубо творческой состоятельности дизайнера или специальной работы? - Однако на начальном этапе вы обращались к сторонним инвестициям. Сейчас могу констатировать: брэнд «Соло-дизайн» стал инвестиционно привлекательным. Скажи я, что мне нужны деньги, 50 человек предложат свои услуги. Но я не возьму: найти деньги проще, чем их отработать. - Наталья, вы, очевидно, оптимист и из всего умеете извлекать позитив? - Нам удалось достаточно быстро «выкупиться» благодаря упорному труду по 17 часов в день. С тех пор я живу в убеждении: лучше отрабатывать свои деньги, чем чужие. У нас тогда были серьезные проблемы: капитально вложились в ремонт помещения, а арендодатели его забрали. Позднее через суд мы вернули средства, но крохи. Тут еще и кризис случился. В кризис лучше всего рожать, что я и сделала: на календаре август 98-го, а у меня - сын. Была временная передышка. В результате всех передряг мы переехали в другое помещение (в центре города), иначе стали продвигать продукцию, возник позыв искать новые направления. И еще: теперь я ничего не боюсь. А вообще я убеждена: ни в жизни, ни в моде нет ничего случайного. Все определено. Если кто-то представляет, что дизайнер садится перед листом или компьютером и из головы что-то придумывает - это не так. Дизайнер берет из времени, из культуры, из воздуха то, что в нем растворено и пока другими не угадано, и показывает всем. Тогда его продукт живуч и востребован. Почему, например, продается марка Вивьен Вествуд - совершенно неносимые вещи? Осознанность внутренних потребностей общества - раз. Дизайнерская состоятельность идеи - два. Раскрученность марки - три. - Ну… приходится. Хотя и сейчас каждый шаг дается трудно. Я понимаю: никто никому ничего не должен. Государство не помогает, оно выполняет почетную роль собирателя денег. Мы платим все налоги, но не это самое тяжелое. В Екатеринбурге неоправданно высокая арендная плата. Получается, гораздо проще привозить из-за границы и продавать, чем производить у себя. Чтобы развернуть производство, нам необходимо большое помещение. Сейчас продумываем вопрос с ипотекой. - Добротное классическое образование и практика у российских дизайнеров - раз. Наличие четкой концепции - два. Грамотно подобранная команда, где каждый - специалист в своей области, - три. Есть и еще одно условие любого успеха: не экономить на душе. Надо вкладывать себя, равнодушные идеи никому не интересны. В глобальном мире очень важно быть индивидуальным. Как только выходишь за рамки обыденности, все получается, все складывается: и деньги, и бизнес, и талант, и любовь. Сейчас эпоха харизматичных людей и дел. Востребован эксклюзив личности - значит, востребован и эксклюзив в одежде. - Можете вы так же «по полочкам» разложить собственный успех, пусть пока и на местном уровне? - Это восполнимый источник энергии: важно видеть результат. Раньше я испытывала поросячий восторг, когда на улице встречала «свое» пальто. Сейчас много летаю, сажусь в самолет и вижу девушек-стюардесс в новой форме: здорово, идея состоялась! И есть силы работать дальше. - Затратно вкладывать себя в каждый проект по максимуму? - Так что же, у нас нет своего стиля? Мы растворились в общих тенденциях, утратив или не сформировав еще «самость»? Мода по-русски и по-уральскиУ моды XXI века пять столиц: Париж, Милан, Лондон, Нью-Йорк, Токио. Москва и тем более Екатеринбург в моднейших мира сего не значатся. Мы не законодатели. Это не было бы прискорбно, если бы мода сводилась только к одежде. Но сегодня значение ее куда шире. Мода формирует стиль. Если марка - это знак группы, то стиль - знак нации. Стиль - немаловажная составляющая национальной, региональной идентичности. То, что выделяет в глобальном мире национальную общность, то, что способно или повысить, или понизить конкурентоспособность нации как таковой. Стиль, наконец, является предметом импорта или экспорта. Страна может ввозить горы дешевой одежды. Но если при этом она экспортирует дизайнерские идеи, распространяет собственный стиль, она становится законодателем и диктует свои условия отнюдь не только в мире моды. Но я не считаю, что это страшно, просто у России все впереди. Когда-то давно я думала уехать. А теперь понимаю: незачем, здесь несеяно-непахано. Работы непочатый край: Сибирь - не одета, вся восточная Россия не одета. Там только китайцы сказали свое слово, там еще не видели русского дизайна. Там сохранилось состояние дефицита, но не на импортное, а на свое, отечественное да качественное. Так что дизайнеру еще долго будет нескучно жить и работать в России. - Да, мы пока поглощаем тренды и не диктуем моду. Причин тому много, прежде всего исторические. Времена тотального дефицита наложили свое клеймо, в нас генетически не заложено умение одеваться, мы еще не знаем толком, что и как носить. - Нет, он вполне ясен. Это причудливое, даже эклектичное соединение внутреннего и внешнего, духовности и позерства. Все идет от того, что мы - между: с одной стороны восток, с другой стороны запад. Сильно сказывается историческое кровосмешение: славяне плюс татары дали удивительное сочетание. У нас цветовое голодание, потому тянет на яркое. - Может быть, русский стиль так тонок, что неопределим при беглом взгляде? - Возможна ли уральская мода? У нас есть собственный стиль, но он еще не предъявлен миру в полной мере. Однако корабль моды уже повернулся в нашу сторону. Россия становится неким духовным центром, откуда многие дизайнеры мира черпают вдохновение. Сами мы пока еще не вывозим идеи, но позволяем ими пользоваться. Несколько десятков мировых коллекций создано по русским мотивам. - Но есть ли потребитель в достаточном количестве? Кто он, ваш клиент? - Думаю, да. У нас особые природные, климатические условия, а это, конечно, влияет на стиль. Никогда на Урале не выйдут из моды меха. Овчина - универсальная для нас «ткань», а также трикотаж и джерси: нам важно, чтобы было тепло и уютно. А еще уральская мода возможна потому, что здесь есть школа, есть дизайнеры со здоровыми амбициями, которые и заставляют двигаться вперед. Россия становится неким духовным центром, откуда многие дизайнеры мира черпают вдохновение. Сами мы пока еще не вывозим идеи, но позволяем ими пользоваться. Русский стиль существует, но пока не как предмет экспорта - Мы не работаем случайно и совершенно четко знаем свой сегмент рынка. Это горожане, профессионально состоявшиеся, имеющие достаточные средства, в среднем после 35 лет. Почти всегда с высшим образованием. Люди харизматичные, неординарные, которые любят себя, ухаживают за собой, ценят свою индивидуальность и желают ее подчеркнуть. Клиенты «Соло-дизайна» - министры и политики, управленцы нового поколения и телевизионщики, которые постоянно на виду. Некоторые из них носят западные брэнды, а к нам приходят за нюансами и эксклюзивом. А также за тем, чтобы создать, вылепить собственный образ, ведь нередко дизайнеры выступают в роли имиджмейкеров. Человек, который управляет «заводами, газетами, пароходами», стоит в примерочной и решает: «А может, сделать вот так…». При этом он управляет собой, творит себя и получает от этого удовольствие. Дизайнерская одежда - это специфическая услуга мегаполиса, значимость которой только возрастает. Структура индустрии моды Дополнительные материалы: Мода - это пирамида. Ее вершина - haute couture - дома высокой моды, где определяются тенденции. По разным оценкам, их сегодня от 12 до 1 Отличительные признаки синдиката высокой моды: регулярные показы коллекций (только демонстрация обходится в миллионы долларов), бутик в Париже, имя или марка, которую мир знает десятилетия. Средний этаж здания моды представляет pret-a-porte de lux: эксклюзивные модели мастеров в нескольких экземплярах. Нижняя, широкая часть пирамиды - «каталог», магазины, рынок; то, что массово производится и массово продается. Индустрия моды представляет собой цепочку: дизайнер, производство, торговля, потребители. Поскольку Россия традиционно сильна идеями, поднимать индустрию моды на Урале логично начали сверху, с дизайнеров. Сегодня они, безусловно, самое сильное звено модной цепи. В Екатеринбурге специалистов готовят УГАХА и Гуманитарный университет. Пять лет регулярно проводятся Недели моды, которые развивают дизайнерский пласт и приучают потребителя к отечественным именам и брэндам. Наиболее слабые звенья до сих пор - неповоротливое производство, не улавливающее мимолетность моды, и торговля, предпочитающая раскрученные западные марки и дешевых восточных производителей. Что общего между этими двумя историями: нашей, доморощенной, которую мало кто заметил, и глобальной, обсуждаемой на всех курсах MBA? Недавно один из уральских производителей компонентов для приборостроения столкнулся с проблемой китайского демпинга. Ситуация стала настолько критической, что назрел вопрос о закрытии производства. Ключевых потребителей от перехода к китайцам сдерживала только неудовлетворительная логистика и угроза впасть в технологическую зависимость от дальнего и пока не совсем понятного партнера. Но эти проблемы со временем решаемы, поэтому опасность была велика. Директор поступил изящно: он не стал долго изыскивать «внутренние резервы», а просто «поднялся» над своей компанией и посмотрел на то, как в отрасли в целом создается конечный продукт и где во всем этом место его предприятия. И оказалось, что китайцы могут быть не конкурентами, а очень выгодными долгосрочными партнерами, которые существенно снижают издержки всей отраслевой цепи за счет производства крупных партий наиболее ходовых и стандартных компонентов. Российские же предприятия специализируются на мелкосерийном и уникальном производстве, а также сервисе и логистике китайской продукции. Результат: и конечный продукт отрасли сделался конкурентоспособен, и наш производитель компонентов динамично развивается в полном согласии с потенциальными соперниками, а ныне - партнерами. Потери «Голубого гиганта» IBM за 1993 год превысили 8 млрд долларов. Руководство всерьез рассматривало возможность разделения ее на части, рассчитывая на спасение хоть каких-то направлений бизнеса. В 2001 году чистая прибыль компании составила почти те же 8 млрд долларов. Что произошло? IBM за эти годы снизил долю производственных расходов на добрую дюжину процентов за счет продажи традиционных производств, а также перевода значительной части бизнес-процессов в Web, где сейчас совершается порядка 90% закупок на общую сумму около 45 млрд долларов. Другое решение - форсированное развитие бизнеса услуг: подразделение IBM Global Services сегодня приносит компании около 40% дохода и примерно половину ее прибыли. В основе этой концепции лежит тезис о том, что компании являются скорее потенциальными партнерами в создании конечного отраслевого продукта, чем конкурентами. Действительно, конечный потребитель, покупая товар, голосует рублем и ставит экономическую оценку не только тому, кто ему этот товар продал, а всей отраслевой цепочке - от начала до конца. Рубль конечного потребителя распределяется между различными участниками всего действа производства товара в определенной пропорции (в какой и насколько справедливо - другая проблема). Непривычная скромностьЗа последнее десятилетие вместе с бесчисленным количеством модных управленческих фокусов в практику бизнеса скромно, но основательно вошла одна фундаментальная концепция, призванная существенно изменить не только набор методов управления бизнесом, но само управленческое мышление. Название ей - логистическая концепция, или управление цепочками создания ценности, или управление цепочками поставок. Извечная проблема экономики - «конкуренция или сотрудничество» - решается в рамках логистической концепции однозначно: поставщики компании и ее клиенты - это нынешние партнеры по цепочке поставок, конкуренты - возможные будущие партнеры. Задача конкретного бизнеса (звена) - не выворачивать руки и карманы своим соседям по логистической цепи, а совместно с ними выстраивать наиболее эффективную ее конфигурацию. И если этого не получается сделать с нынешними партнерами, то надо попытаться достичь того же результата с нынешними конкурентами. Все участники отраслевой цепи в той или иной степени добавляли товару потребительскую ценность и стоимость. Поэтому включенное в цепь предприятие в конечном счете несет ответственность не только в пределах своей зоны работы, но, как и в любой цепи, является звеном, «разрыв» в котором может погубить совместные усилия всех. Неудача одного (в чем бы она ни состояла - в плохом качестве, дороговизне, задержке поставок) становится неудачей всей цепи создания ценности. Конечно, в каждой отрасли существуют различные конкурентные логистические цепи, но в том-то и особенность нового взгляда: всякая цепочка с учетом конечного эффекта может быть перестроена, и бывшие конкуренты становятся звеньями одной цепи. Вторая новая форма конкуренции - борьба за место в цепи , ибо от этого зависит размер доли при дележе денег потребителя: чем ближе компания к конечному потребителю, тем большую часть его денег она получает. Так, в пищевой отрасли США доля в общих доходах, присваиваемая фермерами (самое начало цепи создания стоимости), не превышает 15%, у перерабатывающего сектора - от 30 до 40%, все остальное (то есть половина) попадает конечному звену: тем, кто убеждает нас покупать конкретную марку чипсов или пива и доставляет их к нашему бренному телу. Но конкуренция тоже никуда не денется, она примет другую форму. Во-первых, это конкуренция по вхождению в наиболее эффективные и надежные цепи создания ценности. Так, приходящие сегодня в Россию автомобильные гиганты создают сеть поставок комплектующих среди местных производителей. Они задают довольно жесткие технические и управленческие стандарты, которые должны стать внутренними производственно-управленческими стандартами наших компаний-поставщиков. По словам консультантов, действующих по заказу автогигантов в сфере выбора российских поставщиков и отладки у них указанных стандартов управления, наши предприятия и тут особеннее всех. «Новые заказы, конечно, здорово, - рассуждает обычный директор такой компании, - но к чему эта маета с заморскими методами управления и прочими непонятными хитростями? Давайте мы уж тут по-нашему, по-старому». И часто вместо реальных технологий управления мы получаем одно томление духа. Нужно понимать, что в цепи создания стоимости технологические правила и управленческие законы устанавливают те, кто стоит во главе ее. Исполнение их - не просто норма приличия. Правило очень простое: либо ты подчиняешься им, либо выпадаешь из цепи. Большинство российских предприятий после разрыва в результате хаотичной приватизации внутренних цепочек поставок, сформированных плановой системой СССР, не получили никакого иного координирующего импульса и вынуждены были беспорядочно включиться в мировые логистические цепи. Конечно, там им указали их место: в самом хвосте, господа, и довольствуйтесь тем, что останется от дележа добычи белыми людьми… Самое печальное, что конечным потребителем продукции этих логистических цепей часто был наш же человек, последнее отдающий зарубежным производителям бытовой техники или одежды. Они и забирали львиную долю выручки, оставляя отечественным производителям металла и текстиля крохи. Именно через этот механизм главным образом уплывала стоимость из страны, а не через умыкание капиталов олигархами… Отсюда понятна стратегия выхода из кризиса корпорации IBM. Главные изменения произошли в традиционном ее бизнесе - сфере производства вычислительной техники: компания стала во главе цепочки поставок, освободясь от части производственных подразделений. При этом она развивала свою компетенцию в трех основных направлениях: исследования и разработки новых товаров (что ведет к технологическому господству корпорации в сети поставок); маркетинга и управления брэндом (определяет рыночное господство компании); поставки готовых решений (концентрация на сервисе как наиболее лакомой части стоимостной цепочки). Технологическое, рыночное и «стоимостное» лидерство реализуются через другой ключевой навык - собственно управление логистическими цепями (через способность разработать проект эффективной сети поставок, оформить технологические, экономические и управленческие требования к ней и «собрать» цепь создания ценности из рассыпанных по всему миру самостоятельных производств). В числе реализованных технологий данного ряда - проект перевода закупочных операций во «всемирную паутину», что привело к существенному снижению издержек формирования логистических цепей. В секторе программного обеспечения стратегия получила название middleware - позиционирование в середине логистической цепочки с отдачей забот о секторе userware (конечного пользователя) бесчисленной сети партнеров из числа малых и средних ИТ-компаний. Самые сливки снимаются, однако, на заключительных стадиях логистических цепей - теми компаниями, которые управляют с помощью смысловых манипуляций ожиданиями потребителей и сборкой под эти ожидания необходимых цепочек поставок. При этом сами цепочки часто в основе своей не меняются, ибо у потребителя развивается вкус не к новому товару (под который надо существенно модифицировать производство), а к ритуальным, второстепенным свойствам товаров обычных, которым придается почти судьбоносное значение. Как говорят в народе: дешево, красиво и непыльно… Сейчас восстановлены наиболее очевидные цепочки создания ценностей, разрыв которых был просто абсурдом: вертикальные холдинги в черной и цветной металлургии, нефтехимии и других традиционных отраслях. В последнее время, накопив на волне благоприятной конъюнктуры запас капитала, некоторые российские корпорации стали подбираться ближе к «голове» своих логистических цепей, покупая за рубежом их верхние переделы и звенья. Достаточно вспомнить операции Северстали или ЛУКойла, приобретших активы в США и Европе. Экономикс всегда описывал суть фирмы через функцию преобразования: на предприятие, представленное в форме «черного ящика», заходит поток ресурсов, а на другом конце выходит продукция. Внутри «ящика» происходит нечто (что - неважно), и главная задача управления состоит в повышении эффективности функции преобразования «входа» в «выход». Если эффективность недостаточна, ее нужно повысить либо за счет смены технологии внутри фирмы, либо через включение в данный «ящик» соседних «ящиков» - со стороны поставщика или потребителя (осуществить так называемую вертикальную интеграцию), наращивая общий потенциал и эффективность бизнеса до нужной величины. При этом почему-то считалось, что все межфирменные и внутрифирменные издержки координации деятельности (управление, заключение и обеспечение исполнения контрактов, распределение рисков и сотни других жизненных трат) равны нулю. Это какой-то, без сомнения, очередной научный фокус, оправдание которому можно найти только в той стройности формул экономикса, ради которой и произошла такая фатальная жертва здравым смыслом. Невостребованная наука Экономическую науку сильно не любят за ее неспособность приземленно объяснить многие житейские, но важные вещи. Действительно, в реальной практике управления бизнесом используется все что угодно, но в самой меньшей степени - знания экономикс. Забивать себе голову этим, действительно, часто не стоит. Однако с 90-х годов активно развивается очень мощная ветвь экономической науки, которая может существенно помочь в понимании законов работы цепочек создания ценности. Речь идет о целом спектре направлений под общим названием институционализма. Основная проблема организации эффективной цепи поставок - именно в координации работы различных ее звеньев, минимизации трений между ними: как раз то, на что и были направлены основные усилия институционалистов. Другую вечную проблему управления, жизненную и для логистических цепей, обычно обозначают дилеммой «покупать или производить». Она мучает абсолютное большинство наших руководителей и может быть выражена другим образом: «оставить это подразделение в административном подчинении или пустить его на вольные хлеба», «перевести ли бригаду на хозрасчет», «освоить производство данного полуфабриката или лучше покупать его на стороне»… Вопросы модного ныне аутсорсинга - из той же обоймы. И на них ищет и находит основательные ответы институционализм. Поэтому рекомендуем: очень способствует пониманию реальной жизни. Институционалисты сказали прямо и категорично - все эти затраты (названные общим термином «трансакционные издержки») равны не нулю, а составляют много больше половины совокупных трат в экономике. По словам ведущего ученого этого направления Оливера Уильямсона , «трансакционные издержки есть экономический эквивалент трения в механических системах». На преодоление всяких трений (хоть механических, хоть экономических, хоть человеческих) в нашем несовершенном мире тратится уйма энергии, нервов и денег, поэтому здесь есть где развернуться ученому и управленцу. Между кабинетными институционалистами и приземленными ИТ стоит довольно редкий, но наиболее важный и продуктивный отряд специалистов - логистики. Управление цепями создания ценности - их главный предмет деятельности, хотя, может быть, многие из них об этом и не подозревают. Именно логистики связывают фундаментальную экономическую науку, набор управленческих концепций и приемов, инструментарий ИТ (ERP, CRM, SCM, Web и др.) в интегрированную систему управления логистическими цепями. С другого боку к проблеме управления цепями поставок подошли передовые отряды сферы информационных технологий. Освоив внутренние корпоративные пространства отдельных компаний с помощью ERP-систем, они задались вопросом - а почему бы не объединить эти оцифрованные пространства, так сказать, в отраслевом масштабе? И выпустили на свет новую трехбуквенную метку - SCM (Supply Chain Management). Что под ней понимать - новый стандарт управления или новый класс программных продуктов - с трудом могут сказать и сами создатели метки (не очень ясно они объясняют и смысл всех других трехбуквенных таинств). Но сегодня всякий уважающий себя поставщик референтных программных моделей управления включает в свой буклет наряду с более или менее понятными ERP и CRM еще и набор программ, помогающих вязать из отдельных бизнесов информационные сети управления глобального масштаба. Не такие явные, но фундаментальные изменения происходят в самой организации экономики и в управленческом мышлении. Все больше теряет смысл «экспансия» через вертикальную и тем более горизонтальную интеграцию. Основными факторами конкурентоспособности становятся лозунги «специализируйся и делай лучше всех» (что повышает шансы включиться в большее число цепочек создания ценности) и «стремись вверх» (занимай более выгодное положение в логистической цепи). Экономика принимает все более сетевой характер - как совокупность самостоятельных, высокоспециализированных и качественных со всех точек зрения бизнесов, которые под влиянием головных компаний гибко связываются в различные цепи поставок. Некоторые экономисты и философы управления считают, что происходит возврат на новом витке к идее планомерного развития, когда институты свободного рынка становятся только инструментами для реализации планов на уровне отрасли, кластера и государства. Поэтому нам надо быстрее освобождаться от мифологии о всесилии свободного рынка, вбитой в наши головы за последнее время. Меняемся всеБезусловно, наиболее явные изменения при освоении логистической концепции происходят в сфере эффективности экономики. Снижение уровня запасов в разы, увеличение процента удовлетворения заявок клиента до 90 - 98%, повышение качества конечного продукта - все это уже достигнуто наиболее продвинутыми компаниями, внедрившими системы управления цепями поставок. Почему вольно или невольно правительство делает все, чтобы на российском рынке зарабатывали узкие группы сырьевых предприятий и западные компании? Все очень просто: гораздо выгоднее не производить, а ввозить в Россию на нефтяные и сырьевые сверхдоходы товары народного потребления - и скорость оборота беспрецедентна, и прибыль огромна. В итоге лопаты - немецкие, ведра - польские, инструмент - китайский. Мы продолжаем покупать товары вместо того, чтобы приобретать оборудование и технологии. Именно здесь необходим перелом. Заниматься производством в собственном отечестве должно быть выгодно - это краеугольный камень новой национальной промышленной политики. Высокие мировые цены на экспортируемые нефть, газ, топливо - подарок судьбы. Государственная казна полна: сверхплановые доходы только за первый квартал текущего года составили 525 млрд рублей. Не воспользоваться этим - значит упустить шанс коренной реконструкции экономики. Переломный момент - быть или не быть - настал. Мы должны говорить о новой промышленной политике государства. Кому на Руси жить хорошоЧетко сформулированная промышленная политика - это лучше, чем индивидуальный лоббизм по проектам, полностью скрытым от общественной экспертизы. Он приводит к тому, что успешными оказываются не наиболее конкурентоспособные компании, не компании перспективных отраслей, а те, которые имеют мощные связи в высших эшелонах власти. Активная, стимулирующая государственная политика в отношении одних видов бизнеса не может осуществляться за счет других. Например, развитие сырьевых отраслей не должно приводить к угнетению обрабатывающих и высокотехнологичных производств. Критерии отбора поддерживаемых проектов обязаны быть предельно жестки, прозрачны и не зависеть от интересов чиновников. Иное приведет лишь к потере средств и дискредитации государства. На грани жизни и смертиВозьмем машиностроение. Цены на российские энергоносители, металл, трудовые ресурсы и транспорт постепенно приходят в соответствие с мировыми. За 2004 год стоимость отдельных видов проката выросла на 50 - 80% и на этом не остановилась. Поскольку доля металла в себестоимости готовых изделий составляет 30 - 40%, их себестоимость в свою очередь увеличится более чем на 20%. Это не просто снижение рентабельности и конкурентоспособности машиностроительной продукции до критической отметки. Это смертельный приговор. Дальнейшее бездействие правительства приведет к тому, что в ВТО внесут уже остывшие «тела» российских машиностроительных заводов. В ВТО правительство ведет переговоры о таможенных пошлинах в размере 15 - 20%. Это убийство для отечественного бизнеса. Ему нужно время, чтобы адаптироваться к новым задачам и показать результаты. Тем более что в обозримой перспективе российское государство может лишиться традиционного набора инструментов защиты и проведения жесткой промышленной политики: заградительных таможенных тарифов, перекрестного субсидирования, дотирования производства, сохранения «инвестиционной составляющей» в расчете тарифов естественных монополий и прочих. Высокая доля энергоносителей и металлопроката в себестоимости машиностроительной продукции пока компенсируется неприлично низкой долей заработной платы. Рассчитывать на уровень зарплаты, принятый в западных странах, российский рабочий не может. Наши ориентиры - Китай, Индия, Бразилия, Аргентина. А вот набор необходимых жизненных потребностей, к которым мы привыкли, кардинально отличается от стран «третьего мира». Как только пища и коммунальные услуги придут к мировым ценам, наш рабочий проиграет в конкурентной борьбе собрату не только в Европе, но и в Юго-Западной Азии и Латинской Америке. Машиностроители некоторое время будут поставлять на рынок новые модели, пока отрицательная рентабельность окончательно их не задушит. Энергоемкость ВВП в России в три-пять раз выше, чем в высокоразвитых индустриальных странах. 90% российской промышленности создавалось с ориентацией на очень низкий уровень цены энергоносителей, она не сможет работать на мировых ценах без дорогостоящей и долговременной модернизации производств. К 2005 году с таким важнейшим конкурентным преимуществом российских машиностроителей, как цена на энергоносители, покончено. Их вклад в себестоимость машин делает производство убыточным. Рост тарифов стал дополнительным «налогом» в пользу топливно-энергетических монополий. Оптовый рынок электроэнергии развивается в стране уже два года, и там фигурируют цены вполовину ниже средних российских. Это, по моему мнению, свидетельствует о том, что РАО ЕЭС имеет стопроцентную прибыль, защищенную от налогов. Новая промышленная политикаВ ближайшие три-пять лет главной задачей предприятий российской промышленности будет встраивание в мировой рынок. Исходя из этого, необходимо вырабатывать принципы новой российской промышленной политики. Требуются быстрые, сильные, понятные действия. Выход - ориентация на внутренний рынок с постепенной интеграцией в мировую экономику. Второе. Необходимы федеральные программы поддержки промышленной инфраструктуры: строительство железнодорожных, трубопроводных, автодорожных транспортных систем, сетей связи, жилья. Это обеспечит подъем целых ныне спящих отраслей и экономически депрессивных территорий. Осуществлять программы следует исключительно российской техникой. Первое. Государство должно поддержать экспорт высокотехнологичной продукции отечественного машиностроения. Четвертое. Необходима серьезная помощь созданию импортозамещающих производств. Механизм: государство уточняет статистику импортируемых товаров, ранжирует их по объему закупок, предлагает импортерам определиться с формами участия в создании импортозамещающего производства, а банкам - поучаствовать в кредитовании проектов. Вопросы территориального размещения и логистики потребуют подключения государственных и муниципальных органов. Но оценка экономической эффективности проекта должна происходить уже без участия государства. Третье. Считать обновление основных фондов главной и долговременной задачей национальной промышленной политики. Шестое. Восстановить инвестиционную льготу по налогу на прибыль. Резко расширить практику использования налогового инвестиционного кредита. Снизить до нуля ввозные пошлины на все группы оборудования, технологии и лицензии, используемые в российской промышленности. Для предприятий, модернизирующих производство, снизить НДС до 10%, ЕСН до 15%. Для ускорения оборачиваемости оборотных средств предприятий сократить срок проверки документов и принятия решения о возврате НДС экспортерам-производителям с 90 до 30 дней. Пятое. Ужесточить механизм сертификации импортной продукции с целью предотвращения проникновения на российский рынок низкокачественных товаров и услуг. Восьмое. Продолжить курс на глубокую административную реформу под лозунгом «инструкции - чиновникам, гражданам - законы». Предпринимателям не нужно разбираться в инструкциях и иных министерских документах, чтобы знать свои права и обязанности. Все обязательные требования к гражданам и бизнесу должны быть прописаны только в федеральных законах. Остро необходима модернизация действующего законодательства в направлении установления персональной ответственности государственных и муниципальных служащих за нарушения, допущенные в ходе контрольных и надзорных мероприятий. Нужно полностью исключить возможность принятия внесудебных решений должностных лиц по приостановлению хозяйственной деятельности. Предстоит добиться реализации принципа «одного окна» не только при регистрации юридических лиц, но и при любом обращении предприятия в государственный орган. Седьмое. С целью повышения квалификации работников не облагать налогом на прибыль расходы предприятий, связанные с оплатой их обучения в средних специальных и высших учебных заведениях. Десятое. Государство должно законодательно предоставить инвесторам, осуществляющим долгосрочные проекты, гарантии от неблагоприятного изменения налогового и иного экономического законодательства, контролируемых государством цен и тарифов. Девятое. Все без исключения поставщики энергоносителей и топлива на российский рынок должны быть ограничены федеральным законом: ежегодный рост цен не более 2% в течение пяти лет. Главная страница / Промышленное строительство |