|
|
  |
Главная страница / Промышленное строительство Горе без умаПри ближайшем рассмотрении постулат о том, куда именно ведет дорога, вымощенная благими намерениями, подтверждается. В Екатеринбурге открылся Центр по борьбе с экономическим пиратством. Его директор Денис Багаев говорит, что готов бороться с ним экономическими же методами - то есть продавать лицензионные диски по цене 69 рублей, работая с минимальной торговой наценкой (покупать диски он будет, как и все оптовики, по цене от 52 до 67 рублей). «В радиусе 700 метров от нас не будет ни одного пиратского лотка, а до конца года мы откроем еще три точки», - объявил Багаев. Побудительная причина, по его словам, - «гражданская позиция». Момент первый: начальную цену на диск формируют правообладатели, а не розничные торговцы. Именно у правообладателей есть механизм снижения цен на лицензионные диски: сделай качество похуже, упаковку попроще, а главное - плату за пользование авторскими правами пониже. Примеры есть: правообладатель фильма «Ночной дозор» компания «ОРТ-Видео» решила, что конечная цена лицензионных дисков с этими фильмами не должна превышать 100 рублей. В результате пиратским «Дозором» почти не торговали: купить лицензионный оказалось не только приятнее, но и дешевле. Не для продажи в Москве Экспозиция: непонятно, почему именно на Среднем Урале надо бороться с пиратами. Как заявил на специально созванной по поводу создания Центра пресс-конференции представитель свердловского отделения Некоммерческого партнерства дистрибьюторов Михаил Ушаков, «в Свердловской области борьба с пиратством поставлена лучше, чем в большинстве регионов России». Начальник отдела по борьбе с преступлениями в сфере потребительского рынка и ОБЭП ГУВД по Свердловской области Эдуард Захарченко сообщил: за 2007 год изъято 600 тыс. (по стране, по данным департамента экономической безопасности МВД России, - более 3 млн) единиц контрафактных дисков формата СD и DVD. И последнее: пираты торгуют с уличных лотков дисками, на которые втиснуты 8 - 12 фильмов, за 100 рублей; большинство магазинов - дисками с одним фильмом по той же цене. Те, кому хочется качественного звука и картинки, на улице не покупают. Тот, кому важнее иметь много фильмов по цене одного, - в магазин не ходят. Вывод: контрафактом Центр торговать не будет. Следовательно, он будет составлять конкуренцию честным продавцам. Момент второй: раширяющийся оборот пиратской продукции (по некоторым данным, 70 - 90% рынка) вынуждает многие компании, выпускающие диски, создавать специальные региональные тиражи - ищи надпись «Не для продажи в Москве». Закупочная цена этих дисков от 57 до 62 рублей, что позволяет в розничной торговле в Екатеринбурге, Челябинске, Перми и прочих миллионниках продавать лицензионные диски по 80 - 100 рублей. Если в некоторых крупных магазинах мы видим лицензионные диски по цене 49 рублей, значит, товар «не пошел» и от него надо избавиться по любой цене, даже ниже закупочной. Позиции оптовиков тоже ослабеют. «Если закроются магазины, которые покупают у нас товар оптом, будет невыгодно и нам, и правообладателям, так как приведет к уменьшению продавцов на рынке, а следовательно, и каналов сбыта для их продукции», - отмечает директор ООО «1С: Мультимедиа Екатеринбург» Максим Линд. Лицензионный сток Но если у правообладателей есть маржа, которой можно играть, то у торговцев лицензионными дисками ее нет. Аренда торговых площадей, зарплата персоналу, явные налоги и скрытые платежи (например, милиции, чтобы не изымала продукцию на проверку лицензионности) - все это не оставляет пространства для маневра. «Мы тоже пытались бороться с пиратами и торговали с минимальной наценкой. Но уже через полгода отказались от этой идеи: магазин не окупал себя», - рассказывает коммерческий директор сети магазинов «Компакт-Диск» Максим Патраков. Постоянная торговля в одном месте товаром по низким ценам будет, по сути, убивать всех других розничных торговцев: покупатель уйдет туда, где дешевле. Это означает, что в радиусе 700 метров от «Центра» не будет, скорее, продавцов с подобным ассортиментом. - В Центре стоят диски, которые предлагает один из московских поставщиков по цене 35 рублей от 100 штук. Это просто очень старые фильмы. Масса нарушений по правилам торговли и санинспекции: помещение - кирпичное строение, внутри - книжные полки с дисками. Но чтобы бороться с пиратством, надо продавать новые фильмы. У нас тоже есть неликвид, и мы давно хотели создать что-то вроде сток-центра торговли дисками. Однако открыть в подобном помещении магазин нам просто не дадут - инспекциями замучают. А Багаева - нет: на пресс-конференции рядом с ним сидели представители министерства торговли области, представители правоохранительных органов, которые горячо поддержали идею борьбы с пиратством экономическими методами. В общем, надо отдать должное: пиар-ход изумительный... Опасения честных торговцев могут, однако, оказаться напрасны. Предприниматели, которые занимаются розничной торговлей дисками, зашли в Центр. Вот их впечатления, которые мы публикуем на условиях анонимности: Холдинг «Юнона» построил первый в России инсулиновый завод и намерен завоевать весь внутренний рынок качественными препаратами, удобными упаковками и доступными ценами. Но прежде чем попасть на рынок, ему надо победить в схватке с коррупционерами. Александр Петров Из отечественных компаний, занимающихся гемодиализом, «Юнона» - самая крупная, хотя тут у нее всего 20% рынка. На рынке генно-инженерных человеческих инсулинов она приготовилась занять все 100% - и в России, и в СНГ: в ноябре построила первый в стране большой цех производства готовых его форм на базе своего завода «Медсинтез». Но запустить цех, получить лицензию холдингу не дают. Прежде надо прорвать монополию импорта. «Юнона» и прежде на всех своих рынках ее разрушала: в гемодиализе, в инфузионных растворах, производство которых освоила прежде инсулина. И теперь намерена это сделать. «Мы создаем целую систему импортозамещения лекарственных препаратов, медицинской техники - именно это я хочу обсуждать с господином Медведевым», - горячился Александр Петров. Более всех, пожалуй, в Екатеринбурге визита первого заместителя председателя правительства Российской Федерации Дмитрия Медведева ожидал Александр Петров: мы беседовали за день до того, как председатель совета директоров ООО Холдинг «Юнона» надеялся получить высокую аудиенцию. Ментальная матрица «вот приедет… (в данном случае без пяти минут президент)» до сих пор накладывается на поведение бизнеса: такова специфика российского устройства дел. - Александр Петрович, по какому официальному поводу у вас встреча? Бизнесмен не скрывал, что преемник - последняя инстанция. От нее зависит, получит ли инсулиновый завод лицензию, или будет стоять годами: бывает и такое у фармпредприятий. - Почему вы не можете получить лицензию на производство инсулина? - Кандидат в президенты едет смотреть на выполнение нацпроекта «Здоровье». Это наш вопрос. У губернатора Эдуарда Росселя и у меня будет удобный случай поднять проблему развития фармпромышленности. «Юнона» - седьмая команда в России, которая попробовала построить отечественный инсулиновый завод. Шесть предыдущих провалили проекты. Причем их возглавляли такие люди, как губернатор Орловской области Егор Строев, мэр Москвы Юрий Лужков, крупный бизнесмен Владимир Брынцалов, заместитель председателя правления Газпрома Петр Родионов и другие. Неслабые фамилии. Представляете силу и возможности коррупционеров? - Потому что это практически нереальная задача в России. Объем импорта инсулина - 5 млрд рублей в год. Коррупционная составляющая в инсулине, по данным РБК-Daily, до 30%. То есть до 1,5 млрд рублей. Как вы думаете, те, кто держат в руках эти рычаги, разрешат начать отечественное производство? Да никогда! По мнению федеральных чиновников, которые проводят тендеры и определяют, какой инсулин стране нужен, а какой нет, нам всегда требуется только дорогой импортный. Три зарубежные компании давно и жестко держат наш рынок (99% в 2007 году) на импортной игле. Мы кормим зарубежную экономику. - Для лоббирования - «Россель»: это же губернаторская программа. И сейчас мы плечом к плечу бьемся. В Москве наконец-то наши документы двинулись. Изменилось отношение после телеграммы Эдуарда Росселя Владимиру Путину. Губернатор известил, что цех построен, у России может быть свой инсулин, и действующий президент дал команду министру здравоохранения. Если к марту получим лицензию, то все нормально. Тендеры в России по инсулинам проходят два раза в год: в ноябре-декабре и в мае-июне. Чтобы обеспечить страну на полгода, нам надо запуститься в апреле. Завоевать рынок инсулинов - Вы знали об этом, но рискнули. Какая фамилия сработала? - Они очень четко улавливают малейшие дуновения политического ветра. Мы сейчас с ними в жесткой схватке. Раньше для меня это была умозрительная проблема, отдаленная по последствиям, сейчас она оборачивается реальными экономическими и политическими рисками. - Выходит, Путин задвинул коррупционеров, надо было только достучаться? - Мы сделали идентичный, соответствующий мировым стандартам генно-инженерный человеческий инсулин. - Вы построили завод и хотите доказать, что российский инсулин ничуть не хуже? - Мы способны закрыть рынок полностью. Мощность завода - 10 млрд международных единиц - позволяет на 140% обеспечить потребности России и стран СНГ. - Какую долю внутреннего рынка хотите занять? - Я бы так не сказал. Мы за свободную конкуренцию. Выдаст государство нам лицензию - поборемся. Сейчас работаем с английскими экспертами, чтобы получить еще и международный сертификат. - То есть с пуском предприятия иностранные производители будут России не нужны? - Все 100% препарата реализуются через тендеры раз в полгода субъектам федерации. С поставщиками за бесплатный для больных инсулин расплачиваются бюджеты, региональные и федеральный. Есть ряд нюансов, которые позволяют одним поставщикам участвовать в тендере и отсекать других. Используется то, что все лекарства имеют как патентованное название, например но-шпа, так и непатентованное - дротаверин. Разница в том, каким препаратом обладает участник тендера. Дротаверин в России своего производства, но если объявить предметом тендера но-шпу, то победит только швейцарская компания. А российская останется в стороне. Хотя препараты идентичны. Точно так же генно-инженерный человеческий инсулин. Это непатентованное название. Если объявить тендер на патентованные, то по формальным признакам мы просто не попадем в список участников. - Как устроен в России рынок сбыта инсулина? - Я намерен добиться законодательным путем, чтобы инсулины торговались не по патентованному названию, а по химической формуле. Это позволит нам участвовать во всех тендерах всех регионов. Качество у нас идентичное импортному препарату, а цена ниже на 25 - 30%. Для российского бюджета экономия может составить 800 млн рублей. Упаковка удобна для больных, мы выпускаем препарат в картриджах для шприца-«ручки»: диабетики три-четыре раза в день ставят укол. Покажите инструменты - Как вы будете бороться с конкурентами? - Это реально. Не в ущерб себе. Потому что у зарубежных поставщиков, я со всей ответственностью заявляю, наценка - до 200%. - За счет чего вы собираетесь сделать цену ниже? - Она прозрачна. У этих производителей сверхприбыли. Сегодня у инсулина нет экономически обоснованной цены, поскольку налицо монопольные позиции и международный сговор производителей. Инсулин за последние десять лет без видимых причин подорожал в три раза. С чего бы это? В его себестоимости 85% - субстанция, а она, наоборот, дешевеет. Три фармкомпании держат железной рукой весь мирой рынок - «Ново Нордиск» (Дания), «Эли Лили» (США) и «Авентис» (Германия). Они распределили сферы влияния. Скупают построенные заводы и закрывают их тут же. Мы намеренно построили завод в закрытом городе Новоуральске, где они нас не купят. Это один из способов защиты: здесь по закону иностранные предприятия не могут быть владельцами. - Вы знаете их себестоимость? - Купить «Медсинтез» не смогут. Значит, будут доказывать, что завод «неправильный». До его пуска они хохотали: этот глупый уральский парень никогда завод не построит. Никто в России не сможет этого сделать по определению: технологиями не владеют, специалистов нет. - Вы просчитываете шаги конкурентов: что они могут предпринять? - Они хотят подчеркнуть, что на повестке дня аналоговый инсулин. Да, новая разработка очень хороша. Две из трех компаний начали его производить. Но аналоговый раз в пять дороже, чем генно-инженерный, и недоступен массовому потребителю. Россия закупает аналоговый инсулин для маленьких детей и инвалидов, но обеспечить им всех желающих - Оппоненты «Юноны» утверждают, что производство на заводе «Медсинтез» в Новоуральске ориентировано на технологии вчерашнего дня: генно-инженерный инсулин устарел. - Почему такой большой прирост больных? - это подорвать экономику. А количество больных диабетом каждый год увеличивается на 5 - 10%. По мощности завод в Новоуральске готов обеспечить всю страну даже через десять лет, количество больных за это время вырастет в 2 - 2,5 раза. То есть этот инсулин будет еще долго востребован. Но мы и аналоговым начали заниматься. А лет через 10 - 15 наверняка будет придуман совершенно новый. - Я читала, что вы сырье закупаете у конкурентов. - Проблема в неправильном образе жизни и питания, экологии, генетике. Я встречаюсь с больными диабетом. Это фанатизма команде добавляет: надо терпеть и идти вперед. Очень помогает и поддержка губернатора. Он вмешивается во все детали, задает вопросы. Часами слушает ученых по сахарному диабету, потом вдруг мне говорит: ты таким путем не пойдешь, это ошибка. Где я еще такого человека возьму? А мне говорят: раз тебе государство помогает, значит, губернатор - акционер. Бред! Россель - не наш акционер - «Юнона» - частный бизнес или государственный? - Неправда. Есть независимые производители, у них, на наше счастье, закончился эксклюзивный контракт с одним из трех заводов. До этого нам отказывали. А полгода назад сами позвонили: хотим заключить контракт с вами. Мы просто обалдели - надо же, повезло, как раз завод достраивали. Поэтому мы имеем суперсовременную качественную субстанцию инсулина. - Где центр принятия решений у бизнесов холдинга? - В холдинге нет участия государства. Это небольшая структура, юридических лиц немного, все - частные. Непосредственно ООО Холдинг «Юнона» - управленческая компания, которая занимается прорабатыванием идей. Когда в России появится законодательство о холдингах, будем строить настоящий холдинг. Это моя мечта. Сейчас по функционалу мы консалтинговая компания: консультируем свои бизнесы. - Но кто определяет, будет ли холдинг заниматься новым проектом? - Нет центра. Руководители проектов - директора предприятий - самостоятельны в решениях. - Каковы параметры бизнеса? - Это коллегиальное решение, а отбор и инициирование проектов делегировано мне. Сейчас в холдинге два направления, в которых сосредоточены все новые проекты: медицинское и строительное. Самое главное - медицинское. Его цель - создание серьезного фармацевтического холдинга, который имеет в себе все структурные подразделения: логистику, складское хозяйство, производство, науку, обучение и прочее. Строительное направление - компании «Юнона-инвест» с функцией заказчика и «Юнона-строй» с функцией генподрядчика. Они необходимы нам в силу того, что мы развиваемся, проекты становятся крупнее, создаем собственную недвижимость, строим заводы с нуля. - Почему большинство ваших проектов связаны с губернаторскими программами, как вы в них попадаете? - Компанию пока трудно измерить, она в стадии развития. Можно только говорить о проектах, которые уже реализуются. До 1998 года мы занимались импортом инфузионных растворов из Англии: возили на Урал по 500 тонн каждый месяц. Это десять вагонов. После кризиса решили сами завод построить. Построили. Запущена первая очередь производства инфузионных растворов, завезено оборудование для второй, в итоге мощность увеличится в два раза. Построили производство инсулинов. Проектируем логистический центр около Верхней Пышмы, в следующем году пустим первую очередь. И еще один крупный проект - бизнес-инкубатор: приступили к рабочему проектированию. - Что обеспечила вам поддержка власти? - А мы не попадаем. В ряде проектов интересы нашего бизнеса и государства совпали. Например, губернатор сам предложил поддержать наш проект производства инфузионных растворов. Для нас было экономически целесообразно построить завод на Урале. А для власти важно заменить импорт отечественным производством, создать дополнительные рабочие места, получить новые налоги. В итоге мы первые в России в 2003 году в Новоуральске построили завод инфузионных растворов стоимостью 210 млн рублей по международному стандарту, имеющий все необходимые сертификаты. Строили на свои и заемные деньги. Проект оказался политическим, а не экономическим, как мы поначалу полагали, так что срок окупаемости завода все отодвигается. После пуска мы четыре года не поднимали цены на продукцию, потому что я это обещал губернатору в обмен на поддержку области. Независимо от роста накладных расходов. Только в этом году с 1 января мы подняли цену на 5%. - Снятие административных барьеров: фармацевтический завод - специфический, требуется огромное количество согласований. Даже когда мы его построили, федеральные органы девять месяцев не выдавали лицензию на производство инфузионных растворов. Губернатор лично как политический тяжеловес пробил эту лицензию. Мне бы самому это не удалось никогда: цифра, которую мне «там» называли, кроме ярости ничего не вызывала. Не платил и не буду платить! - Как это сказалось на бизнесе? У вас убытки? Раньше инфузионные растворы в Свердловской области, помимо импортных, производили в аптеках. Они были ужасно вредные: в аптеках воду могут только прокипятить, это значит убить микробы. Через некоторое время «сваренные микробы» выделяют яд. Раствор уже не лечит, больного начинает трясти, повышается температура. То есть вместо лечебного эффекта организм человека начинает бороться с интоксикацией. Случалось, тяжелые больные даже умирали. Этого больше нет. В Свердловской области это выметено железной метлой, сюда мы поставляем 25% продукции, все больницы полностью обеспечены. Остальное - в другие регионы. Теперь задача холдинга - увеличивать выпуск и выдавливать аптечное производство по всей России. - И что это такое? - Убытки перекрылись за счет того, что мы получили разрешение на новый проект - инсулиновый. Если бы не сделали прежде завод инфузионных растворов, никогда бы нам не разрешили делать инсулиновый. Когда решились на инсулиновый проект, сами напросились к губернатору на встречу. Потому что знали: без поддержки региональной власти проект реализовать нельзя. Нам надо было этот риск исключить. Если задачи совпадают с государственными, почему не объединить усилия? Моя диссертация, кстати, посвящена частно-государственному партнерству в экономике. Про которое много говорят, но нигде не прописано, что это такое. - Вы работаете с властями других областей? - На мой взгляд, стратегически это совпадение целей. У бизнеса не всегда приоритетной может быть экономическая цель: если доходность низкая, но решается громадная социальная задача. Под социальные задачи и банки дают кредиты, и государство поддерживает: нет прибыли, но капитализация растет. О пользе разговоров на кухне - Как началась компания? - Выполняем областные программы гемодиализа, обеспечения инфузионными растворами, инсулинами в 14 регионах. Бизнес «Юноны» никогда быстро не рос, но и не падал: рубили ступеньку в скале, вставали на нее, рубили следующую. Емкость рынка по гемодиализу в России тогда была 300 млн долларов, а я заключил первый контракт на 100 тыс. долларов. Поставляли оборудование по договорам бюджетным больницам. - Я из династии сельских учителей, в 21 год стал директором школы в Пермской области. Потом меня пригласили директором в школу МЖК «Комсомольский» в Екатеринбурге. Но в лихие 90-е педагогическая деятельность закончилась: семью надо было кормить. Мы начали бизнес с нуля, годовой оборот в 1993 году в сегодняшних деньгах был 2,5 млн рублей. Изначально занимались только импортом медпрепаратов и оборудования на территорию России. Хотя я ничего в фармацевтике до сих пор не понимаю. Я по образованию физик. Но никогда физику не преподавал. Учился, кстати, и на психолога. Но никогда и психологом не работал... - Со случайного разговора с профессором Валентином Сенцовым на кухне. Чай пили. Он показал диализатор и сказал: «Саша, ты должен этим заниматься! Это твое будущее!». Я посмеялся, но мысль осталась. С этого все и началось. Сегодня мы зашли в гемодиализ далеко: единственные в России производим искусственную почку. Все остальное - импорт. Замахнулись на следующий проект: хотим построить сеть модульных диализных клиник. Обеспечиваем выпуск практически всей линейки, всего комплекса оборудования, расходных материалов, лекарственных препаратов по этой проблеме. - С чего вас понесло на гемодиализ? - Лекарственный: онкологические препараты, противовирусные. Почему мы занялись цезием, лизомустином? Потому что они в группу онкологии попадают. Почему появились триазавирин, аллоферон? Потому что противовирусные. Со стороны кажется, это разные проекты, на самом деле - одна программа с подразделениями. У нас стратегическая задача - внедрение новых разработок. Прежде всего российских. Технология фасовки - Какие еще рынки стали вашими? И государство поддержало: федеральный бюджет выделил ученым деньги. С цезием уникальная ситуация. В городе Лесном производят барий-130, реактор в городе Заречном превращает его в цезий-13 Сегодня рак простаты лечат йодом. Радиус поражения близлежащих органов - полтора сантиметра. А у цезия - 5 мм. Он гораздо правильнее в организме работает, поражает только раковые клетки: 92% излечения, гораздо меньше вреда организму. Принято решение цезий больше не отгружать в США. Хотя лечение цезием - американская разработка. Американцы его с Урала увозили к себе, фасовали и поставляли обратно в Россию в нанокапсуле в десятки раз дороже. В итоге операция для россиян стоила 480 тыс. рублей. У нас в Свердловской области 2000 мужиков обследовали - 1700 имеют поражения. Мы посчитали: если самим тут фасовать цезий, вместо одной можно сделать четыре операции за эти же деньги. На базе нашего завода создали отдельную группу, которая совместно с американскими специалистами занимается технологией фасовки цезия по 40 нанограмм. В эту программу и совместное предприятие, которое занимается цезием, мы пустили американцев для того, чтобы купить их технологию фасовки. Когда я им предложил 30-процентный пакет СП, у них был шок. Они хотели контрольный. Почему мы взялись за противовирусные препараты? Потому, что есть проблема вируса птичьего гриппа. Причем она раздута СМИ, построена более на психологическом испуге. Триазавирин действительно эффективен, но не сильно нужен, потому что нет самого птичьего гриппа. У нас гораздо больше туберкулеза, но почему-то туберкулезом никого не пугают. Хотя если триазавирин выпустить, тысячи людей его купят - на всякий случай. Это разработка наших ученых, которую мы подхватили. - У них закончились российские источники цезия. К концу 2008 года СП выпустит новую продукцию, еще год уйдет на регистрационные документы. Основные конкуренты предприятия тут канадцы. Хотя рынка по сути нет, его надо создавать. - Какова рентабельность на ваших рынках? - В целом рынки очень рентабельные. У «Юноны» рентабельность низкая, так как мы заточены на рискованные инвестиционные проекты. Этот принцип уже много лет работает: создав один фундаментальный бизнес, за счет него строим два-три новых. Поэтому кажется, что мы много задач решаем. На самом деле одну - глобальную. - У них закончился прежний контракт? - Создание универсального фармацевтического предприятия со всеми составляющими, достаточно крупного для российской экономики. 620 млн рублей стоил инсулиновый проект, 8 млн рублей в месяц платим банкам, а завод не работает. Если заработает, я запущу проект по субстанциям инсулина и начну вкладывать деньги туда. Если на инсулин ушло 15 млн евро, на субстанции надо 70 млн евро и еще пять лет. Остановиться можно тогда, когда будет создано универсальное фармацевтическое предприятие, интересное для инвесторов, самоокупаемое, имеющее мощную научную базу. И играющее по мировым правилам. Доходность будет в целом 10%, потому что такие предприятия инвестируют новые разработки лекарств. Невозможно остановиться - Какую? - 5 - 6 лет. Невозможно остановиться. Ну, поставили мы инфузионный завод, а дальше что? Сидеть на заводе мне не интересно. Из меня просто сыплются новые идеи. Я фанатик новых идей: всегда буду заниматься новыми разработками и тратить на них все, что заработал. Мои сотрудники иногда плачут: им хочется купить новую машину. А я им: пока не время. - Сколько вам еще надо времени, чтобы достроить задуманную структуру? - Я умею убедить их потерпеть. Не ходить в отпуск года по два. - А они вам? - Не измерял никогда. Я вижу главное, что в целом бизнес «Юноны» развивается, команда становится профессиональной. Объемы растут, вместо завоза из-за рубежа мы постепенно переходим на собственное производство. Настанет необходимость - посчитаем капитализацию компании. - Какова доля инсулинов, инфузионных растворов, гемодиализа в структуре производства холдинга? - За выручкой, и то не всегда. Я слежу прежде всего за психологическим климатом в коллективе, как это ни смешно. Это один из методов оценки деятельности подразделений. Безусловно, я вникаю в детали любого бизнес-проекта именно на этапе проектирования. Достаточно глубоко, чтобы понимать базовые параметры. Делаю окончательное заключение: беремся за проект или нет. - А если вы завтра проснетесь, а капитализация в минусе? За чем вы следите в бизнесе? - Объект - банкрот, разобранная собственность. Он нам нужен, потому что холдинг «Юнона» импортирует медицинское стекло из Германии за безумные деньги. - Для чего, например, вы хотите приобрести обанкротившийся Уфимкинский стекольный завод? - Медхолдинг «Юнона» намерен купить и Ирбитский химфармзавод. А это что за история? Я хочу создать собственное производство. У меня есть слабая уверенность, что за полгода мы пришли к завершению переговоров и сможем его приобрести. Мы попутно опять же решаем социальную задачу: власти нужно в этом месте запустить завод - люди без работы, поселок разрушен. Вновь совпадение целей власти и бизнеса, еще один бизнес-проект с невысокой рентабельностью. Потому что я буду прежде всего сам для себя стекло поставлять. Но в итоге на конечном продукте, на инсулине, сэкономлю 2%. - Но вы же не чиновник при губернаторе. Вы бизнесмен. - Завод в силу передела собственности практически сегодня обанкрочен. Там тысяча женщин работала. Производили субстанции - сырье, из которого делается лекарство. Губернатор поставил мне задачу предприятие «вытащить». - Ну и совсем непонятный проект: «Юнона» планирует построить завод инфузионных растворов в Чеченской республике. - Бизнесмен, но когда губернатор просит, нехорошо отказывать. Надо сначала проблему изучить. Если она нерешаема, пойти и честно ему сказать. Но доказательно. Мы пришли к выводу, что в таком состоянии завод покупать нет смысла, он с нами согласился. Дело в судах. Как только суды разберутся, кто собственник, мы вступим в переговоры с предложением купить. Там два фармпроизводства, которых у нас нет: таблетки и субстанции. Мне надо или новые такие у себя построить, или ирбитские купить и реконструировать. Второе проще. Нельзя не учитывать факторы, что это градообразующее предприятие. И для нас это экономически неплохо. Власть готова помогать кредитами, субсидиями, лоббировать вопросы регистрации документов. И строить там завод за наши деньги не будем. У нас достаточно задач здесь. Уж лучше мы будем строить региональный фармацевтический хаб со специализированными зонами хранения лекарственных препаратов в соответствии с международными требованиями: в мае заказываем конструкции. Склады нам крайне необходимы. Этот будет 5 тыс. кв. метров на трассе Екатеринбург - Среднеуральск под Верхней Пышмой: мы купили там 8 га земли в собственность. Это удобная развязка: мы же сами возим в больницы все свои лекарства. У нас автотранспорт со спутниковой системой контроля: лекарства надо возить только при температуре плюс пять - минус один внутри при любой внешней. Сейчас хаб в стадии рабочего проектирования. - Я когда прочитал эти публикации, был в шоке. Как-то не так поняли журналисты представителя президента республики г-на Мамакова. Ни одной бумаги не подписано. Ничего не было, кроме контактных встреч и пожеланий. Республика хочет построить у себя такой завод - мы им предложили технологическую помощь. Потому что есть соглашение между Свердловской областью и Чеченской республикой об оказании помощи. Но я не буду своих специалистов отправлять туда на строительство завода. - Выращивать научно-практические внедренческие группы. Их задача - найти идею, разработать и внедрить в производство. Моя задача - вести, сопровождать проекты. Я создаю команды, в холдинге их уже несколько. Они решают разные, но связанные между собой задачи: цезий - одна, инсулин - другая, растворы - третья. Создатель команд - А для чего вам бизнес-инкубатор? - Они действуют как бизнесмены, я только консультирую. У нас в холдинге уже по сути бизнес-инкубатор. Проектов станет гораздо больше, когда будет возможность по помещениям и деньгам. Хотим создать линейку лекарственных препаратов (это примерно двести бизнес-команд) и линейку медицинской техники (тоже несколько). Нужна линейка и научных фундаментальных разработок, которые потом приложатся в некоторые из этих бизнесов. - Насколько самостоятельны менеджеры проектов? - Из науки, конечно. Бывает, приходят шикарные аспиранты. Один принес идею вакцины против наркотиков. Когда я показал ученым, те сказали: он или нобелевский лауреат, или безумный. Мы этого парня взяли, года полтора он работал. Появилась информация: в Соединенных Штатах параллельно ведется почти такая же лекарственная разработка. Срочно на той неделе у меня здесь собиралась группа академиков из Москвы, Питера: все, сказали, берем твоих парней и будем «лепить» это лекарство. Аспирант остался в проекте ведущим, но у него появилась мощная группа поддержки. И таких талантов к нам много приходит. Их надо просто внимательно слушать. Видите, у меня в кабинете классная доска, я очень люблю, чтобы мне объясняли. - Откуда будут люди? - В стадии проектирования. Когда начнем строить, придут мощные инвесторы. - В какой стадии бизнес-инкубатор? Медицинский холдинг «Юнона» Дополнительные материалы: По данным открытой печати Основное направление деятельности - производство и импорт медицинского оборудования и фармпрепаратов. В 2006 году объем продаж составил 6,3 млрд евро, чистая прибыль - 983 млн евро. Проект организации производства готовых форм генно-инженерного инсулина человека в соответствии с международным стандартом GMP реализует с 2003 года в рамках областной программы «Развитие фармацевтической промышленности Свердловской области». Создание нового производства финансировалось за счет заемных и собственных средств, а также субсидий из областного бюджета. Общий объем инвестиций - 620 млн рублей. Объем производства готовых форм на «Медсинтезе» составит 28,2 млн флаконов в год: 6,6 млн флаконов по 5 мл и 21,6 млн флаконов по 3 мл. В конце января стало известно, что Федеральная антимонопольная служба (ФАС) не разрешила китайской компании China Oilfield Services Lspan (подразделение нефтегазовой компании CNOOC) купить у ТНК-ВР нефтесервисный актив ООО «Специализированное тампонажное управление» (СТУ, Бузулук, Оренбургская область). Причины отказа в ФАС не сообщили. Эксперты в оценках разделились. Рынок нефтесервисных услуг на Урале активно формируется. Ближайшие несколько лет нефтяные компании все чаще станут выводить сервис на аутсорсинг, мелких и средних операторов начнут скупать крупные. В итоге рынок будет поделен независимыми от нефтяников игроками. Профиль анфас «Легкая» нефть в России давно кончилась. Прирост объемов добычи сокращается с 2005 года: еще в начале 2000-х он составлял 7 - 10% в год, сегодня упал до 1,5 - 2,5%. В нынешних условиях увеличивать добычу углеводородов компании могут двумя способами: бурить новые скважины или разрабатывать трудноизвлекаемые залежи. И оба эти направления способствуют расширению сервисного рынка. По словам вице-президента по бурению, КРС и управлению проектами группы «Интегра» Льва Гольденберга, потребности нефтяных компаний настолько велики, что баланс спроса и предложения наступит только года через три-четыре. По мнению аналитика ИФК «Солид» Дениса Борисова, маловероятно, что покупка китайцами СТУ могла затронуть стратегические интересы России. Отказ скорее всего связан с непредоставлением информации или недостаточным ее раскрытием. Между тем президент «Союзнеф-тегазсервиса» Игорь Мельников полагает: ситуация исключительно обусловлена обозначившейся тенденцией ужесточения госполитики в этом секторе. По его словам, на заседании Совета безопасности в конце ноября прошлого года решено в будущем теснить иностранный капитал с российского сервисного рынка за счет использования потенциала российских предприятий. Теперь всем иностранцам, включая крупные западные компании, будет сложнее приобретать отечественные сервисные активы. Всего в отрасли работает около 200 компаний. Причем если в 2003 году около 80% сервисных услуг оказывали аффилиаты нефтяных компаний, то в 2007-м порядка 55% всех работ произвели уже независимые игроки. Урал - крупнейший потребитель сервисных услуг. На пять нефтеносных регионов (ХМАО, Тюменская область, Башкирия, Удмуртия, Пермский край, Оренбургская область) приходится 55 - 60% рынка. В регионе работают 26 крупных нефтесервисных компаний. В основном они базируются в Тюменской области. Независимых игроков среди них почти вдвое больше, чем аффилированных. Одна из основных причин - нефтяные компании все чаще предпочитают обращаться за сервисом к профильному оператору. По данным аналитического агентства Douglas-Westwood, объем нефтесервисного рынка России в 2007 году составил около 12,5 млрд долларов. Перспектива к 2011 году - 22 млрд долларов. Наиболее интенсивный рост ожидается в бурении (как разведочном, так и эксплуатационном): пока его объем - чуть более 10 тыс. км, к 2010 году он превысит 15 тыс. км. Цена бурения сегодня - порядка 400 долларов за погонный метр в Западной Сибири и 2 тыс. долларов - в Восточной, а к 2011 году она поднимется выше 500 и 3 тыс. долларов соответственно. Резко вырастет рынок и в сегментах высокотехнологичных методов интенсификации добычи и геофизических исследований. - Создание «Газпром-Нефтесервиса» означает намерение начать обслуживание и конкурентов, - продолжает аналитик компании «Атон» Артем Кончин. - Роснефть уже провела похожую операцию и зарабатывает дополнительно на оказании услуг другим компаниям. - Продажа сервисных активов или выделение их в отдельную структуру - тенденция, - говорит аналитик «КИТ Финанс» Константин Черепанов. - Лукойл продал сервисную «дочку» компании Eurasia Drilling Company Limited, после чего стал заключать с ней договоры подряда. ТНК-ВР также последовательно продает сервисные предприятия (недавно несколько активов купила Трубная металлургическая компания. - Ред.), «Газпром нефть» решила всерьез заняться нефтесервисным бизнесом и выделила из своего состава ООО «Газпромнефть-Нефтесервис». Причин вывода сервисных работ на аутсорсинг несколько. Во-первых, по словам управляющего директора направления финансово-экономического консультирования «АксионБКГ» Евгения Демидова, затраты на нефтесервис у компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков, ниже - около 15 долларов на тонну добытой нефти. Нефтяники, использующие собственные сервисные подразделения, тратят от 18 до 30 долларов. Это понятно: с выводом сервисов из состава нефтяных компаний создается нормальная рыночная среда, в которой конкуренция операторов ведет к снижению цен. Во-вторых, борьба за клиента способствует улучшению качества сервисных услуг. Наконец, вывод сервиса на аутсорсинг делает нефтяную компанию прозрачнее и понятнее для инвесторов. Выводы аналитиков подтверждает Лев Гольденберг: «После недавно завершившегося процесса консолидации в нефтегазовой отрасли для нефтяников стало очевидно, что каждый должен заниматься своим делом: добывающие компании - добывать, сервисные - обслуживать, в том числе бурить. Поэтому нефтяники приняли принципиальное решение - нефтесервис не является их профильным бизнесом. На процесс разделения бизнесов уйдет, по различным оценкам, еще лет пять-семь». Ножницы заказа Для бурного роста сервисного рынка есть несколько препятствий. По словам Евгения Демидова, большинство средних и малых сервисных компаний России унаследовали от застойного периода 90-х годов не только многочисленные малоэффективные активы, но и традиции организации работ, далекие от рыночных. «Ситуация усугубляется еще и тем, что средний возраст российского парка бурового оборудования составляет 16 лет (износ около 80%), а в небольших компаниях - около 20 лет (износ около 95%), - замечает консалтер. - Кроме того, в указанный период не работала система воспроизводства квалифицированных кадров». Конечно, все не так однозначно. Некоторые нефтяные компании сохраняют сервисные подразделения. На Урале это «Сургутнефтегаз» (Сургут, ХМАО), известный политикой независимости от сторонних участников рынка, а также «Башнефть» (Уфа, Башкирия). Роснефть придерживается середины: бережет свои сервисные активы, но ориентируется на разделение объема необходимых сервисных услуг между дочерней компанией «РН-Бурение» и сторонними подрядчиками. Этим она создает условия для конкуренции и предупреждения искусственного завышения цен собственными подразделениями. Но большинство нефтяных компаний, убежден Лев Гольденберг, выведут сервисы на аутсорсинг. Наконец, на рынке нефтесервиса наблюдается избыточная ценовая конкуренция маленьких раздробленных производителей оборудования и услуг. Демпинг ради выживания не позволяет им модернизировать оборудование, вкладывать значительные средства в НИОКР. Аналитики и участники рынка так описывают типичную историю небольших сервисных компаний: в 2004 - 2005 годах они жили случайными заказами, как правило, не приносящими прибыль, но обеспечивающими существование. В 2006 - 2007-м их услуги становятся востребованы, объем заказов вырастает в разы. Это приводит к росту потребности в оборотных средствах и инвестициях. Компании начинают работать в долг. Следствие - снижение качества, затягивание сроков, повышение цен. Заказчики отказываются от услуг компании. Возникает реальный риск гибели бизнеса. Еще одна причина, сдерживающая рост сервисного рынка, - ценовое давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков даже на крупных сервисных операторов, не говоря уже о средних и мелких. Очевидно, что инвестору выгодны такие поглощения: при умеренных вложениях продажи растут. Преимущественными «кандидатами на поглощение» в таком случае становятся компании, работающие в хорошо освоенных регионах и оказывающие стандартные технологичные услуги (кустовое эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин, гидроразрыв пласта, геофизические исследования). Интерес представляют также сервисные предприятия, находящиеся в перспективных регионах деятельности крупных нефтегазовых компаний. Нужно вырасти Для самостоятельной средней или малой сервисной компании имеются два сценария развития. Первый - стать частью крупной. Преимущества, получаемые при этом, - доступ к инвестициям, технологиям, сильные менеджмент и бренд. Крупная компания, как правило, уже имеет определенный потенциал, интересующий инвесторов. Благодаря этой привлекательности поглощаемый бизнес получает требуемые ресурсы для развития. У консолидации сервисных компаний есть границы. «Очевидное формальное, но не слишком существенное ограничение вносит антимонопольное законодательство, - рассказывает “Э-У” Евгений Демидов. - Менее очевидное, но более существенное связано с управляемостью больших территориально распределенных компаний. Эффективные модели взаимодействия только начинают внедряться в практику работы нефтесервисных компаний, поэтому в ближайшем будущем говорить о тотальной консолидации не приходится». Этим путем идет, например, группа «Интегра». Лев Гольденберг уверен: чтобы получить возможность инвестировать в развитие технологий, следует укрупняться. Мелкие игроки не смогут оказывать качественные услуги и начнут попросту выходить из игры. В 2005 году группа купила «Уралмаш - буровое оборудование» (УрБО, Екатеринбург), в июле 2006 года - Тюменский судостроительный завод, ставший его подразделением. На этих предприятиях она выпускает буровое оборудование. В феврале 2007-го приобретены ремонтные предприятия: Уральский завод по ремонту тяжелых машин и «ЭлектроКИПсервис», расположенные на территории екатеринбургской промплощадки Уралмашзавода. Последним в группу в сентябре 2007-го вошел «Обьнефтеремонт» (Нижневартовск, ХМАО), занимающийся капитальным ремонтом скважин. «Интегра» хочет занять на этом рынке 15 - 20% против нынешних 6 - 7%. Ария варяжского гостя По мнению генерального директора «Уралмашзавода» Назима Эфендиева, за большинством обозначившихся в России центров отраслевой интеграции стоит иностранный капитал. Речь идет о приобретении зарубежными компаниями и инвестиционными фондами перспективных нефтесервисных компаний и увеличении доли иностранных подрядчиков в нефтяной промышленности страны. Именно этим обусловлен выход «Уралмаша» на рынок бурового оборудования в качестве самостоятельного игрока. «Сегодня у нас хорошие отношения и с Германией, и с Китаем, и с США. Но кто знает, что будет завтра? Поток бурового оборудования, запчастей к нему запросто можно перекрыть. Создалась реальная угроза доступа к главному богатству России - углеводородному сырью», - считает Назим Эфендиев. Тем не менее аналитики прогнозируют: объединение отрасли нефтесервисных услуг продолжится. К 2010 году это приведет к созданию семи-девяти крупных компаний, конкурирующих между собой за 70 - 80% рынка. Доля рынка крупных и средних независимых нефтесервисных компаний будет увеличиваться на 50% (сегодня - около 35%). Второй сценарий развития независимых игроков - расти самостоятельно и впоследствии консолидировать вокруг себя другие компании. Преимущества этого пути: мобильность, возможность заинтересовать инвестора компетенцией в определенной нише. Путь этот довольно рискованный, он подходит компаниям, имеющим опыт и стабильную производственную программу, готовым осваивать новые технологии и регионы. Лев Гольденберг к сложившейся ситуации относится спокойно: «Не думаю, что российскому сервисному рынку грозит экспансия Запада в большей мере, чем сейчас. У него есть специфика. Такие факторы, как менталитет заказчика, российская инженерная школа, местные традиции и многое другое, должны учитываться западными компаниями. Безусловно, для успешного сервиса большую роль играют инструменты, технологии и методы. Но если учесть, что машиностроительный комплекс России в последние годы интенсивно развивается и российское оборудование по качеству догоняет западное, думаю, на данном этапе экспансия Запада нам не грозит». На данный момент по финансовой мощи и кадровым ресурсам (иностранцы переманивают наших специалистов большими зарплатами) ни одна из российских сервисных компаний не может конкурировать с транснациональными. Увеличивая долю на сервисном рынке России, западные компании в дальнейшем смогут частично монополизировать нефтесервисный рынок и постепенно поднимать цены на свои услуги, приводя их к мировому уровню. Первый - образование национальной сервисной компании. Эта идея вполне в русле процессов создания мощных интегрированных промышленных структур при значительном участии государства и прямой поддержке на высшем уровне. Таковы Газпром, Роснефть, Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация и прочие. Есть и зарубежный пример - американская национальная сервисная компания Halliburton. Но сервисные услуги - рыночный товар. Объединение разрозненных компаний по команде вполне может привести к потере их экономической эффективности. По мнению Евгения Демидова, вариант с западной экспансией может реализоваться, если в ближайшие годы на отечественном рынке не появятся крупные конкурентоспособные сервисные компании с участием капитала государства. Способов такого участия есть несколько. Более гибок и результативен третий вариант - участие государства в развитии нефтесервисной отрасли в роли рыночного игрока, финансового партнера, предоставляющего компаниям инвестиционные и текущие кредиты на льготных условиях, оказывающего поддержку лизингу оборудования, устанавливающего «режим благоприятствования» для ввоза современного оборудования и технологий. Второй вариант - государственный протекционизм. По этому пути пошли власти Норвегии. В стране достаточно долго применялось обязательное квотирование закупок продукции и услуг от национальных поставщиков при реализации нефтегазовых проектов. В результате более 70% всех работ на шельфе северных морей ведут местные компании. Правительство защитило национальный сервисный рынок, дав ему возможность и время для развития. Но подобные меры подразумевают участие государства в бизнесе в довольно жесткой форме и могут способствовать оттоку инвестиций. Вероятно, пока состояние отечественных сервисных компаний не позволяет создать из них какой-либо интегрированный национальный холдинг. И такая позиция вполне оправдана. Нужно подождать, пока, например, та же «Интегра» не скупит мелкие фирмочки и не объединит их в какую-никакую стройную группу. А потом уже вести переговоры о покупке не с сотней мелких операторов, а с одним большим холдингом. Однако государство сильно вмешиваться в этот бизнес не торопится. Наоборот, в конце 2007 года президент подписал указ об исключении шести нефтесервисных компаний из списка стратегических предприятий (на Урале это «Пермнефтегеофизика» и «Нижневартовскнефтегеофизика»). Их контрольные пакеты, принадлежащие государству, перейдут в руки частных российских и западных компаний. Наиболее вероятные претенденты на покупку первого - «Лукойл-Пермь», второго - «Интегра» и Schlumberger. Дополнительные материалвы: Таблица. Крупнейшие нефтесервисные компании Урала Дело в приоритетах. В переломные моменты многие государства стремились обновлять национальную образовательную модель. Когда США испугались советского прорыва в космос, то рванули вперед, вложив миллиарды в школы и науку. Финляндия в свое время тоже сделала ставку на образование, что позволило ей превратиться в одну из самых благополучных стран мира. В России с начала 90-х идут реформирование и модернизация школьной и вузовской систем. Но вряд ли можно назвать образовательную сферу в числе государственных приоритетов: ни финансово, ни идеологически это не подтверждается. Однако некоторые слои общества, прежде всего деловая и интеллектуальная элита, начинают осознавать важность образовательного капитала, оценивая его как инвестиции в успех и будущее процветание отдельного предприятия и всей страны.Частная история Гуманитарного университета (Екатеринбург) отражает общую ситуацию в России. Он возник на волне перестройки как одно из первых альтернативных высших учебных заведений России. Был зарегистрирован в 1990 году, когда правовой базы для негосударственных институтов еще не существовало, знаком легитимности явилось постановление правительства страны. А недавно он стал первым в регионе негосударственным вузом, имеющим официальный статус университета. Ректор Гуманитарного университета Лев Закс размышляет о нынешнем «образовательном моменте» России, Урала и своего вуза. Лев Закс - Когда начинали, мы, с одной стороны, хотели закрыть пробел, что существовал в социально-гуманитарном образовании: гуманитарные науки находились под гнетом идеологии. С другой - мы вели поиск технологичных вариантов образования - для применения в жизни. Не сугубо теоретическая психология, например, а умение выстроить отношения с реальными людьми. Ближайшее же время подтвердило правильность выбора. Рыночная экономика базируется на самодеятельности людей, предпринимательская активность требует хорошего научного и технологического обеспечения. Современные технологии нужны не только в производстве вещей, но и в человеческих отношениях, в ведении социальных дел. Знания - конкретные, подход - общий - Лев Абрамович, как первоначальные задачи университета соотносятся с сегодняшним днем? - Однако сегодня общим местом стали разговоры о перепроизводстве именно гуманитариев: юристов, психологов, экономистов. В то время как экономика ощущает дефицит инженерных работников, узких специалистов. 15 лет назад в университете было сто студентов и пять специальностей. Сегодня у нас обучается примерно 6 тысяч человек по 16 - 17 специальностям. Появились такие перспективные, как прикладная информатика в экономике, конструирование швейных изделий, есть большой факультет менеджмента. Развивающееся производство объективно нуждается в определенных специалистах, и оно их, конечно, должно получать. Драматическое противоречие заключается в том, что интересы общественного развития не всегда совпадают с сиюминутными потребностями конкретного бизнеса. Экономика подчас требует более узких специалистов, чем дает образование. Потому что «образование» и «специальность» - не одно и то же, это понятия разного уровня. Работодатель должен отдавать себе отчет в том, что широко подготовленный человек может решать узкую задачу, а узко подготовленный - не может работать на расширение задачи. Если речь идет о развитии (а нам нужно развитие, а не механическое изготовление бумажных салфеток), ключевым словом становится «инновации». Современный специалист должен не только легко ориентироваться на своем конкретном отрезке, но и видеть далеко за его пределами. - Мне кажется, что крики об избытке юристов-экономистов не адекватны ситуации. Юристов в демократическом обществе много не бывает, как не может быть много права, закона. Если сравнить количество этих специалистов у нас и в США, то в России эта ниша еще не заполнена, особенно не хватает профессионалов высокого уровня. То же с экономистами. Сегодня недостаточно просто разбираться, как устроена экономика. Предприятия уже не испытывают потребности в тех, кто может посчитать доходы-расходы. Но они испытывают потребность в экономистах, мыслящих креативно. - На стыке рынка труда и рынка образования сегодня возникает серьезная проблема: по усредненным данным, 50% выпускников работает не по специальности. Отслеживаются ли у вас судьбы бывших студентов? Западный мир давно избавился от страха перепроизводства гуманитариев широкого профиля. Эти люди всегда находят себе применение: гуманитарное мышление позволяет творчески подходить к решению конкретных задач. Если вы посмотрите, какое исходное образование имеют успешные бизнесмены, вы увидите, что редко кого из них готовили именно для бизнеса, среди них немало философов, математиков, то есть людей, мыслящих общими категориями. Поэтому мы свою задачу понимаем как соединение предельно актуализированного образования в смысле его конкретности, технологичности - с широким подходом, ориентацией на инновационное, творческое мышление. Образованию опасно впадать в крайность узкого прагматизма, потому что завтра само производство скажет: нам нужны новые специалисты. - Есть ли сегодня принципиальное отличие частных вузов от государственных? Набор предметов примерно одинаков, и те, и другие работают за плату, преподаватели - одни и те же… - В университете создана служба по работе с выпускниками. Она, во-первых, помогает соединить выпускника и работодателя, во-вторых, является мониторингом для саморегуляции. Это своеобразная обратная связь, с помощью которой мы узнаем, насколько применимы получаемые в вузе знания, становятся ли они основой карьеры, а также определяем потребность в дополнительном образовании. Процент трудоустройства наших выпускников стабильно высок. Гуманитарный университет как вуз негосударственный напрямую связан с рынком, отслеживает его тенденции, мобильно откликается на них, наши выпускники не остаются невостребованными. Кроме того, выскажу мнение, которое, возможно, идет вразрез с распространенным сегодня. Работа не по специальности - не есть трагедия: ни для человека, ни для страны. Образование имеет ценность само по себе. Тем более образование широкого профиля. - Доводилось слышать мнение работодателей, которые берут выпускников частных вузов в последнюю очередь: мол, туда идут те, кто не смог поступить на бесплатное отделение. Как вы оцениваете студенчество? - С годами, безусловно, произошло сближение, и это в духе мировых тенденций. Отличие сохранилось в стиле жизни и атмосфере. Могу ручаться, конечно, лишь за свой вуз: у нас куда меньше формализма и обезличенности, чем в крупном государственном учебном заведении. Я сам учился в очень хорошем вузе - Уральском госуниверситете. Но даже там нам в голову не приходило, например, потребовать замены преподавателя. В Гуманитарном университете отвод преподавателя возможен. Здесь действует центр маркетинговых исследований, который проводит замеры популярности педагогов, учитывая не только квалификацию, но и человеческие качества, владение технологиями общения. Мы исходим из либеральных ценностей: уважения к человеку, его праву выбора. Оборотная сторона - это спрос. Если мы доверяем студенту, разрешая свободное посещение лекций, он принимает ответственность на себя. Троечники не становятся элитой- Лев Абрамович, сегодня много говорят о реформировании высшей и средней школы. Спорят о введении единого госэкзамена, о сокращении вузов. Но лично у меня складывается впечатление, что реформа не занимается главным - смыслом, содержанием образования. Она не дает понятия цели образования: какой результат нужен стране. Как вы оцениваете реформу? - Сам по себе факт, платит или нет человек за образование, не есть свидетельство его уровня. А портрет современного студента противоречив. Схематично можно обозначить три группы: инфантилы, прагматики и selfmademan. Больше, чем низкий уровень знаний, меня порой огорчает некая атрофия сознания, инфантилизм. Тратя на образование родительские деньги, часть студентов не понимает, для чего учится. Обратная тенденция - прагматически ориентированные студенты без развития второй половины личности: мировоззренческого любопытства к миру, стремления к высоким целям. Это результат масскультуры, а также низкой культурной эффективности школы, которая не формирует должным образом общечеловеческие ценности. Но я вижу и положительную тенденцию: возрастает число ребят, которых можно назвать сделавшими себя сами. Например, задача, связанная с включением России во Всемирную торговую организацию. Одним из условий этого является присоединение к так называемому Болонскому процессу, приведение образования России к международному знаменателю. Конкретно это выражается в отказе от пятилетней системы подготовки специалистов. Реальные результаты образования в этом случае разобьются на две группы. Бо льшая часть - бакалавры, те, кто, в сравнении с прежними выпускниками, будут знать меньше, на уровне техникумов. Рядом с ними появится более высокоразвитая, но малочисленная группа магистров, часть которых уйдет в науку. Что получит экономика? Прагматически выученных людей, готовых к выполнению конкретных операций, но вряд ли способных творчески обогатить свою сферу. Что же получит государство? Вместо поднятия уровня образованности нации он понизится. Это может иметь опасные последствия. Кто будет развивать культуру, в том числе политическую, социальные отношения? Когда я смотрю на наших политиков, мне нередко кажется, что это троечники, плохо учившиеся люди, из них не сформируется элита. Элита же - не украшение страны, а функциональная необходимость. Чем глубже и толще ее слой, тем мощнее и увереннее развивается страна. Введением массового бакалавриата мы сами себе понижаем образовательную планку. Нужны ли такие потери ради внешнего соответствия международным канонам? - Выделяется, по меньшей мере, три задачи. Первая - фундаментальная: поднимать качество образования, делать его современным. Эта задача скорее декларируется, чем всерьез продумывается. Работают другие, более прагматические. - Общая логика реформирования такова: государство сбрасывает с себя часть экономической ответственности, но стремится сохранить руководящую роль. Будучи по сути бедным и находясь перед выбором: инвестировать в развитие, в долгосрочные цели или минимизировать расходы, государство выбирает последнее. Сиюминутные интересы побеждают в ущерб капитальному строительству. - Следующая задача, очевидно, связана с системой финансирования? - Реформа провозглашает идею доступности образования. На деле же в новых условиях финансирования высшее образование станет недоступным многим категориям. Банки не дают ссуды под зарплату работников бюджетной сферы: педагоги не смогут выучить своих детей. Какое предприятие оплатит обучение человека из далекого села? Полстраны в результате отсекается от высшего образования. Идею платности образования общество должно пережить и принять, альтернативы нет. Но пути оплаты могут быть разные, отнюдь не только из кармана студента, а точнее, его родителя. Прежде всего, часть позиций должна остаться за государством: подготовка фундаментальных специалистов (кто же будет платить за астрономов и философов?) и одаренных детей (ломоносовы не должны думать, где взять деньги на обучение). Второе: государство и сами вузы должны активно подключать бизнес, который является главным потребителем специалистов. Возьмем, к примеру, металлургическую промышленность. Как мне представляется, большинство предприятий отрасли - частные. Сфера услуг также в основном частная. А специалистов для них готовят государственные вузы. Договоры между заводами, фирмами и институтами уже заключаются, но еще не стали системой. Третье: необходимо создать систему стимулирования инвесторов. Западный опыт свидетельствует: на такой основе могут возникнуть фонды, заинтересованные и в конкретных специалистах, и в развитии тонких, интеллектуальных сфер. - По логике минимизации расходов, частные вузы должны быть в фаворе у государства? - В законе «Об образовании» заложены пути решения проблемы, только на практике механизмы еще не работают. Например, образовательные кредиты. Европейский и американский опыт таков: человек возвращает средства, когда начинает работать, и предприятие-работодатель так же, как и он, заинтересовано в скорейшей «расплате». У нас банки предлагают кредиты на очень жестких условиях, мало для кого приемлемых. Другой путь - государственные именные финансовые обязательства, ГИФО. Это кредит, выдаваемый по результатам единого госэкзамена. В зависимости от количества баллов предполагается три уровня кредитов, с разной степенью покрытия государством. Система гибкая, вот только вспоминают о ней все реже. - Лев Абрамович, возвратимся к главному: содержанию образования, его адекватности новому миру. Каким должен быть современный специалист? - Отношение государства к частным вузам вообще специфическое: нас терпят, потому что мы деньги не просим, а наоборот, даем в виде налогов, да еще и готовых специалистов поставляем. Но определенную дискриминацию мы ощущаем: нам могут отказать в грантах на основании «вы - частники». В России сегодня 400 негосударственных вузов, в них учится около миллиона человек. По Конституции все формы собственности равны, на деле же это не так, например, мы не получаем госзаказа. Кстати, знаменитый Гарвардский университет тоже негосударственный, однако имеет крупный заказ от государства на подготовку специалистов. Как этого добиться? Над решением вопроса бьется вся мировая педагогика последних десятилетий. Старые методики обучения оказались исчерпаны, новые пока только нарабатываются. Многие вузы испытывают проблему с современно мыслящими преподавательскими кадрами. Вот ведь парадокс: государство требует профессоров (количество преподавателей со званиями учитывается при аттестации учебного заведения), а жизнь требует практиков: молодых, еще, может быть, не «остепененных», однако с опытом работы в рыночной экономике. Уже нарастает новое поколение преподавателей. Профессора ценны как база образовательного процесса, молодые педагоги - как его развитие. - Определения общества как информационного уже недостаточно. Мы знаем, что информация может быть мусором, засорять мозги. Сегодня все чаще говорят о цивилизации знаний. Отсюда меняются образовательные задачи. Мы должны не просто дать знания и даже не только научить в них ориентироваться. Важно заставлять информацию работать, уметь трансформировать знания в эффективные технологии. А еще - производить новую информацию, становиться ее творцом. Главная страница / Промышленное строительство |