Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Промышленное строительство

Сердца четырех

В начале декабря оранжерейный комплекс «Цветы Удмуртии» (Сарапул, Удмуртия; входит в структуру холдинга «Комос Групп») запустит третью очередь теплиц площадью 1 га. До конца года здесь будет высажено 92 тыс. роз, а к концу ноября 2008 года на уральском рынке должно появиться около 280 тыс. цветов местного производства. В первом квартале 2008 года будет введена еще одна теплица площадью 1,5 га, которая завершит реализацию проекта «Комос Групп» - создание крупнейшего на Урале оранжерейного комплекса.

Екатеринбургский холдинг «Лидер» в марте запустил крупнейшее в Свердловской области тепличное хозяйство в селе Арамашево площадью 30 тыс. кв. метров (объем производства - около 6 млн роз в год, инвестиции - 330 млн рублей). В планах холдинга - возведение еще четырех цветочных теплиц на 12 га и увеличение объемов производства до 30 млн роз в год. УГМК-Агро в 2006 году начала выращивать в хозяйстве «Тепличное» высокосортные круглогодичные розы по голландской технологии (см. «Развели на цветы», «Э-У» № 11 от 09.03.07).

Общая площадь теплиц составит порядка 6 га, к 2009 году, по плану, их мощность должна достигнуть 10 млн цветов в год. Стоимость всего проекта - около 850 млн рублей (30% - собственные средства компании, 70% - заемные). Планируемый срок окупаемости - пять лет. С полным запуском производства компания намерена увеличить свою долю на цветочном рынке Удмуртии с 20 до 50%. «На региональном рынке нам проще потеснить импортную продукцию. Наше главное преимущество - качество: из Голландии, например, в розничную сеть цветы приходят через 10 - 14 дней после срезки, мы же поставляем свежесрезанные розы, максимальное время до поступления их в розничную продажу - три дня», - сообщил генеральный директор ООО «Цветы Удмуртии» Марат Аухадеев.
«Комос Групп» - не единственная промышленная компания, развивающая непрофильный «цветочный» актив.

Холдинг «Комос Групп» (Удмуртия)
включает несколько десятков предприятий. Основные направления деятельности - торговля нефте-продуктами, развитие свиноводства и птицеводства, переработка молока, выпуск комбикормов, строительство и автоторговля


Главная причина интереса непрофильных компаний к цветочному бизнесу - быстрая оборачиваемость капитала и высокая рентабельность. По оценкам инвестиционной компании «Финам», в 2006 году объем российского цветочного рынка составил 1,5 млрд долларов (по неофициальным данным - 2 млрд долларов). Средняя рентабельность хозяйств - около 40% (для сравнения, овощных - порядка 15%).


В начале 2008 года в Пермском крае появится первый центр продаж вертолетов. Проект реализует частная пермская авиакомпания «Геликс». Как сообщил «Э-У» директор УК «Геликс» Арсений Павлов, сейчас выбирается площадка: рассматриваются три варианта в радиусе 30 - 50 км от краевого центра.

Вертолет Eurocopter

Параллельно с центром продаж «Геликс» создает вертолетный клуб, в котором будет представлена вся необходимая для содержания и эксплуатации машин инфраструктура. «Основные функции клуба - предоставление пилотов для управления честными вертолетами, обучение пилотажу и аттестация собственников вертолетов, согласование полетов, хранение и обязательное техническое обслуживание машин», - рассказали в компании. Содержание одного вертолета в таком клубе в зависимости от типа борта и требований к эксплуатации составит от 1,5 до 4 тыс. долларов в месяц.

Уже заключены договоры на поставку семи вертолетов Robinson и одного Eurocopter. Ведутся переговоры о покупке машин с компанией Bell. Стоимость вертолетов Robinson в розничной продаже составит от 550 до 650 тыс. долларов в зависимости от комплектации и дополнительных сервисов, Eurocopter - от 5 млн долларов.

Спрос на вертолеты в России растет. По словам директора по развитию и маркетингу Уральской вертолетной компании Uralhelicom (одного из трех российских дилеров Robinson Helicopter Company) Елены Заниной, в 2006 году на территории страны продано около 50 вертолетов Robinson, по итогам 2007-го будет более 8 По количеству договоров на поставку среди уральских городов лидируют Челябинск (в течение 2007 года - пять вертолетов), Пермь (четыре) и Нижний Тагил (три).

Первоначальный объем инвестиций в создание центра продаж и запуск клуба - от 3 до 10 млн долларов. Планируется, что проект окупится за два-три года. По словам Арсения Павлова, в год «Геликс» намерен продавать до десятка вертолетов. При этом основное преимущество по сравнению с покупкой в дилерских центрах и у производителей Арсений Павлов видит в коротких сроках проведения сделки: «Мы будем продавать уже готовую технику, которую не нужно ждать. У производителей сроки ожидания составляют от 2 до 5 лет, у некоторых (того же Bell) продажи распланированы до 2012 года».



В 1989 году, когда 26-летние уфимец Тагир Яппаров и алмаатинец Игорь Касимов закончили аспирантуру факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, советская фундаментальная наука переживала далеко не лучшие времена. Знания и навыки молодых ученых мало кого интересовали. Однокурсники потянулись за границу, и сегодня один из них - даже профессор Сорбонны. Тагир и Игорь решили остаться на родине и попробовать себя в бизнесе. За 15 лет компания «АйТи», которую они создали, превратилась в одного из ведущих игроков отечественного рынка информационных технологий.Это интервью мы взяли у Тагира Яппарова в Уфе, где недавно отмечалось 10 лет со дня создания первого регионального представительства «АйТи». Разговору то и дело мешала репетиция местной группы, приглашенной на праздник. Позднее, когда музыканты под аплодисменты работали на сцене, я простил им все - за их мастерство. А Тагир Галеевич восхищенно качал головой: «Надо же, в Уфе афро-кубинский рок! Просто фантастика!». Фантастикой можно назвать и то, что основатели «АйТи» до сих пор успешно работают в России, продвигая рынок отечественных высоких технологий и конкурируя с холеными мировыми брэндами.

Тагир Яппаров

- Для меня вариант отъезда из страны был не интересен по многим причинам. Мне не хотелось терять друзей, родственников. Я совершенно не воспринимаю американский юмор, и окончательно понял это, когда однажды в США пошел на выступление комика: вокруг смеялись, а мне было не смешно, хотя я все понимал… Поэтому на какое-то время я остался в университете, но чтобы прокормить семью, вынужден был подрабатывать сборкой компьютеров в одной компании. Работа настолько простая, что о вдохновении речи быть не могло. И тогда мы с Игорем решили открыть компанию, которая создавала бы программные системы. Я пришел к выводу, что нужно сделать корпоративный продукт по технологии клиент-сервер. В ноябре 1990-го мы зарегистрировали компанию и сразу же написали, на наш взгляд, очень толковую идеологическую бумагу - концепцию автоматизации коммерческого банка.

Лабораторная работаТагир Яппаров
Родился 18 апреля 1963 года в Уфе в семье учителя и врача. В 1986 году окончил физический факультет МГУ, в 1989 году - аспирантуру факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ. В ноябре 1990 года вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию «АйТи», где занимал должность директора, затем - президента. В 2000 году вошел в пятерку лучших менеджеров компьютерного бизнеса России по результатам рейтинга журнала «Карьера». Автор более 30 научных статьей. В мае 2000 года стал действительным членом Российской Академии проблем качества. Женат. Сын Булат - студент. Хобби: горные лыжи, теннис.

- Просто набор идей - изложение нашего видения информационной системы банка. В отличие от нынешнего времени, когда продаются отработанные решения и никто не рискует тестировать новинки на себе, тогда можно было продать идею, ведь рынка готовых решений не существовало. В марте 1991 года мы подписали первый контракт с банком, следом пошли другие проекты, связанные с разработкой систем, созданием инфраструктуры, сетей. Первые два года компания работала фактически как университетская лаборатория, ведь мы были друзьями со студенческой скамьи. Первых контрактов хватало на то, чтобы содержать человек 10 - 1 Затраты минимальные, мы могли заниматься технологической наукой. У нас была масса идей, например, мы хотели сделать клиент-серверную версию почтовой системы. Вообще первый наемный сотрудник компании занимался тем, что копировал в библиотеке технические журналы и приносил их нам для обсуждения. Словом, мы хорошо проводили время, и вопрос управления компанией был для нас вторичен. Тогда я считал нашим большим плюсом то, что мы - университетская команда и не имеем опыта работы в советском производственном секторе. Сегодня я убежден: это был наш минус, потому что позднее азы науки управления пришлось постигать самостоятельно, на ходу решая проблемы.

- Какой статус имела эта бумага?

- В 1992 году, когда на рынке случился первый кризис. Мы посмотрели по сторонам и поняли, что таких, как мы, - пруд пруди: огромное количество дипломированных инженеров заполнили московский рынок сотнями мелких компаний, как правило, ориентированных на торговлю. Тогда мы впервые услышали слово «позиционирование», создали первый план по рекламе и маркетингу, пригласили первого менеджера, набросали неплохие идеи по продвижению брэнда.

- Когда вы почувствовали острый локоть конкурента?

- Да. Вообще-то изначально оно возникло как сочетание двух первых букв английского написания слов «Игорь» и «Тагир». То есть мы совершенно случайно попали в название всего рынка - IT - информационные технологии. Опять же тогда это получилось здорово, а сегодня мы понимаем, что рано или поздно придется делать ребрэндинг. Потому что любая нагрузка в названии может помешать выходу на тот или иной рынок. Например, у нас есть дочерняя компания «Аплана», она работает с западными заказчиками: я считаю, это очень хорошее название, потому что ни на одном языке ничего не означает.

- Название «АйТи» тогда и появилось?

- У меня было общее понимание направления движения компании, то есть я знал, куда мы идем в стратегическом плане. А Игорь занимался оперативным управлением. Но когда было принято решение о более четком позиционировании компании, все сотрудники «АйТи» втянулись в бурную дискуссию о том, что мы дальше делаем и куда движемся. В итоге нам удалось сформулировать ключевую идею, и она жива до сих пор.

Ставка на жизненный цикл- Как вы с партнером разделили полномочия?

Так мы начали выстраивать линейку услуг, вскоре занялись образовательным бизнесом. В 1994 году стратегию развития бизнеса дополнило сетевое направление. Со временем становилось все труднее оказывать услуги из Москвы нашим заказчикам в регионах, например нефтяникам Сибири. Во-первых, тогда наблюдался дефицит на авиабилеты, и мы не могли оперативно отреагировать на серьезную проблему. Во-вторых, иногда действительно не стоило ехать: «На клавиатуру опрокинули чай - срочно вылетайте!». Мы поняли, что если не начнем открывать региональные офисы, создавать сервисную инфраструктуру по всей стране, то быстро потеряем доверие клиентов. Это сейчас отчетливо видно, что огромная территория России требует глобальной модели бизнеса. А тогда, в 1994 году, мы только заложили основы понимания сетевой структуры. Решили, что проще начать с Уфы, откуда я родом.

Суть ее в том, что мы работаем с корпоративными клиентами, объемы бизнеса которых выше среднего уровня. Это была первая позиция, цементирующая всю идеологию компании. Впоследствии мы поняли, что потребности корпоративных клиентов так быстро меняются, что нам не следует концентрироваться на какой-то одной технологии или услуге, мы должны поддерживать весь жизненный цикл информационной системы: проектирование, программирование, обучение, создание инфраструктуры и т.д. Ставка на весь жизненный цикл и есть наш фокус.

- Это действительно так. Ведь на нашем рынке основной ресурс - человек. Он самый «текучий», сложный в удержании. У нас нет заводов, магазинов. Офис - и то, как правило, арендованный, поэтому вся ценность в команде, людях. Сегодня офисы «АйТи» расположены в 17 городах России, а также в Алматы и Киеве. Объективно этого не достаточно. Но, выстраивая сеть, мы пришли к выводу, что региональный бизнес должен работать строго в рамках корпоративной стратегии. В директивном порядке мы заставляли региональные офисы заниматься только тем, чем занимается головная компания. Скажем, в 1995 году я пришел к выводу, что нам следует навсегда прекратить продавать компьютеры. Всем, даже своим клиентам. Логика была следующей: мы поставляем решения, это - наш главный продукт; в процессе реализации этих решений мы, конечно, можем поставить еще и компьютеры, но цена на них не будет низкой, потому что мы не оптовики и не имеем больших скидок. Когда решение было объявлено, что тут началось! Директор одного из наших офисов замахал руками: «Кругом продают факсы, ксероксы, живут припеваючи! А мы делаем неизвестно что - какие-то программы, решения. Это никому не нужно!». Пришлось объяснять, что, во-первых, раз у нас есть клиенты, значит, это все же кому-то нужно; а во-вторых, если ты хочешь торговать «железом» - торгуй, но мы от этого уходим. Он тогда меня не понял и покинул компанию. А нам было действительно безумно интересно заниматься поиском решений. Более того, чуть позже подоспела слава. Например, в 1997 - 1998 годах наши корпоративные решения на основе смарт-карточек признавались на международных выставках лучшими в мире.

Сетевая модель - Но на ИТ-рынке до сих пор наиболее популярны партнерские модели бизнеса, например франчайзинг. Очевидно потому, что собственные сети трудны в управлении…

Я понял, что одна из трудностей создания сетевой организации - разработка и внедрение принципов корпоративной культуры. Нам пришлось использовать определенные инструменты: ежеквартальные сборы директоров, обучение. Внедрялись технологии планирования, бизнес-контроллинга. Такая работа, конечно, никогда не может быть завершенной. Здесь нельзя сказать - вот мы разработали стандарты и теперь можем почивать на лаврах. Но в Уфе сегодня подобралась очень серьезная команда, которой под силу самостоятельно выполнять крупные проекты. Оговорюсь: речь не идет о полной самостоятельности, потому что некоторые функции у нас централизованы.

Должен сказать, что на опыте работы первого регионального офиса в Уфе мы набили в те годы все шишки, какие только можно набить. Порой компания просто тонула в дискуссиях о том, почему она делает это, а не то, почему технологии работы спускаются из Москвы, а не разрабатываются на месте, почему клиента надо любить, даже если он не прав, и т.д.

- Вся стратегия - дело Москвы. Региональные офисы - это офисы по работе с клиентами, они поставляют в центр информацию, создают обратную связь с клиентами, без чего не обойтись в стратегическом планировании. Маркетинг, девелопмент, инвестиционная политика - это тоже Москва. Кроме того, мы централизовали логистику и функцию контрактования.

- Какие, например?

- Да. По всем контрактам есть технологический, финансовый и юридический контроль. Одно время контрактованием занимались регионы. Тогда мы получили такой объем сложных обязательств, что схватились за голову и вернули эту функцию в головной офис. Мне кажется, это справедливо: ведь головная компания несет обязательства по всем контрактам. К тому же, подчеркну, у нас сложный сервис, основанный на проектных решениях. Контракты согласовываются в электронном виде, есть шаблоны договоров, процедура расписана, поэтому сам процесс не занимает много времени.

- То есть регионы согласовывают контракты с центральным офисом?

- Конечно, это проверяется. Регионы могут напрямую ко мне обратиться, потребовать разобраться. Понимаете, бывают контракты, которые подписывать нельзя, а клиент настаивает: это наш стандартный договор, мы ничего менять не будем. Тогда уже представители головного офиса проводят переговоры с клиентом - на высоком уровне. Мы вникаем в детали разногласий и находим компромиссное решение. Кроме того, надо учитывать, что у нас клиент крупный, он имеет свою нормативную базу, которая не подлежит обсуждению.

- Если менеджер головного офиса зарубил проект контракта, подготовленного в регионе, вы проверяете, насколько он был прав в своем решении?

- Поясню. Процесс согласования не связан с экономикой отношений между головным офисом и региональным, он лишь способствует тому, чтобы компания не взяла на себя такие обязательства, которые она не в состоянии выполнить.

- Вам не кажется, что тем самым вы теряете какую-то часть клиентов? Ведь у регионов нет особой нужды искать крупные заказы, если затем с ними работает центральный офис.

- Именно так. Он направляется на мотивацию менеджмента - по территории, по группам клиентов. Это достаточно сложная мотивационная и экономическая модель. Мы ее активно совершенствуем. Она ориентирована на то, чтобы бюрократически-процедурная часть работы не была связана с экономически-мотивационной. Это две разные плоскости. За счет технологии централизации решений мы всего лишь снижаем риски.

- То есть доход, который генерируется в регионе, там и остается?

- Я убежден, что скопировать и эффективно применить технологии, опираясь только на открытые источники, очень трудно. Одно дело - внешние ощущения и другое - достоверное знание, как организация управляется на самом деле, как она выстроена изнутри. Это знание никогда не бывает целостным. Информация о том, как управляются корпорации вроде HP или IBM, как правило, закрыта и хорошо охраняется. И все же кое-какие элементы мирового опыта управления мы заимствуем. Например, из стратегий глобальных сервисных компаний мы взяли мысль о том, что все трудовые ресурсы предприятия следует рассматривать как единый пул. Скажем, в одном городе сидит инженер, а в другом реализуется проект. Если инженер в данный момент не загружен, он перемещается в другой город и работает над проектом. Хотя у нас в полной мере эту идею использовать трудно - ограничивает российская традиция абсолютной оседлости, страх перемещения. И все же менталитет постепенно меняется, с каждым годом специалисты становятся подвижнее. Это позволяет глобализировать бизнес, прибыль. В самом деле, в рамках России бизнес «АйТи» уже выглядит как глобальный. Впервые мы применили эту модель, когда создавали учебную сеть.

Глобализация рынка - Вы сами разработали технологии управления компанией или у кого-то позаимствовали?

- Человеческие ресурсы приписаны к бизнес-направлениям, но не все из них глобализированы. Есть серьезные экономические вопросы, ведь распределение пространства несет определенные сложности в управлении и немалые издержки. Кроме очевидных плюсов надо учитывать и очевидные минусы. Где-то мы считаем «распределенную модель» стандартом, где-то только присматриваемся к ней, в конце концов, все решает сам рынок. Ясно, что качественное обучение нужно везде. Поэтому, согласно нашей модели, мы должны доставить услугу по обучению как минимум до всех городов-миллионников. А услуги, допустим, по разработке ПО эффективно оказывать только там, где разработчиков сотни, где есть возможность масштабировать саму услугу. У нас есть разработчики в Москве и сейчас мы создаем центр в Новосибирске. Я считаю, это просто уникальное место по ресурсам: в бизнесе программирования там работает 10 тысяч человек, 5 тысяч - в компаниях, столько же - в Академии наук.

- Кто учитывает движение трудовых ресурсов? Специальное подразделение?

- В Москве, конечно, больше. Просто в Новосибирске ниже издержки, тем он и интересен. Проблема Москвы в том, что там много компаний, занимающихся разработкой, товар имеет слишком высокую себестоимость. Сейчас разработчики-индусы стоят процентов на 15 - 20 дешевле москвичей. Когда наша компания стала одним из поставщиков ИТ-решений для General Elecspanic, мы отчетливо увидели: у нас очень хорошие оценки по качеству, но вопрос по цене - критический. Поэтому, чтобы успешно конкурировать на международном рынке, а это цель любой крупной компании, необходимо создавать центр разработки. Новосибирск в этом смысле идеальное место. На втором месте - Киев.

- А в Москве сколько?

- Пока дешевле. и по сравнению с Москвой - раза в полтора. Но вообще стоимость работ растет. Мы быстро догоняем те самые третьи страны, с которыми пытаемся конкурировать, по объемам издержек. Низкая стоимость рабочей силы перестает быть нашим преимуществом. Поэтому нам важно решить, какую бизнес-модель выбрать для дальнейшего развития. Та же Индия уже вышла за рамки этапа простого кодирования. Объективно индусы поставляют сегодня вполне серьезные решения.

- В Новосибирске и Киеве услуги разработчиков стоят столько же, сколько в Индии?

- Да. Это серьезная тема для дискуссии.

- Вы говорите о позиционировании России?

- Я думаю, что экстремальное программирование не может быть основой позиционирования, это не более чем одна из методологий разработки, суть которой в более динамичном удовлетворении потребностей клиентов, когда скорость изменения и создания даже важнее качества. Нет, экстремальное программирование - это скорее дискуссия на тему, как управлять производством. А с точки зрения позиционирования есть ссылки на израильскую, индийскую, китайскую модели. Каждая страна по-разному использует свои возможности. Относительно России обсуждалась идея - коль скоро у нас сильная наука, мы должны поставлять миру наукоемкие продукты. Обсудить обсудили, но до сего дня так ничего и не предложили. Почему? Дело в том, что в реализации подобного плана роль государства является определяющей. И в Индии, и в Израиле инфраструктура, система подготовки кадров - все это было заботой государства. Помимо того, что деньги шли прямиком из бюджета, компаниям, участвовавшим в создании технопарков, выделяли гранты, предоставляли налоговые льготы… Могу честно сказать, чтобы у России появилась серьезная экспортная составляющая в области высоких технологий, ИТ-компании нужно поддерживать. Необходимо учитывать одну из особенностей нашего ИТ-рынка: он с нуля создан энтузиастами, у которых не было капитала. Ни одна из российских ИТ-компаний не участвовала в приватизации, мы не получили от государства ни-че-го. И в этом, кстати, наш большой плюс. Мы были счастливы, что можем развиваться самостоятельно. Но при этом надо признать, что нынешний объем российского ИТ-рынка (это, по моим оценкам, порядка 7 млрд долларов) не соответствует масштабу задач, которые мы с вами обсуждаем. С такой цифрой самостоятельно нам на международные рынки не выйти.


С российских позиций - Вице-президент HP Оуэн Кемп в интервью нашему журналу заявил, что России следует позиционировать себя в мировом ИТ-пространстве как специалисту в области экстремальных разработок.

- Во-первых, я сторонник того, чтобы льготы касались только экспортного бизнеса. А во-вторых, гораздо более важен вопрос создания инфрастуктуры. Возьмем Бангалор - это 80 тысяч разработчиков, которые компактно и с удобствами проживают в одном месте.

- О технопарках сейчас много говорят в правительстве. Но премьер Фрадков, похоже, опасается, что они станут инструментами так называемой налоговой оптимизации, какими раньше были ЗАТО и особые экономические зоны вроде Калмыкии.

- Конечно. Если бы около Москвы появился технопарк, для нас это была бы возможность оптимизировать расходы и повысить качество рабочих мест. Почему нам не поддержать идею? Противники у нее есть, их позиция сейчас в моде. Суть ее состоит в следующем: государство не дает никому льгот и никого не поддерживает, потому что экономическая политика России абсолютно либеральна. Это - типичный пример мифотворчества. Потому что либеральной экономики в том виде, как мы ее иногда описываем, в мире не существует. И в Европе, и в США государство заботится о своих производителях. Американские власти, либеральнее которых вроде нет на планете, поддерживают биотехнологии, ИТ, другие направления науки, в которых заинтересована страна.

- Сами компании готовы объединиться ради создания российского Бангалора?

- Очевидно - Новосибирск. Сильный центр формируется в Нижнем Новгороде. Но в принципе такой проект можно развернуть где угодно, хоть в Екатеринбурге, хоть в Уфе. Многое зависит от позиции местного правительства. Проиллюстрирую мысль на примере Башкирии. В Уфе есть авиационный институт - это примерно 5 тысяч студентов. Ежегодно около 30 человек проходят обучение на кафедре робототехники и информационных систем. Двух человек мы взяли в прошлом году на практику и кроме них еще, по-моему, один нашел работу по специальности. Остальные 90% разошлись кто куда, в основном устроились консультантами в компьютерные магазины. Это говорит о том, что кадровый потенциал, над которым работают местные вузы, в ИТ-индустрии не используется. Как я понимаю, за пять лет обучения молодой человек усваивает простую истину: по специальности он работу не найдет, поэтому, не войдя в профессию, он уже должен из нее выходить. Инвестиции государства уходят в песок, вместо отдачи от молодого специалиста мы получаем картину, когда дипломированный инженер занимается тем, чему его можно было обучить быстрее и дешевле. Потому падает конкурс при поступлении в авиационный институт - молодежь не видит перспектив.

Башкирский Бангалор - Какие еще территории кроме Подмосковья можно было бы рассматривать в качестве площадки для создания технопарка?

- Может, сначала санировать образовательный процесс?

Что делать? У Уфы есть условия для создания того же технопарка. Туда можно передать часть ИТ-заказов правительства, объявить налоговые преференции компаниям, которые занимаются в технопарке определенным видом деятельности. Да что там, пусть целевая госпрограмма хотя бы обеспечит работой выпускников авиационного и других технических вузов. Со временем их престиж поднимется, улучшится качество подготовки кадров, и все это может сыграть как новый элемент развития экономики Башкирии. Не надо ставить фантастических задач, высчитывать долю технологической продукции в будущем ВВП республики. Надо лишь привести к единому знаменателю инвестиции государства в высшее образование и реальные рыночные отношения, которые есть на территории. Но это работа не одного года и критичен здесь тот факт, что в России отсутствует преемственность государственных программ при смене правительства. Если проект имеет срок реализации более четырех лет, его даже не рассматривают. А инновационный и вообще технологический бизнес имеет длинный цикл отдачи - пять лет и более.

Зрелость индустрии- Почему вы так думаете?

- Это произойдет само собой, когда появится потребитель, задающий стандарт. Одна из ключевых проблем ИТ-индустрии -; подготовка персонала. В отличие от других отраслей для нас сырьем является специалист. И я могу честно сказать, сегодняшний уровень подготовки в вузах не дает нам тех специалистов, в которых мы нуждаемся. Знаете, я был в шоке, когда мой сын, студент МВТУ им. Баумана, на первом курсе занимался пайкой, черчением и массой другой ненужной работы. Все дело в том, что учебные программы много лет уже никто не менял, система образования очень инерционна, в ней отсутствует та самая настройка на потребителя. А нам нужно знание всех производственных процессов при создании информационных систем, продуктов, которые используются при автоматизации этих процессов. Нам важно, чтобы выпускник знал стандарт промышленной разработки, владел технологиями командной работы в проектах. Словом, важно, чтобы он был готов работать в современной модели. Поэтому с 1998 года мы помогаем базовым вузам формировать спецкурсы, которые и для нас очень важны, поставляем програм-мные продукты для учебного процесса, даем преподавателей. Я знаю, что у многих крупных ИТ-компаний есть университетские программы. Это осмысленный подход к проблеме подготовки кадров. Чем бы каждый из нас ни занимался, поставкой оборудования, программного обеспечения или сервисом, мы даем студентам общее представление о производственных трендах. Если честно, мне кажется, что основная работа, которой придется заниматься нынешним студентам, связана с сервисом.

- Тагир Галеевич, на собственном опыте вы знаете, как превратить идеи в эффективный бизнес. Но как эти знания преподать сегодня, кто должен сделать первый шаг - бизнес, образовательная среда, может быть, власть?

- Потому что Россия упустила рынок производства процессоров, операционных систем, баз данных. Нам остается только работать на кого-то. И ничего плохого в этом нет. «АйТи» - тоже сервисная компания, в каком-то смысле официант. Когда россиянин выезжает за рубеж, его шокирует уровень обслуживания в ресторане - официанты приветливые, улыбаются… Да, мы в своей стране не привыкли к качественному обслуживанию. Нам еще следует этому учиться. Но мы не всегда хотим, нам бы все в космос чего-нибудь запустить… Надо признать: большинству выпускников уже не придется заниматься фундаментальной наукой. Говорю это как человек, который сам планировал стать ученым, а теперь руководит сервисной компанией. Вообще говоря, фундаментальная наука - это опять же прерогатива сильного государства. IBM вкладывает в фундаментальные исследования колоссальные ресурсы. Но это в любом случае меньше, чем тратит на те же цели правительство США.

- А если консолидировать позицию участников рынка, скажем, под эгидой защиты национальных интересов?

- Думаю, первой свое слово должна сказать все-таки индустрия. Если она не покажет, что тот или иной проект вполне реален и выгоден для всех сторон, которые вы назвали, ни государство, ни образовательный сектор не возьмутся за это. Но проблема заключается в том, что для прорыва нужен определенный уровень зрелости самой индустрии. Тот факт, что наш рынок развивался самостоятельно, в отрыве от советской кибернетической и вычислительной школы, - большой минус. И есть риск, что российская ИТ-индустрия в принципе не сможет реализовать проект «большого рывка». Риск заключается в том, что крупные западные компании, имея огромный потенциал, начали активно развивать сервисный бизнес в России. Как математик я понимаю, что интересы отечественной ИТ-индустрии, образовательной среды и государства могут никогда не пересечься - просто потому что слишком много составляющих.

- Может, следует объединить усилия в масштабе трех стран СНГ - Казахстана, Украины, России?

- ИТ-компании объединены в ассоциацию. Мы участвуем в заседаниях совета при министре информационных технологий и связи РФ. Дискуссии идут. Но мы не можем комплексно сформулировать свои потребности и взгляды. Во-первых, потому что, как я уже сказал, рынок маленький. В качестве иллюстрации приведу еще одну цифру: в целом по стране объем экспорта ИТ-услуг составил по прошлому году всего порядка 500 млн долларов. Одним словом, нам не хватает зрелости. Во-вторых, наш рынок сильно диверсифицирован: здесь и интересы простых дистрибьюторов, и магазинов-салонов, и сервисных компаний, и разработчиков программных продуктов… Объединить позиции всех крайне трудно. Поэтому чем быстрее государство что-то решит, тем лучше. Оно может просто сказать: вы мне не интересны. Это тоже позиция, исходя из которой мы уже будем строить свои стратегии, как-то выживать…

Ограничение завистью - Знаете, не так давно я познакомился с американцем китайского происхождения Кристофером Джингом. Это профессор, который работает в одном из университетов Силиконовой долины. Но он не просто преподает, а еще и выступает как типичный венчурный капиталист: за счет собственных средств финансирует проекты, разработанные студентами…

- У Казахстана своя большая программа. Создается огромный технопарк под Алматы, за счет государственного бюджета около 200 человек отправлены учиться в Европу. Эти люди и будут создавать казахский Бангалор. Украина тоже вполне самостоятельна. В этом смысле мне видится более интересным проект, когда Россия выступает местом концентрации технологических ресурсов всего СНГ. Если мы сделаем большие привлекательные площадки, удобные с точки зрения инфраструктуры, если смягчим миграционную политику в отношении специалистов из СНГ, работающих в сфере высоких технологий, то, уверен, трудовые ресурсы и идеи к нам потянутся.

- Мне кажется, дело тут в банальной зависти…

- Это очень интересная тема! И я не раз обсуждал ее с ректорами российских вузов. Дело в том, что появление Силиконовой долины было связано конкретно со Стенфордским университетом, ректор которого не только предоставил территорию университета для работы высокотехнологичных компаний на льготных условиях, но и предложил поддержать создание новых компаний профессорам и выпускникам. Он фактически декларировал новую модель университета, при которой тот становится центром создания небольших технологических компаний, в которых работают преподаватели, студенты, аспиранты. И из этих компаний уже вырастали монстры американской ИТ-индустрии. Например, аббревиатура компании SUN расшифровывается как Stenford University Network. Компания HP была одним из первых партнеров Стенфорда. Конечно, это совершенно новая парадигма работы вуза. И ваш китайский знакомый впитал эту идеологию. Но в России практически все ректоры, которых я знаю, негативно относятся к тому, чтобы их профессора, аспиранты, выпускники организовывали компании за счет идей, которые разработаны в университетах. Таким образом, огромный потенциал развития рынка просто блокируется. Ограничения сидят в головах наших академиков, ректоров, деканов. Многие из них воспитаны по-другому -; все вокруг государственное, а если мы над чем и работаем, то это тайна за семью печатями. Конечно, индустрия поддерживает технологии Стенфорда, их внедрение у нас взрыхлило бы всю почву, на которой работают высокотехнологичные компании. Но свое слово должны сказать вузы. Им следует разрешить лучшим студентам и преподавателям работать в небольших компаниях. Практика показывает, что вузы от этого не страдают, наоборот, они получают кадры с практическим опытом, обратную связь. И, кстати, многие преподаватели возвращаются назад в университеты, ротация идет постоянно. Люди вернутся, если правильно с ними расстаться.

Дополнительные материалы:

- Думаю, так оно и есть. Вообще зависть была причиной всех самых драматических событий российской истории. Мы попались на очень простом чувстве, которое погубило много людей, страну. У меня есть друг - американец, с которым мы делали много технологических проектов. Пожив в России, он как-то сказал: «Тагир, я понял, что отличает американца и русского. Русский молится о том, чтобы теленок, только что родившийся у соседа, сдох. А американец молится, чтобы у него родился точно такой же теленок». Я был потрясен: «Билл, да ты просто в точку попал!».

Родился 18 апреля 1963 года в Уфе в семье учителя и врача. В 1986 году окончил физический факультет МГУ, в 1989 году - аспирантуру факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ. В ноябре 1990 года вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию «АйТи», где занимал должность директора, затем - президента. В 2000 году вошел в пятерку лучших менеджеров компьютерного бизнеса России по результатам рейтинга журнала «Карьера». Автор более 30 научных статьей. В мае 2000 года стал действительным членом Российской Академии проблем качества. Женат. Сын Булат - студент. Хобби: горные лыжи, теннис.


Тагир Яппаров


Минатом РФ - автоматизация Ситуационного антикризисного центра, система электронного документооборота, подсистемы обмена и передачи информации, корпоративное хранилище данных
Министерство РФ по налогам и сборам - комплекс информационно-вычислительных систем центрального аппарата, системы резервного хранения данных, ведомственная система электронного документооборта, территориально распределенная мультисервисная сеть
Пенсионный фонд РФ - информационно-вычислительные комплексы ряда отделений
Уралмаш - комплексная система управления персоналом
Магнитогорский металлургический комбинат - автоматизация процессов работы с документами и организация коллективной работы сотрудников
ЛУКойл - единая система безналичных расчетов для автозаправочных комплексов в 20 регионах России, странах ближнего и дальнего зарубежья
ЮКОС - система управления персоналом в масштабах холдинга
«Балтика» - территориально распределенная система документооборота
УралСиб - информационная инфраструктура и компоненты системы «интеллектуального здания»
Башкирэнерго - информационно-вычислительная сеть
Тюменьэнерго - отказоустойчивая система гарантированного энергоснабжения


Некоторые клиенты компании «АйТи»


Движение к цели - первое условие прогресса
Путь к успеху часто виден только под новым углом зрения
Важно не просто идти вперед, а двигаться в выбранном направлении
Чем значимее цель, тем больше энергии требуется для ее достижения
Лидеру недостаточно идти в ногу со временем - надо опережать его
Достигнутая цель - это новая точка отсчета



Выдержки из корпоративного бюллетеня:



Пермь стала единственным городом региональной России, принявшим уникальный проект «Короли танца» вслед за Москвой и Петербургом. Появившийся полтора года назад за океаном, он поразил Калифорнию и Нью-Йорк. Теперь настала очередь России - резонно решил автор, продюсер Сергей Данилян, создавший в США театральное агентство Ardani artists. Вложив в дело 750 тыс. долларов (бюджет гастролей труппы в полсотни человек), он привез шоу на родину, где не был лет десять.

Статус третьей балетной столицы России позволил Перми принять «Королей танца», один из самых громких международных балетных проектов последнего времени, и предложить уральского кандидата на престол.

Идея трехактной программы мало похожа на традиционные гала звезд. Главное здесь - не набор дежурных шлягеров, а показ новых сочинений. (Маниакально любимые всеми балетоманами мира кусочки виртуозных мужских вариаций все-таки можно было увидеть, но на экране: о себе и о проекте его участники рассказали в фильме, предваряющем спектакль.) Главная цель зрелища - попытка создать групповой портрет четырех неповторимых личностей.

Четыре звезды проекта - испанец Анхел Корейя, американец Итан Стифел, датчанин Йохан Кобборг и наш Николай Цискаридзе - представляют разные балетные школы и три крупнейшие компании: American Ballet Theaspane, лондонский Royal Ballet и Большой театр. По версии Даниляна, они - лучшие танцовщики мира. С этим трудно спорить: все четверо - из мировой топ-десятки, причем каждый совершенен в своем роде, у каждого - яркая индивидуальность и собственные преимущества.

Во втором отделении зрители жаждали увидеть захватывающий балетный триллер. Так, по крайней мере, подавался известный в балетном мире «Урок» Флемминга Флиндта по абсурдистской драме Эжена Ионеско об учителе-маньяке, убивающем своих учениц. Для американцев именно «Урок» стал «главным аттракционом» всего вечера. Но искушенная пермская публика ни психологического саспенса, ни черной комедии не разглядела. Был вполне обычный по эстетике и языку драмбалет начала 60-х только с необычным сюжетом. Впрочем, хлопали много: немалая часть публики пришла на звезду российских телешоу Цискаридзе, а он был вполне достоверен в изображении женоненавистника. В роли его ученицы выступила прима Большого Мария Александрова, все вместе с Ириной Зибровой (пианистка, помощница убийцы) они составили слаженное трио. Этот спектакль Большой театр включает в репертуар.

Лучше всего этому соответствует одноактовка модного, талантливого американского хореографа Кристофера Уилдона (недавно он выпустил премьеру в Большом), поставленная для великолепной четверки и призванная показать ее в лучшем свете. Балет «For 4» (Для четырех) сам хореограф назвал «теннисной партией с четырьмя мячами». В бессюжетном спектакле на музыку струнного квартета Шуберта «Смерть и дева», конечно, нет никаких женских персонажей, тем более каких-либо конкретных страстей. Есть чуть сумрачная атмосфера, изысканный музыкальный фон и абсолютно ясная хореографическая композиция. Каждому досталось яркое соло, но всех уравняли в правах. Герои столбят свою территорию и выстраивают собственный королевский замок, но общая гармония не нарушается. Каждый в меру самодостаточен и одинок, но над всем витает идея братства избранных. Индивидуальная энергетика танцовщиков, их непререкаемая харизма способна воодушевить сильнее, чем иные балетные истории. При этом никаких намеков на попсовый формат, вроде выступлений трех теноров. Уж если искать прототипы этого зрелища, то они скорее в знаменитом па-де катре, поставленном для четырех великих балерин эпохи романтизма - Марии Тальони, Фани Черрито, Карлотты Гризи и Люсиль Гран.

Знаменитого хореографа знают у нас по фильму «Весь этот джаз», теперь представьте, как витальную, полную свободы и свинга композицию исполняет идеальный танцовщик стиля Баланчина. Николаю Цискаридзе знаменитый Ролан Пети подарил свою «Кармен», предложив в одном мини-балете попробовать себя во всех ролях этой драмы. Но Цискаридзе даже не пытался скрыться за масками Тореро, Цыганки, Хозе. Его «Кармен-соло» выглядело апофеозом эгоцентризма, подтвердив еще раз: для утверждения собственной звездности Цискаридзе в партнерах не нуждается, если нужно, всех и за всех станцует сам.

В завершающем третьем действии «короли» танцевали мини-балеты, большей частью поставленные специально для каждого. Впервые появившийся на сцене Йохан Кобборг блеснул в «Послеполуденном отдыхе фавна». Знаменитый балет дягилевской антрепризы на музыку Клода Дебюсси пересочинен в XX веке не однажды. Англичанин Тим Раштон подарил возможность Кобборгу показать его незаурядные пластические возможности. Без больших прыжков и технических наворотов, балет заворожил тончайшими нюансами. Американцы танцевали типично свое. Эффектный номер Анхела Корейи «We got it good» в постановке Стентона Уэлша на музыку Дюка Эллингтона - соло с элементами джаз-танца, в котором есть и феноменальные по скорости вращения, и высокие прыжки, и непременные заигрывания с публикой. Итан Стифел показал Percussion IV - фрагмент из мюзикла Боба Фосса «Dancin».

А главная сенсация пермского этапа проекта случилась благодаря печальному событию, увы, нередкому в балетном мире. Еще перед Москвой Йохан Кобборг получил травму, из проекта не выбыл, но исключил технически сложные фрагменты выступления. В московских и питерских спектаклях Уилдона его заменял солист Большого Дмитрий Гуданов, а в Перми эту партию буквально с двух репетиций станцевал солист местной труппы Роберт Габдуллин (в прошлом выпускник екатеринбургского театра-студии «Щелкунчик»). На турнире четырех королей, каждый из которых на мировых сценах царит вот уже более десятка лет, молодой пермский танцовщик не выглядел ни самозванцем, ни простолюдином. В мужественной элегантности не уступая ни одному из них, Габдуллин с достоинством вписался в элитарную компанию, вряд ли осознавая, что в течение вечера переживает один из самых звездных моментов своей карьеры. Пермяки воодушевились, а глава города Игорь Шубин пошутил, что королей в итоге стало пять.

В самом финале публика все же получила бонус в виде поочередных классических мужских виртуозностей. Зал взревел от восторга и стоя проводил «королей» овацией.

Доолнительные материалы:

Каждый в меру самодостаточен и одинок, но над всем витает идея братства избранных (слева направо: Роберт Габдуллин, Йохан Кобборг, Анхел Корейя, Итан Стифел, Николай Цискаридзе)

В России же, за исключением нескольких робких сценических попыток и редких концертных исполнений, эта музыка в повседневный обиход так и не вошла. Но есть надежда, что отечественный слушатель все-таки откроет для себя целый пласт неизвестной, поэтичной и чувственной, при том роскошно виртуозной музыки XVII - начала XVIII веков. За дело ее популяризации всерьез взялся Пермский оперный - обладатель, пожалуй, самого эксклюзивного репертуара в стране. Несколько лет назад здесь впервые в России поставили «Альцину» Генделя. Теперь настал черед другого шедевра. Опера Клаудио Монтеверди «Орфей» появилась на свет ровно 400 лет назад, этой круглой дате театр и посвятил свою премьеру.

Обернись к музыке
Музыкальный Запад давно и основательно влюблен в барочную оперу. Постановки творений Монтеверди, Кавалли, Перселла, Генделя украшают ведущие оперные дома Европы и Америки.

Известный со школьной скамьи миф об Орфее актуализирован в спектакле в трагическую притчу о Художнике, его сложных взаимоотношениях с искусством и жизнью. Вневременной масштаб мифа задан стремительным бегом исторических эпох, включая реалии сегодняшнего дня. Осмысление и расшифровку непростых подтекстов вполне можно сочетать с наслаждением от игры, пения и визуальных эффектов. Великая музыка спровоцировала в театре и редкий энтузиазм труппы, и не менее мощный отклик публики

Автор идеи режиссер и худрук Пермской оперы Георгий Исаакян вместе с соратниками - дирижером Валерием Платоновым и художником Эрнстом Гейдебрехтом сделали спектакль необычный во всех отношениях. Его главная героиня - Музыка в прямом и переносном смысле. Камерный оркестр с включением старинных инструментов лютни и блокфлейты переместился на сцену, здесь же с двух сторон расположилась публика. А вот действие происходит не только на расстоянии вытянутой руки перед зрителями, но и в зале, на ярусах, музыка звучит за кулисами, с колосников над сценой.



Главная страница / Промышленное строительство