|
|
  |
Главная страница / Тенденции Последний звонокПредседатель совета директоров банка « Северная казна» Владимир Фролов заявил три года назад: «Нам очень нравится идея: берешь предприятие, плохо живущее лишь потому, что там негожий менеджмент, и делаешь из него первоклассное и прибыльное. Это очень выгодный бизнес». И начал скупать предприятия-банкроты. Делать их прибыльными было поручено его партнеру Павлу Чернавину - экономисту по образованию и банкиру по профессии. Так в 2003 году председатель правления банка Павел Чернавин сменил респектабельный офис в центре Екатеринбурга на кабинет генерального директора холдинга «Северная казна - ПРОМЫШЛЕННОСТЬ» (СК-Пром) в обветшалом здании на окраине. Деловые круги Урала отнеслись к затее скептически. Одни сомневались в способности банкиров управлять промышленностью, другие не верили, что из машиностроительных и оборонных заводов, а «СК-Пром»; скупал в основном такие, можно сделать что-то стоящее. Впервые предприятия холдинга сработали без убытков уже в 2004 году, а Егоршинский радиозавод даже получил небольшую (12 млн рублей) прибыль. В начале 2005 года реализован и первый крупный проект: по российским дорогам забегали новенькие малотоннажные грузовики индийский фирмы ТАТА-Motors, собранные на одном из предприятий холдинга - ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР). Чернавин Павел Федорович - Вы бы видели, какая здесь была разруха… Сейчас только-только заканчиваем ремонт. А на Егоршинском радиозаводе зрелище было ужасающее: в цехах электричество выключено, вода капает, тенета… Какие управленческие технологии стоят за этим? С таким вопросом мы пришли к Павлу Чернавину. Интервью переносили дважды: директор холдинга в самый последний момент срывался в срочную командировку. И даже на третий раз, уже приехав в офис, мы оказались на внеплановом совещании. «Времени не хватает. Я в Екатеринбурге бываю раз-два в неделю», - улыбнулся Павел Федорович и пригласил в скромный и уютный кабинет. - Прежде чем покупать предприятие, мы очень хорошо смотрели на рынок. К примеру, банкрот «Уральский автомоторный завод» (ныне ЗАО «АМУР». - Ред .), стоящий три года, специализировался на производстве полноприводных автомобилей c формулой 6 х Для нашей России с ее дорогами, болотами, колеями такие машины будут востребованы еще долго. Значит, эту нишу надо было просто восстанавливать. Но с развитием предпринимательства появился новый сегмент - городские развозные автомобили. И его надо было создавать. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что если специализироваться на двух этих направлениях, завод поднять можно. - И как вы принимали решение о покупке таких заводов? Это же не меткомбинаты, работающие в три смены на экспорт. За «тенетами» надо было как-то перспективу увидеть… - За что взялись в первую очередь? Конечно, предприятие тяжелое, тем более до нас на нем работали разные команды. Но потенциал-то есть, исходные данные хорошие. Проектная мощность - 20 тыс. автомобилей в год. На тот момент КамАЗ делал 23 тысячи, ЗИЛ - 12 тысяч, МАЗ - примерно столько же. При этом завод поздней постройки, а значит, условно постоянные затраты самые низкие, то есть у нас определенное конкурентное преимущество. Наконец, завод порядка 30 лет производил крупнотоннажную технику для Советской Армии, она, кстати, шла и во многие страны мира. А это значит, что проблем с техническими специалистами не будет. В Новоуральске, как и во всех закрытых городах, сконцентрированы наиболее квалифицированные кадры. Мы иллюзий не строили, прекрасно понимали, что банкиры - не автомотостроители. Нам понятны законы рынка, маркетинг, бюджетирование, но для того, чтобы эффективно вести бизнес, нужен коллектив, который способен обеспечить техническую часть. Сложив все, мы пришли к выводу, что завод интересный и у него есть перспективы. - Поэтому вы поменяли историческое имя УАЗа? - За НЭП - наведение элементарного порядка. Мы получили полностью разрушенные связи с поставщиками и покупателями. Когда начали выходить на партнеров, нас встречали вопросом: вы еще живы? То есть рынок забыл о существовании завода. Так вот первое, что надо было сделать, - сломать ментальность, убедить всех, что завод есть. - Почему в будущем? Вложите сейчас деньги в качественную рекламу на федеральном уровне, и вот оно - решение проблемы узнаваемости. - Поэтому. Нас все время спрашивают, почему автомобильный завод называется в честь реки - АМУР. Мы говорим: ну почему вы заклинились на реке, Амур вообще-то -; бог любви. Это как раз символично: значит, наши машины сделаны с любовью. В будущем мы обязательно обыграем это в рекламных слоганах. - И что дальше? Ну есть рекламная идея. Отлично. Но производство-то стояло! Нет, мы пошли по принципу step by step. Первая задача - запустить производство традиционной продукции и как можно скорее начать освоение новой. Мы изначально определились, что это будет городской развозной автомобиль, «низкорамник». Теперь надо было понять, каким параметрам он должен соответствовать. Опять же смотрим на рынок: дешевые, простые в эксплуатации отечественные модели, к которым есть претензии по качеству, и подержанные автомобили из Юго-Восточной Азии по чуть более высокой цене. Вывод? Нам нужен автомобиль с большим пробегом, надежнее, чем отечественный, но более доступный по цене, нежели импортный. Если это коммерческий автомобиль, он обязан быть простым в обслуживании, ремонт не должен выливаться в баснословные суммы. Человек накопил деньги, купил автомобиль, максимально быстро вернул вложенное и заработал еще, но при этом автомобиль настолько ему понравился, что он снова приобрел именно эту модель. То есть наша техника - для роста. Решаем, как заложить этот алгоритм. Сейчас запустить собственную модель нереально, надо понимать, что это огромные затраты. Чтобы спроектировать и поставить новую кабину, нужно как минимум 30 - 35 млн евро и два-три года. Ну и не надо выдумывать велосипед, лучше кооперироваться с кем-то из мировых производителей, которые отвечают нашим требованиям. - Мы опять же начали изучать рынок и обнаружили: в Индии есть автомобильная компания, пятая в мире по производству грузовых автомобилей. А дальше нам повезло. Хотя, если честно, я в судьбу не верю, это, скорее, результат целенаправленных действий. 27 августа мы купили завод, а через неделю в Москве открывается автомобильная выставка, где участвует ТАТА. Мы туда едем, смотрим на машины уже живьем и понимаем: интуиция не подвела. Чем больше мы изучали компанию, тем больше убеждались в правильности выбора. Сейчас многие мировые концерны идут по пути специализации: сами производят четыре основных узла, все остальное выносят на сторону. ТАТА же имеет свои сталеплавильные, прокатные и другие цехи, то есть она более самостоятельна, не зависит от внешних факторов. Кроме того, у Индии огромный внутренний рынок, который может обеспечить индийским компаниям стабильный доход. А это значит, что они менее зависимы от колебаний мировой конъюнктуры: сейчас взметнулись цены на металлы, и у мировых автомобилестроителей - проблемы… - И кто ответил вашим требованиям? - Минимизация рисков. Извините, это уже в крови. Любой бизнес, хоть банковский, хоть промышленный, - по сути, управление рисками. Вот когда мы увидели, что они минимальны, начали переговоры. - А вам-то что до этого? У вас есть контракт на поставку сборочных комплектов, жесткие условия… - Контактировать сложно, бизнесмены жесткие. Но их заинтересовал российский рынок, и это главное. Раз наши экономические интересы совпали, дело пошло. Специалисты ТАТА приехали на завод. Посмотрели и говорят: Павел, так здесь можно собирать 25 тысяч автомобилей! Затраты минимальные - обучение персонала и самые необходимые вложения в оснастку. Я - им: соберем, но их надо сбыть, сломать ментальность, завоевать потребителя. Поэтому давайте так: первый контракт заключим на 400 машин, по нашим расчетам, он отбивается за год. Второй - уже на тысячу, третий - 5 тысяч. И так будем наращивать объемы. Если, конечно, не возникнет наших российских заморочек. Мы ведь планировали первую партию выпустить на рынок еще летом 2004 года. Но в марте вышло постановление о введении в действие норм Евро 2, в соответствии с которым все новые грузовики должны быть оснащены антиблокировочной системой тормозов (АБС). На сертификацию системы в Центральном научно-исследовательском автомобильном и автомоторном институте ушло полгода. Вообще, это спорный вопрос, надо ли России в обязательном порядке оснащать грузовики АБС… - Трудно было вести диалог? …Зачем нам быть первыми учениками вредной для страны теории и идти на условия, которые сознательно навязывается, чтобы замедлить наш рост? Ну скажите, за каким чертом нам подписывать Киотский протокол? Какое нам дело до глобального мирового потепления? Кроме тормоза экономики мы ничего не получим. Точно такие задачи преследуются, когда нам навязывают оснащение автомобилей экологическими системами Евро 2, Евро 3 и той же АБС. А мы как пионеры: всегда готовы! В итоге тратим кучу времени, когда надо быстрее идти вперед. Я понимаю, что российским чиновникам это выгодно. Это ведь сколько людей можно занять, сколько денег заработать, оформив 122 правила, необходимые для сертификации автомобиля. Требования должны быть сведены к минимуму. Все остальное должен решать покупатель, а не чиновник. (Не принимать на веру правила игры даже самых больших авторитетов, похоже, у Чернавина в крови. Несколько лет назад он, тогда еще председатель правления банка, убежденно доказывал коллегам, что России на данный момент не нужно в точности соблюдать нормативы достаточности капитала банковских учреждений, приятные Базельским соглашением, что в свое время эти соглашения были продавлены американцами для сдерживания экспансии бурно развивающихся французских и японских банков. Сейчас, по его мнению, аналогичные меры предпринимаются и в отношении растущей промышленности России.) - У Рериха есть выражение: между Россией и Индией пролегают мистические мосты. Наши страны очень похожи. И воспринимают нас нормально. Тем более что многие специалисты получили образование в России, говорят по-русски. Это, скорее, у России недальновидная политика: мы то с Европой, то со Штатами заигрываем, тогда как нам надо с Индией, Латинской Америкой и Азией отношения выстраивать. - Как индийцы относятся к нашей стране? - Минимум три года. На восстановление связей уходит месяцев шесть. Затем надо подготовить образцы продукции, сделать оснастку, отправить на сертификацию - еще полгода. На второй год ты продолжаешь нести высокие условно постоянные затраты, а объемов еще нет. А вот на третий год надо добиваться маленькой, но прибыли. По сравнению с банковским бизнесом 12 млн рублей, которые принес Егоршинский радиозавод, - ничто. Но для предприятия, которое три года назад стояло в тенетах и выпускало два вида изделия, это результат. Сегодня мы производим более ста наименований продукции, объемы производства выросли в восемь раз. У нас есть хороший портфель заказов… - Павел Федорович, сколько, по вашей теории НЭПа, занимает восстановление предприятия? - Я промышленник начинающий, и когда пришел на завод, надо было образно объяснить модель бизнеса. Я говорю: смотрите, мужики, есть теория бутерброда. Из чего он состоит: хлеб, масло и икра. Можно прожить на одном масле? Нет! А на икре? Тоже! А на хлебе - вполне. Так и надо создать себе базу из гражданской продукции для широкого потребителя, масло - это уже товары для естественных монополий, а если упадет икра в виде оборонного заказа - совсем хорошо. Значит, надо искать новую нишу. Что мы можем делать в том сегменте? Не мыло же производить! Очевидно, что это должна быть промышленная электроника и продукция для отечественного автопрома. Вот мы и ездили, спорили, доказывали… АвтоВАЗ долго присматривался. Сейчас мы на рынок автокомпонента выходим очень плотно, причем у нас появляются изделия на грани различных технологий. Идемте, покажу… - И оборонный есть? Ведь Егоршинский радиозавод в свое время поставлял много продук ции для министерства обороны. …Вот это демпфер крутильных колебаний. Литье делает Режевской механический завод, штамповку и обрезинивание - Егоршинский радиозавод. Демпфер должен выдерживать нагрузку в 8 тонн, но это возможно только при условии, чтобы резина пристала к чугуну. А для этого надо сделать 12 операций. Пробовали многие. Но только у нас получилось. Мы по этому изделию монополисты, с ним бегают все модели ВАЗа. (Мы переходим в другой кабинет, где выставлена продукция предприятий холдинга.) - К сожалению, природа пустоты не терпит. Пока завод стоял, его место заняли. Но кое-чего мы все-таки добились. Нашими радиостанциями пользуется федеральная погранслужба, средства коротковолновой связи они покупают только у нас. Эти объемы мы увеличили, но с Минобороны пока не получается. - Ну а «икра» появилась? - Есть проблема. Только давайте посмотрим на нее с другой стороны. Ну закупим мы новые станки, и что? Режевской завод как стоял, так и будет стоять? Кому продукцию-то продавать? Для начала надо портфель заказов сформировать. Конечно, обновлять оборудование необходимо, но делать это надо разумно. В первую очередь нужно закупать технологии для изготовления оснастки, так как от этого зависит качество продукции. А на наших прессах можно работать вполне нормально. Вот поэтому мы и покупаем станок фирмы MAZAK - точный, высокопроизводительный, высокоскоростной. А затем опять же по принципу step by step будем решать другие задачи. - Павел Федорович, а почему вы не покупаете новое оборудование, технологии? Это же очевидно: без модернизации основных фондов российскому машиностроению не выжить. - В банковском бизнесе на выходе монопродукт - деньги, которые нужны всем. На промышленном рынке иначе: нужно еще найти продукт, который требуется потребителю, и самое главное - убедить этот продукт приобрести. - Как банкир вы по-другому рассматривали вопросы развития бизнеса. Если банк «Северная казна» ставил банкоматы, то сразу десятками, и самые лучшие… - В первую очередь мы использовали управленческий опыт, накопленный в этих организациях. Кроме того, у нас в структуре группы есть ассоциация «Налоги России», которая занимается подготовкой кадров для рыночной экономики. - Вы использовали кадровый потенциал банка и других финансовых институтов, входящих в группу «Северная казна»? - На мой взгляд, молодые лучше владеют вопросами, связанными с финансами и маркетингом. Зато старшее поколение более подковано технически, поскольку система образования и управления тогда строилась иначе: директор должен был знать производство до винтика, уметь организовать процесс. Сейчас руководителю важнее разбираться в налоговой системе, вопросах маркетинга, юриспруденции. Поэтому оптимальное сочетание - молодой директор плюс опытный главный инженер. - Вы предпочитаете ставить на руководящие посты новых людей, молодых. Так? - Конечно, я бы мог сейчас похвастаться, что у нас, как в банке, выстроенная кадровая политика. Но не буду кривить душой. Наверное, это второй этап. А что касается стимула - это, конечно, уровень дохода и перспективы роста. Хотя вопрос зарплаты сродни национальному вопросу: его всегда решать надо, но он никогда не будет решен. Чем хороши фирмы, которые находятся в начале пути? У персонала есть возможность сделать карьеру. Поэтому кадры должны выращиваться внутри, между ними надо создавать конкуренцию…. - И как вы привлекаете такие кадры, чем стимулируете? - Вот это головная боль. Мы готовим экономистов, финансистов, менеджеров, юристов. Но найти хорошего технолога, литейщика - проблема. Я уверен, что это задача должна решаться на уровне национальной программы. Я бы вообще на эти специальности бронь ввел, ни в какую армию не призывал бы студентов. Еще лет пять - и некому будет работать. И вот за эти пять лет надо воспитать молодое поколение. - В менеджерах сегодня недостатка на рынке нет, а приходят ли талантливые технологи, производственники нового поколения? - Я считаю, что еще молодой, и попробовать новое дело как раз очень интересно. Ну и потом я себя от банка не отделяю: я по-прежнему в совете директоров, мы постоянно общаемся. Конечно, из кресла председателя правления банка многое видится иначе. Сейчас появляется промышленный опыт. - Павел Федорович, а вас-то чем промышленный бизнес привлек? В 45 лет начинать новое дело… - Скорее, я понимаю банкиров ( смеется ). Поэтому когда в каком-либо банке излишне долго морочат мозги при выдаче мне кредита, я не испытываю к коллегам классовой ненависти. Понимаю, это не их вина, это их беда - так у нас зарегулирована банковская система. - Вы теперь понимаете клиентов банка? - Любой опыт всегда в помощь. Как, к примеру, выстроить на предприятии грамотный энергоаудит? То, что на всех заводах самые крупные затраты - энергоресурсы, понятно сразу. Для решения этой проблемы мы создали специализированное предприятие «Энергоресурс». Причем это не отдел в компании, а отдельное юридическое лицо, которое работает с нами по контракту: пожалуйста, на хлебушек мы вам дадим, а на масло с икрой сами заработайте. Начали-то опять же с НЭПа. На Режевском заводе уже была автоматизированная система контроля управления энергоресурсами, просто ею никто не пользовался. Надо было вложить копейки, запустить ее, перевести с одних тарифов на другие. - Вы пришли в банковский бизнес из консалтингового. Учили предпринимателей, как выстраивать налоговую политику, считать издержки, планировать бизнес. Это вам помогает сейчас, когда вы сами оказались в роли руководителя предприятия? - Мы пользуемся услугами всех компаний на равных условиях. Причем если условия будут невыгодны, каждая из сторон вправе работать с любым другим партнером на стороне: в группе нет благотворительности. Но то, что в ее состав входят финансовые институты всех видов, безусловно, плюс. Как сейчас можно развивать промышленность без лизинга? Или отправлять груз в ту же Индию без страховки? Кто-то может сказать, что это повышает страховые риски. Да с чего? Разумная страховая компания всегда занимается перестрахованием. - В состав финансовой группы «Северная казна» помимо банка входят страховая и лизинговая компании, негосударственный пенсионный фонд, аудиторско-консультационная фирма, агентство недвижимости. Это как-то облегчает вам жизнь? Вы пользуетесь правом привилегированного клиента? - Нет, конечно. Экономика у нас нестабильная, плюс постоянные сюрпризы законодателей. Короче, рынок с российской спецификой. Но это нормально. Главное - вовремя вносить необходимые коррективы в планы. - У вас все получается? Все идет по плану? - Не скажу. Мне бы не хотелось хвастаться раньше времени. Наша команда добилась того, что предприятия начали работать, заказы есть, появилась маленькая, но прибыль. Сейчас наша задача - чтобы она стала большой. Вот когда Егоршинский радиозавод заработает более ста миллионов рублей, тогда поговорим подробнее. - Я так понимаю, что НЭП - это все-таки технологии организационные, маркетинговые. Но без инвестиций их не реализовать. Сколько денег вы вложили? Между строк Действующийфедеральный закон о медицинском страховании граждан принят еще присоветской власти, в 1991 году. Он достаточно прогрессивен для своеговремени. В законе де-юре закреплен принцип частно-государственногосотрудничества в системе ОМС: партнерами государственного внебюджетногоФонда ОМС (федерального и 89 территориальных) выступают частныеорганизации - медицинские страховые компании (МСК). Статья6 предусматривает право выбора МСК гражданином. Однако другая норматого же закона устанавливает: страхователями для работающего населенияпри обязательном медицинском страховании являются предприятия,руководители которых должны заключить договор со страховой компанией,включенной в систему ОМС. Таким образом, право выбора подменено:за работника страховую компанию выбирает работодатель. Правительство России с завидной настойчивостью реформирует социальный блок. В ближайшие месяц-два главным объектом станет система обязательного медицинского страхования (ОМС). По заявлению вице-премьера Александра Жукова, правительственный проект закона уже готов и будет внесен в Государственную думу в марте. По мнениюруководителя ассоциации региональных медицинских страховщиков«Территория» (Свердловская область) Максима Стародубцева, в том, чтопрактика частно-государственногопартнерства в системе ОМС оказалась далекой от идеала, виноватыне столько частники (то есть МСК), сколько государство. Вернее, егорегиональные представители, воплотившие законодательство на практикетаким образом, что частные партнеры стали всего лишь функциональнымпридатком бюрократической системы. «Тем самым идеяконкурентоспособности частных организаций, использующих государственныеденьги с целью предоставления населению максимально эффективной услуги,выхолощена до конкурсов, где роль арбитров чиновники никомуне отдают», - подчеркивает Стародубцев. За неработающеенаселение страховые компании повсеместно выбирают региональныеадминистрации путем проведения конкурсов. В частности, в Свердловскойобласти все муниципальные образования и районы Екатеринбургаадминистративным методом закреплены за 15 местными МСК. Каждая компаниязаключила договоры с городской или районной больницей. В результатегражданина, проживающего, к примеру, в Кировском районе Екатеринбурга,не будут обслуживать в медицинском учреждении, если он не имеетстрахового полиса МСК «Кольцо Урала». Хотя формально, повторимся, правосамостоятельного выбора страховой компании у него остается. В окончательном виде правительственный законопроект еще не готов, но его основные постулаты уже известны. Во-первых,право выбора гражданином МСК должно стать абсолютным. Заключениедоговоров ОМС со стороны региональных администраций и руководителейпредприятий теряет правовую основу. Кроме того, гражданин получит правовыбора лечебного учреждения и врача. Во-вторых,средствами, выделяемыми государством на обязательное медицинскоестрахование, будут распоряжаться сами страховые компании,а не территориальные ФОМСы, как это происходит сегодня. В итогеосновные финансовые потоки через МСК будут направлены в те лечебныеучреждения, которые пользуются наибольшим спросом среди пациентов.В условиях конкуренции поликлиники и больницы начнут боротьсяза клиентов, улучшая качество предоставляемых медицинских услуг. Каквидим, намеченные правительством преобразования системы ОМС вписываютсяв общую программу реформирования социальных отношений: оптимизироватьсоциальные расходы, сделать финансовые потоки более прозрачными путемчастичной замены функций государственных институтов деятельностьюкоммерческих структур. На те же грабли С весныпрошлого года министерство здравоохранения и социального развитияРФ во главе с Михаилом Зурабовым стало готовить поправки в действующийзакон о медицинском страховании. В августе появился первый вариант,в октябре существенно переделанный второй, в ноябре - третий. Проводимая с 2002 года пенсионнаяреформа, призванная создать конкуренцию между компаниями за правоуправления накопительной частью пенсии, привела к тому, что только 1,1млн человек из 41,5 миллиона, на которых распространяется пенсионнаяреформа, выбрали частные компании. Фактически государственныйПенсионный фонд России остался монополистом. Есть ли уверенность, чтоправительственные чиновники, прикрываясь ширмой рыночной конкуренции,не установят в системе ОМС такую же монополию нескольких крупныхстраховых компаний? Нет уверенности. Тем более что к этому, похоже,и идет. Задумка хорошая, рыночныйглянец налицо. Если не вспоминать, чем оборачивались последниесоциальные преобразования. В частности, прошедшая с большим скрипомзамена ряда льгот денежными компенсациями выявила элементарные просчетыфедеральных и региональных чиновников, заложивших на проведение реформыменьше расходов, чем необходимо. Так где гарантия того, что приреформировании системы ОМС тарифы на оказание медицинских услуг будутрассчитаны так, чтобы лечебные учреждения в рыночных условиях сталирентабельны? - Сегодня нет каких-либоформальных оснований заявлять, что крупные российские страховыекомпании монополизируют рынок Свердловской области, - сообщил первыйзаместитель директора ТФОМС Свердловской области Юрий Семенов. -Но мы не знаем, какие нормы будут прописаны в новом законе. Например,если минимальный размер уставного капитала медицинской страховойкомпании будет повышен с нынешних 10 млн рублей до 100 миллионов,то из системы обязательного медицинского страхования выпадут всеместные МСК. Изнанка административной реформы Нетруднодогадаться, что предстоящая реформа ОМС должна обогатить медицинскиестраховые компании: они в течение года будут прокручивать у себясредства, выделяемые федеральным и региональными бюджетамина функционирование лечебных учреждений (а это только по Свердловскойобласти в 2005 году около 16 млрд рублей). И большая драка между МСКза передел региональных рынков уже началась. По одну сторону баррикадвыступают пять-семь крупнейших российских компаний, имеющих серьезные лоббистские связи в федеральном правительстве: в их числе РОСНО, МАКС-М, СОГАЗ, « Капиталъ», « АльфаСтрахование».По другую сторону - местные страховщики, ранее пользовавшиесяпокровительством региональных администраций и пока занимающие основнуюдолю рынка ОМС на своих территориях. Междутем крупнейшие российские страховщики предпочитают использовать длявхождения в регионы не рыночные, а административные ресурсы. В томчисле активное участие в конкурсах на право страхования неработающегонаселения. При этом если раньше региональные администрации имелизначительную экономическую и политическую самостоятельностьот федерального центра и могли защищать интересы местных страховыхкомпаний, то теперь руководителям субъектов РФ приходится идтина значительные уступки Москве. Например, в Тюменской области24 декабря прошлого года проведен первый региональный конкурс на правострахования неработающего населения. Его выиграли три компании: «Югория-мед» (Ханты-Мансийск), «Газпроммедстрах» (страховая группа СОГАЗ) и «Капиталъ-страхование». Ни одного столичного игрока на рынке ОМС Свердловской области пока нет. Но в конце прошлого года РОСНО-МС,дочерняя структура РОСНО, предложила сразу нескольким страховыммедицинским компаниям Свердловской области (в частности, СК «Белая башня-здоровье»;, «Астрамед-МС», «Уральская страховая медицина», «Гарант-Энергомед»)продать бизнес. Компании отказались и перед угрозой московскогонашествия начали процесс объединения активов. Так, бывший руководительУральского агентства ценных бумаг Николай Соколов, контролирующийкомпанию «Гарант-Энергомед», купил СК «УральскаяСтраховая Медицина» и ведет переговоры о покупке еще нескольких. Однакопока в Свердловской области значительных альянсов МСК нет. Управление здравоохранения администрацииПермской области провело первый конкурс на право страхованиянеработающего населения Перми (это 620 тыс. человек) в ноябре прошлогогода. Вместо одной из десяти региональных МСК, имеющих более чемдесятилетний опыт работы на местном рынке, победителем стала московскаяСК «МАКС-М»;,у которой в Перми нет даже штата постоянных сотрудников. «Методикиотбора конкурсантов не существует. Поэтому система критериев быладостаточно субъективной, - признает начальник экономического отделаобластного управления здравоохранения Сергей Гаврилин. - Мы выбиралиМСК по следующим параметрам: опыт работы, количество застрахованных,численность сотрудников. Причем брали компанию в целом, а не толькоее отделение в Перми. Ведь главное, чтобы у компании хватило ресурсовразвернуть работу». С победойна губернаторских выборах в 2001 году Сергея Собянина, выходца из ХМАО,тюменский рынок ОМС достался страховой компании «Югория»: до последнеговремени она контролировала около 40%. «В результате административногодавления из восьми местных страховых компаний закрылись семь, осталасьодна наша», - рассказывает генеральный директор МСК «АСКО-САНА»Александр Лыков. СК «Югория», чьим учредителем и единственнымакционером является правительство ХМАО, имеет уставный капитал 1,233млрд рублей. Это единственная крупная страховая компания в Урало-Западносибирскомрегионе, способная противостоять московским и питерским конкурентам.Но административная зависимость региональной власти от Москвы, видимо,не позволила тюменцам сделать «Югорию» единственным победителемконкурса. В Челябинскойобласти, где работает десять местных МСК, проведение конкурсного отборакомпаний для страхования неработающего населения региона (2,1 млнчеловек) назначено на 18 февраля. Конкурс уже трижды переносился из-запротеста местных страховщиков: по их мнению, победители известнызаранее, и это москвичи. Руководство областного ФОМС не отрицает:«В настоящее время основная доля рынка медицинского страхования в нашемрегионе принадлежит местным компаниям. Но вполне возможно, что конкурсна право страхования неработающего населения выиграют крупныероссийские компании. К ним можно относиться двояко, но у этих компанийесть солидная структура, большая финансовая база», - уверен заместительдиректора ТФОМС Челябинской области Святослав Шигалев. - Наш филиал в Перми открытв июле 2004 года, пока действует временное штатное расписание, -рассказывает директор Пермского филиала ЗАО «МАКС-М» Андрей Мейтарджев. - Сейчас идет плотная работа по замене полисов. Думаю, будем просить помощи у местных страховых компаний. У Натальи Возгомент, и.о.директора ТФОМС Пермской области, противоположное мнение: «Мне вообщене понятно, как человек может самостоятельно выбирать медицинскуюстраховую компанию. Начнутся миграция среди застрахованных лиц, хаос.В этом деле должен быть профессиональный отбор, и проводить его должензаказчик - губернатор через областное управление здравоохранения.Свободный выбор, как в развитых странах, можно вводить лишь тогда,когда все страховые компании станут мощными и будут отвечать за риски». Никаких гарантий У любойреформы, как правило, есть светлые и темные стороны. Какая в ОМСокажется лицевой? Профессиональные участники рынка расходятсяво мнениях. «К практике заключения договоров между территориальнымиФОМСами и страховыми компаниями на право обслуживания неработающегонаселения я отношусь отрицательно, поскольку при этом нарушаются праваграждан. В Свердловской области такого не будет, во всяком случае,мы будем всячески этому препятствовать», - заявляет Юрий Семеновиз Свердловского ФОМС. Потребителю, однако,не важно, как будет регулироваться рынок - административными способамиили конкурентными инструментами, кто окажется победителем - местные илимосковские МСК. У клиента критерий один: это должны быть компании,в наибольшей степени его устраивающие. Однако на входе в реформугарантировать соблюдение интересов населения нельзя. -Мы живем в обществе, где пока очень низкая страховая сознательность.Случится то же, что произошло год назад с ОСАГО, - прогнозируетгенеральный директор СМО «Астрамед МС» (Екатеринбург) ВладимирПриходько. - Определенная страховая компания, не имея достаточногоопыта, но обладая финансовыми возможностями, с помощью массированнойрекламы может завоевать рынок страхования медицинских услуг. При этомкрупные российские МСК оттеснят местные, а они работают на своихтерриториях по 12 лет, с ними раньше даже советовались, кого поставитьглавврачом в местную больницу. Другой нюанс.Финансирование поликлиник и больниц в зависимости от количестваобратившихся в них клиентов будет способствовать концентрации капиталав наиболее крупных медицинских организациях. Это позволит отдельнымлечебным учреждениям в погоне за еще большей прибылью улучшать качествомедобслуживания: модернизировать оборудование, повышать квалификациюперсонала, увеличивать количество койко-мест.Так, в Свердловской области от реформы системы ОМС, скорее всего,выиграют областная клиническая больница 1, городская больница40 Екатеринбурга, онкологический центр. Остальные рискуют оказатьсяза бортом: изменится принцип «всем сестрам по серьгам», но общий размергосударственных средств на финансирование здравоохранения в результатепроведения реформы не возрастет. Сегодня, к слову, расходына здравоохранение составляют в России не более 3% ВВП в отличиеот рекомендуемых Всемирной организацией здравоохранения 5%и европейских 7 - 9%. Представимсебе ситуацию (в ряде субъектов РФ подобные уже складываются): конкурсна право страхования населения выиграла крупная МСК, не имеющая опытаработы в регионе. Она обязана в кратчайшие сроки заключить договорысо всеми лечебными учреждениями региона и поменять полисы всемгражданам, проживающим на его территории. Практика показывает, чтона заключение договоров уходит до полугода, а на замену полисов -не менее двух лет. Таким образом, заболевший селянин сначала долженбудет найти в областном центре офис компании, поменять полис, а затемискать больницу, у которой уже есть договор с МСК. Конкурсы проводятсяежегодно, а значит, через год МСК может смениться, и чехардавозобновится. При свободном выборе гражданином МСК тоже будет непросто,по крайней мере, на первых порах: медицинским учреждениям придетсязаключать договоры не с одной, а с несколькими десятками страховыхкомпаний. Неразберихи не избежать. Январскиевыступления обделенных льготников показали федеральному правительству,что небрежность в проведении преобразований оборачивается политическимирисками. А значит, необходимо готовить законопроект гласно,с привлечением заинтересованных сторон, особенно из регионов, учитыватьих конструктивные предложения. В аппарате Госдумы между тем намсообщили: пока ни один из парламентских комитетов к разработкезаконопроекта правительством не привлекался… Кроме того, не факт, чтофинансовые средства дойдут через страховые компании до лечебныхучреждений без потерь. МСК могут самостоятельно размещать свободныерезервы. За их финансовой деятельностью будут следить федеральнаяслужба страхового надзора и ТФОМСы. Но удержат ли контролирующиеинстанции в поле зрения все компании во всех субъектах федерации, темболее что сумма, выделяемая государством на функционирование системыОМС, исчисляется десятками миллиардов рублей? Формально рынок, по сути кабала Толькоконкуренция между страховыми компаниями поможет преодолетьэкономический феодализм, убежден руководитель ассоциации региональныхмедицинских страховщиков «Территория» (Свердловская область) МаксимСтародубцев. Дополнительные материалы: Максим Стародубцев - Максим Ардалионович, с какой целью задумана реформа ОМС? - Чьи интересы, по-вашему, отражает правительственный законопроект о медицинском страховании? - Единственное внятное объяснение - методомцентрализации управления сделать финансовые потоки более прозрачными.Выстраивание вертикали власти упрощает «отщипывание» от крупногофинансового потока уполномоченными делегатами центра. Говоритьо здоровье населения здесь не приходится. Дело в том, что еслистраховые компании будут отвечать собственными активамиза финансирование лечебных учреждений, как это предусмотренов законопроекте, с их стороны начнется минимизация затрат. Та МСК,которая выплатит меньше средств лечебным учреждениям или дольшезадержит эти средства, останется в выигрыше. Это приведет к банкротствувсего здравоохранения. - Вы считаете, что крупные федеральные МСК монополизируют региональные рынки? - Уж слишком заметны торчащие из законопроекталоббистские уши. Крупные страховщики рассчитывают получить всефинансовые средства, выделяемые на медицинское страхование, причемавансом. Сначала Зурабов хотел чрезвычайно быстро провести обсуждениеэтого законопроекта и в марте принять его. Но теперь это врядли произойдет в связи с ситуацией в стране по монетизации льгот. - Но у федеральных МСК инвестиционных возможностей значительно больше. Может быть, целесообразно оставить на рынке пять-семь крупных компаний, которые легче контролировать? - Да. Практически все медицинские страховые компании -порождение административного ресурса, федерального или регионального.И когда крупные компании начинают воевать с местными, используя тотже административный ресурс, первые, естественно, проигрывают: ресурсслабее. Примеры - результаты региональных конкурсов на правострахования неработающего населения и на страхование лекарственногообеспечения. Хотя, по логике вещей, областные администрации должныподдерживать местные страховые компании, поскольку федералы простофизически не смогут заключить договоры со всеми поселковыми больницамипо всей стране. Подготовил Павел Кобер - Пока между МСК нет конкуренции, страховые компанииотносятся ко всем гражданам как к обязательному источнику денег.За отдельной компанией закрепляется конкретная вотчина. Этоэкономический феодализм: уполномоченному боярину отдают на кормлениеопределенную группу населения. Соответственно отношение к населениюсо стороны страховых компаний будет как к крепостным. Но сутьмедицинского страхования в том, чтобы организовать помощь, наиболееудобную для гражданина. МСК должны бороться за каждого клиента.Не будет конкуренции - не будет и качественных медицинских услуг. Схема Финансирование системы обязательного медицинского страхования География химииПроизводство минеральных удобрений - экспортно-ориентированная отрасль. «Уралкалий», например, поставляет за рубеж 85% продукции, «Сильвинит» и «Минеральные удобрения» - по 80%, «Азот» - от 50 до 90%. Рынки сбыта - Китай, Индия, страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, два последних предприятия отправляют часть продукции в Европу. Основной вид транспортировки - железная дорога. По ней удобрения уходят в морские порты России и СНГ, а оттуда - к конечным потребителям. В мае ОАО «Уралкалий», крупнейший в России производитель калийных удобрений, планирует испытать новую программу: учет вагонов в березниковском железнодорожном узле. Директор по транспорту Сергей Момцемлидзе утверждает, что ее запуск позволит выяснить, где и какое количество времени находится каждый вагон: «Пока вагон движется по сетям железной дороги, мы можем отследить его на любой станции. А когда вагоны попадают в березниковский узел, процесс трудно контролировать: они проходят разные операции - подготовку, ремонт, рассылку по рудоуправлениям». Это только на первый взгляд странно: предприятие, профиль которого - производство хлористого калия, совершенствует систему управления железнодорожными перевозками. Но сегодня собственные транспортные подразделения, вагонный парк и программы сокращения транспортных издержек имеют практически все производители минеральных удобрений. Заводы Пермской области - «Уралкалий» и «Азот» (Березники), «Сильвинит» (Соликамск), «Минеральные удобрения» (Пермь) - не исключение. Заниматься транспортными проблемами предприятия вынуждены по объективной необходимости. На Свердловской железной дороге, которая обслуживает пермские предприятия, считают, что в ситуации нет вины железнодорожников. Проблему создает географическое положение производителей удобрений, их отдаленность от портов и потребителей. «Не нужно забывать, что мы находимся в центре России, а все российские порты расположены на значительном расстоянии от предприятий, - объясняет заместитель начальника СвЖД, начальник дорожного центра фирменного транспортного обслуживания Владимир Черных. - Особенно не повезло нашим азотчикам. Сегодня в стране около двадцати производителей азотных удобрений, которые находятся в более выгодных условиях, чем березниковский „Азот“ и пермские „Минудобрения“, ввиду удобного географического расположения. Например, Новомосковский завод азотных удобрений достаточно близко от Калининграда, да и до Новороссийского порта им ехать ближе, чем нам». Представители всех предприятий-производителей единодушны: транспортные расходы, в частности тарифы на железнодорожные грузоперевозки, - самая высокая статья в бюджетах компаний. По словам начальника транспортного отдела «Сильвинита» Владимира Маслакова, издержки составляют 36,3% в общей себестоимости продукции предприятия. Сергей Момцемлидзе говорит, что у «Уралкалия» эта составляющая (включая железнодорожные тарифы, расходы на перевалку и фрахт) достигает 47%. Владимир Маслаков поддерживает коллегу: тарифы на железнодорожные перевозки, действительно, сделали нерентабельной транспортировку продукции через дальневосточный порт. «Порт Восточный сегодня интересен нам только с маркетинговой точки зрения, так как он находится вблизи наших потребителей из стран Азиатско-Тихоокеанского региона, - рассказывает начальник транспортного отдела „Сильвинита“. - Но перевозка по железной дороге до этого порта не выгодна. Дешевле транспортировать до порта Вентспилс в Латвии, хотя тарифы на перевозку через погранпереходы выше внутрироссийских». Большое значение имеет и выбор порта. В свое время «Уралкалий» и «Сильвинит» вложились в строительство портовой инфраструктуры: первый владеет Балтийским балкерным терминалом в порту Санкт-Петербурга, второму принадлежит Восточно-Уральский терминал в порту Восточный на Дальнем Востоке. «Мы выбрали Санкт-Петербург: считаем, что это экономически целесообразней, несмотря на то, что из портов на Тихом океане требуется меньше затрат на фрахт судов при перевозке продукции на наши стратегические рынки сбыта - в Индию, Китай, Юго-Восточную Азию. В противном случае необходимо доставлять продукцию на Дальний Восток, а протяженность этого маршрута в 4 раза превышает расстояние до Санкт-Петербурга. Следовательно, при работе через порты Дальнего Востока весьма существенно повышается стоимость услуг железной дороги, требуется большее количество вагонов для перевозки тех же объемов удобрений», - говорит Сергей Момцемлидзе. По признанию Владимира Черных, удовлетворить потребности клиентов железной дороги подвижным составом РЖД сегодня нереально: «В прошлом году мы купили 6 тысяч вагонов, но это не специализированный подвижной состав. Планов приобретения минераловозов нет». По этой причине в 2000 году «Уралкалий» провозгласил политику отказа от аренды вагонов РЖД. Сергей Момцемлидзе: «За 2004 год из аренды выведено 647 вагонов (в том числе 317 минераловозов). На 1 января 2005 года у нас в аренде было всего 80 вагонов, на 1 февраля - 60, на 1 марта - нуль. Мы больше не несем расходов по аренде подвижного состава». На обновление вагонного парка «Уралкалий» в прошлом году выделил в общей сложности 17 млн долларов. Сегодня в его парке 3679 вагонов, из них 2533 - минераловозы. В среднесрочной перспективе компания намерена увеличить собственный парк до 5 тысяч вагонов. «Сильвинит» также отказался от аренды вагонов РЖД, в его собственности 1951 вагон, из них 1861 минераловоз. В этом году планируется закупить 400 - 470 вагонов. Намерения калийных компаний связаны с ростом производства: «Сильвинит» поставил перед собой цель в 2008 году выпустить 5 млн тонн хлористого калия (результат 2004 года - 4,2 млн), а «Уралкалий» - 7 млн тонн (в 2004 году произведено 5 миллионов). По вагонам Впрочем, территориальное положение - не главная причина, по которой производители минеральных удобрений начали увеличивать подвижной состав. «С 1991 года МПС не закупило ни одного специализированного вагона-минераловоза, -; рассказывает Владимир Маслаков. - Мы вынуждены были сначала перейти на аренду вагонов у железной дороги, а потом начать покупать вагоны, создавать собственный парк». У Владимира Маслакова иное мнение: «Железнодорожные перевозки - это непрофильный для нас вид деятельности, нам это невыгодно. Мы не хотим участвовать в бизнесе РЖД, нас вынудили к этому. Мы стали покупать и содержать вагоны только для того, чтобы обеспечить вывоз нашей продукции. Вспомните историю создания компаний-операторов: каждому при покупке подвижного состава была обещана инвестиционная скидка, которую так никто и не получил. Да, в 2003 году ситуацию попытались исправить тем, что ввели вагонную составляющую, но это не снимает проблемы. Ведь нам постоянно нужно содержать вагонный парк: в 2004 году, например, соответствующие расходы составили 287 тыс. рублей». Точку зрения железнодорожников представляет Владимир Черных: «Приобретение подвижного состава выгодно производителям, это позволяет снизить тарифы. Два года назад изменилась специфика формирования тарифов, в них выделили инфраструктурную и вагонную составляющую. Теперь предприятия, имеющие собственный вагонный состав, платят меньше на 15 - 20% (это вагонная составляющая). Кроме того, рассматривается возможность снижения тарифов на 30 - 50% для своих локомотивов. Собственнику будет еще выгоднее содержать свой парк и локомотивы». Курс на снижениеЧто остается производителям удобрений? По их словам, работать над сокращением транспортных издержек. Причем работа идет в двух направлениях - внутри и вне компаний. Специалисты «Сильвинита» просчитали: во-первых, при экспортировании транзитом через погранпереходы и порты стран СНГ инвестиции в вагоны не окупаются вовсе; во-вторых, при перевозках внутри страны сроки окупаемости превышают сроки службы вагонов; в-третьих, перевозки в российские порты позволяют вернуть вложения не ранее чем через 8 - 9 лет. На «Уралкалии» также намерены снизить расходы на ремонт вагонов: «Нам пока не достаточно собственных мощностей для обслуживания вагонного парка, сейчас мы не можем самостоятельно проводить капремонты, не делаем смену кузова. Но наша цель - ремонтировать 100% своих вагонов. На 2005 - 2006 годы у нас запланированы серьезные инвестиции в модернизацию ремонтного депо. Кроме того, в этом году компания планирует построить два новых парка отстоя вагонов на первом и четвертом рудоуправлениях», - рассказывает Сергей Момцемлидзе. О планах «Сильвинита» рассказывает Владимир Маслаков: «Поскольку СвЖД постоянно поднимает ставки на плановые виды ремонтов, мы намерены увеличить объемы ремонта минераловозов на собственной базе. Скоро запустим участок ремонта колесных пар. Кроме того, с апреля вводим транспортную диспетчерскую службу, которая будет взаимодействовать с СвЖД. Также введем программу учета вагонов, это поможет сократить непроизводственный простой». Что касается внешней логистической деятельности, то под патронажем Свердловской железной дороги на «Уралкалии» реализован серьезный проект сокращения оборота вагонов. Владимир Черных рассказывает: «В 2003 году мы внедрили автоматизированную систему контроля за движением вагонов. Программа интегрирована в логистическую систему „Уралкалия“, РЖД и Балтийского балкерного терминала и соединяет пункты погрузки на каждом рудоуправлении предприятия с пунктом выгрузки в порту. Теперь диспетчер СвЖД, который находится в Центре управления перевозками, в любой момент в режиме реального времени видит, где какой вагон находится. Мы можем контролировать погрузку-выгрузку и их окончание. Кроме того, мы видим, сколько судов стоит в порту, какое количество груза в терминале, достаточно его или нет, надо ли подгонять дополнительный состав или, напротив, притормозить его». По словам Черных, с помощью данной технологии в 2004 году оборот вагона-минераловоза сокращен с 15 до 10 суток. Это, в свою очередь, привело к тому, что «Уралкалий» смог отказаться от аренды вагонов у РЖД и в 2004 году сэкономил 32 млн рублей. И это не все. «Уралкалий» решил не ограничиваться закупкой вагонов и их ремонтом: представители калийного комбината вместе с вагоностроителями Брянского завода разработали новый тип минераловоза. «Он характеризуется большим объемом кузова, отсутствием хребтовой балки, следовательно, обладает большей грузоподъемностью, - объясняет директор по транспорту „Уралкалия“. - Это весьма важно в снижении себестоимости наших перевозок. Дело в том, что сегодня разрешенная РЖД нагрузка на ось составляет 23,5 тонны. У вагона четыре оси, получаем 94 тонны. Вычитаем вес вагона (23,5 тонны) - получаем 70,5 тонны. Именно столько продукции нам разрешено перевозить в одном вагоне. Вагон новой серии 31-16 имеет объем кузова 96,5 куб. метров, что позволяет нам более эффективно загружать вагоны. А вагоны предшествующих модификаций с объемом кузова 73 куб. метра позволяли нам загружать в них лишь 64 тонны груза». Конкуренция понарошку Сергей Момцемлидзе из «Уралкалия» говорит, что в результате всего комплекса мер затраты на содержание собственного подвижного состава комбината сократились на 12%: в 2003 году на одну тонну отгруженной продукции они составляли 99 рублей, а в 2004 году - 87 рублей. Задача нынешнего года не допустить роста затрат. Подобная программа разрабатывается и для «Сильвинита». Пока соликамцы активно практикуют схему попутной загрузки вагонов: из порта украинского Николаева везут глинозем на алюминиевые заводы Красноярского края, на обратном пути вагоны заходят в Соликамск, загружаются хлоркалием и возвращаются в порт. Экономия за счет уменьшения порожнего пробега существенна. Подобная схема используется и на обратном пути с Дальнего Востока: состав везет оттуда плавиковый шпат, который выгружается на станциях Свердловской и Южно-Уральской железных дорог. Кроме того, по словам Владимира Маслакова, летом до 400 тыс. тонн калийных удобрений идет в порт Николаева по воде: отгружается в пермском порту и перевозится судоходной компанией «Волжское речное пароходство». В прошлом году на «Сильвините» проанализировали корреляцию железнодорожных тарифов, годовых объемов отгрузки и экспортных цен на калийные удобрения за период с 1995 года по первый квартал 2004-го. Результаты неутешительны: средневзвешенный железнодорожный тариф по основным экспортным направлениям перевозки продукции «Сильвинита» вырос за это время с 14,32 до 46,25 доллара на тонну. При этом средневзвешенная цена продаж за аналогичный период выросла всего на 1,7 доллара: с 87,7 до 89, Но на железнодорожные тарифы предприятия повлиять не в силах, поэтому проблема высоких транспортных издержек не теряет для них актуальности. Так, с января этого года железнодорожные тарифы на грузоперевозки в целом выросли на 8,5%, при этом на перевозку в направлении портов - увеличились на 12,5%. «В прошлом году РЖД столкнулись с перекосом по перевозкам в адрес портов и сухопутных погранпереходов. Большой объем груза пошел в порты Новороссийска, Санкт-Петербурга, Калининграда, Дальнего Востока. А те оказались не готовы, возникли серьезные заторы. Поэтому мы вынесли предложение по увеличению тарифов в адрес портов, хотя ранее действовал льготный тариф, и нас Федеральная служба по тарифам поддержала», - объясняет позицию РЖД Владимир Черных. На «Уралкалии» парируют: можно было использовать другую схему выравнивания - снизить тарифы на погранпереходах до уровня тарифов на маршрутах в порты. Единственная надежда производителей минеральных удобрений - реформирование железной дороги. «На мой взгляд, когда-нибудь РЖД все-таки придет к созданию грузовых компаний, которые постепенно будут переходить в частные руки. Это приведет к конкуренции в сфере перевозок, появятся стимулы для привлечения инвестиций», - предполагает Владимир Маслаков. Гендиректор «Минеральных удобрений» Геннадий Шилов считает, что после вступления России в ВТО и выравнивания ценовой политики железнодорожников в соответствии с мировыми нормами ситуация только ухудшится (подробнее см. интервью на с. 28). Прогнозы начальника транспортного отдела «Сильвинита» Владимира Маслакова также неоптимистичны: «Если Российские железные дороги добьются отмены государственного регулирования тарифов, на чем настаивает президент компании Геннадий Фадеев, то тарифы тут же взлетят. Другого от монополиста и ожидать не стоит». Если завтра война. ЦеноваяПоявление на карте мира новых производств азотных удобрений приведет к глобальному переделу международных рынков сбыта. Российской промышленности придется переориентироваться с экспорта на внутренние поставки Дополнительные материалы: Предстоящее вступление России в ВТО будет означать для отечественных производителей азотных удобрений очередной кризис. Разрушительных последствий не избежать, но чтобы смягчить их, следует ускоренными темпами модернизировать производство, обогащать продуктовый ряд, считает генеральный директор ОАО «Минеральные удобрения» (Пермская область) Геннадий Шилов. Методом проб- Геннадий Михайлович, какое место занимают «Минеральные удобрения» в отрасли? Геннадий Шилов В начале 90-х у нас, как у многих, была черная полоса. Предприятие работало по шесть месяцев в году, приходилось отправлять работников в отпуска без сохранения заработной платы. Постепенно, вкладывая средства в реконструкцию производства, приобретая новое оборудование, совершенствуя кадровую политику, мы вышли на такой уровень, что можем конкурировать с любым предприятием России. Сегодня наши агрегаты работают на проектной мощности и даже превысили ее. А качество продукции таково, что до 80% ее отгружается на экспорт. - В феврале 2006 года предприятию исполнится 25 лет. Мы - самые молодые в отрасли, с самого рождения работаем на импортном, японском, оборудовании. Остальные российские предприятия перешли 30-, 40-, 50-летний рубеж. - Как вы обходитесь без собственного портового хозяйства? Объединение ряда заводов (пермского минеральных удобрений, березниковского «Азота», Кирово-Чепецкого химкомбината, «Череповецкого азота») в единый пул «Корпорация Азот» помогло связать потоки и выйти непосредственно на покупателей, имеющих свою дистрибьюторскую сеть. За рубежом их всего восемь, и через каких бы посредников вы ни работали, пермских или московских, так или иначе придете к ним. За последние три года мы заключили с международными дистрибьюторами рамочные контракты, по которым ежемесячно согласовывается цена. Сегодня мы обеспечили себя более-менее ровным рынком сбыта. Хотя поначалу, признаюсь, были неопытны в этой сфере. Пришлось до всего доходить своим умом, месяцами не вылезали из командировок, изучали потенциальные рынки сбыта. Раньше мы являлись акционером Мурманского морского порта с долей в 14%. Однако я склонен считать, что каждый должен заниматься своим делом: мы - производить, экспедиторы - перевозить. Нам потребуются долгие годы, чтобы создать свою экспедиторскую группу. Бывало, чтобы отправить 40-тонную цистерну, надо было заплатить министерству путей сообщения (тогда государственному монополисту в сфере грузовых и транспортных перевозок. - Ред .) бешеные деньги. Дорога до Латвии - 88 долларов с тонны аммиака, перевалка от границы до порта - 26 долларов. А мы получали с тонны всего 22 доллара. Сегодня, работая с тремя экспедиторскими фирмами (екатеринбургской и двумя московскими), мы регулируем объемы поставок. И они, в свою очередь, понимают, что не могут зарабатывать сверхприбыли. Лучше иметь более скромные, но стабильные доходы. А нам полезней сконцентрироваться на развитии собственного производства. - Территориально мы располагаемся на невыгодном расстоянии от портов. Предприятие строилось для потребностей внутреннего рынка, когда Пермь была еще закрытым городом. Вообще на постсоветском пространстве есть два порта, где происходит слив аммиака: Южный на Украине и Вентспилс в Прибалтике. В России таких нет. Мы пользуемся Вентспилсом, потому что он больше подходит нам по логистике, которой мы придаем приоритетное значение. - Причем затраты на транспортировку влияют на конкурентоспособность больше, чем затраты на газ. Но есть и еще один принципиальный фактор - открытие новых производств. Из-за него в 1996 году мы потеряли огромный рынок сбыта - Китай. Его потребности - 26 млн тонн азотных удобрений в год. Из них 6 млн тонн закупалось в Советском Союзе. Всем в отрасли места хватало. Но правительство Китая приняло решение развивать свою химическую промышленность. Там реконструировали старые предприятия, построили на юге страны два новых мощностью по 750 тыс. тонн. И вышли из международного рынка, теперь занимаются только реэкспортом. Именно поэтому с 1996-го по 1999 год у нас шла вторая черная полоса: не по производству, по сбыту. Черно-белое кино- Насколько я понимаю, ваши рынки сбыта определяются двумя основными факторами: ценой газа и стоимостью транспортировки? - Переориентировались на другие рынки сбыта - Латинскую Америку, Индию, Австралию. И Европу, где из-за дороговизны газа и высоких экологических требований закрыли шесть предприятий нашего профиля, посчитав, что выгоднее закупать удобрения в России. - Как вы справились? - С учетом внутренних цен на газ мы способны работать на всех мировых рынках. Транспортировка до портов Балтии - от 20 до 40 долларов (в зависимости от порта перевалки), перевалка в порту - 10 долларов (в зависимости от сезонности, ледовой обстановки цена может меняться). Поскольку порой мировые цены в портах Балтии достигают 230 долларов, обеспечивая почти 100-процентную рентабельность, у нас появляется возможность для дополнительных вложений в реконструкцию предприятия, в снижение энергоемкости производства. В прошлом году мы провели самый продолжительный и объемный капитальный ремонт: 43 дня, 350 млн рублей вложений. Заменили основные катализаторы, паровую турбину, отремонтировали колонну синтеза аммиака. Это позволило на 5% увеличить производительность каждого из агрегатов. - Какие конкурентные преимущества позволяют вам поставлять продукцию даже в Латинскую Америку и Австралию? Способы выживания - А внутренний рынок готов принять такие объемы продукции, чтобы еще и поддержать рентабельность вашего производства? Но вступление России в ВТО, выравнивание ценовой политики железнодорожников и газовиков в соответствии с мировыми нормами, конечно, негативно скажутся на нас. Особенно, повторю, на фоне появления новых производств. Так, в Тринидаде в 2003 году вышел на проектную мощность 640 тыс. тонн аммиака в год завод компании Carribean Nispanogen Corporation, а годом раньше запустились заводы Profertil S.A. в Аргентине производительностью 1100 тыс. тонн карбамида и две линии FertiNispano в Венесуэле по 730 тыс. тонн карбамида каждая. Основное преимущество этих экспортеров - наличие своего дешевого газа и отсутствие транспортного плеча. До 2008 года аналогичные производства будут открыты в Австралии, Саудовской Аравии, Иране и других странах-экспортерах. Грядет новый передел мировых рынков сбыта. И если не сохранить национальных конкурентных преимуществ, нас ожидает третья черная полоса. Придется менять продуктовый ряд и кардинально перекраивать структуру сбыта: 30 - 40% продукции будем отправлять на экспорт, остальное - на внутренний рынок. Есть подвижки и во взаимоотношениях с российскими сельхозпроизводителями. Если раньше колхозы и совхозы оплачивали поставки минеральных удобрений по окончании сезона, где-то в ноябре, то сегодня при посредничестве областной администрации мы ежегодно подписываем соглашение, в котором четко прописаны условия взаимовыгодного сотрудничества. Скажем, 30% предоплаты, остальное - в кредит. - Хороший вопрос. Хотя наблюдается тенденция к увеличению внутреннего спроса: раньше мы отгружали 90% на экспорт и 10% на внутренний рынок. Я могу назвать несколько предприятий, с которыми мы работаем в течение 10 лет и которые, я считаю, находятся на очень высоком уровне развития. Среди них «Метафракс» (Губаха Пермской области, один из российских лидеров в производстве карбамидоформальдегидных смол. - Ред .) и Пермский фанерный комбинат. Я не припомню невыполнения договорных обязательств с их стороны за последние три года. - Думаю, так. - Посредничество власти, скорее всего, говорит о том, что агропром зависит от государственных дотаций. - Специалисты предприятия разработали программу строительства цеха выпуска меламина - сырья для изготовления последнего поколения гидро- и морозостойких меламино-формальдегидных смол (применяются при производстве пластмасс, карбамидного клея, декоративных пластиков, используемых в деревообрабатывающей промышленности, в отделке мебели, помещений и сооружений, в производстве бытовой техники и т.д. - Ред .). Проектная мощность цеха - всего 30 тыс. тонн в год (для этого потребуется 16 - 18 тыс. тонн аммиака и около 100 тыс. тонн карбамида). Зато рыночная цена меламина составляет 1200 - 1300 долларов за тонну. Таким образом, мы убиваем сразу двух зайцев: выходим на рынки с продуктом более высокого передела и снижаем транспортные расходы, поскольку используем в производстве меламина свое же сырье. - Другой вариант, вы говорите, - изменение продуктового ряда… КоличествоТретьим в регионе миллионером по количеству карт стала на рубеже 2004 - 2005 годов, как и прогнозировалось, Челябинская область (1 004 996 штук). Два года назад отметку с шестью нулями перешагнула Тюменская область, а год назад - Свердловская. Но в то время как все остальные территории Большого Урала демонстрировали уверенный рост, в минус ушел Башкортостан. К концу минувшего года стагнация на башкирском рынке пластика, наметившаяся еще в середине года, стала очевидной. Если на начало 2004 года здесь обращалось 773 628 карт, что давало основания прогнозировать вхождение этого субъекта РФ в компанию «миллионеров» наряду с Челябинской областью, то к началу текущего года - только 747 323 карты. По мнению наблюдателей, снижение объемов эмиссии - следствие передела рынка, который начался на фоне реорганизации бизнеса банка « УралСиб», основоположника и безусловного лидера республиканского рынка пластика. Как известно, «в 2004 году в результате интеграционных процессов финансовая корпорация „НИКойл“ и банковская группа „УралСиб“ объединили свои бизнесы под единым брэндом Финансовой корпорации „УралСиб“» (цитата с официального сайта банка). По итогам 2004 года региональный рынок банковских (платежных) пластиковых карт вырос почти на 1,5 млн штук в абсолютных цифрах и на 31,3% - в относительных. К 1 января 2005 года, согласно данным Банка России, в Тюменской, Свердловской, Челябинской, Пермской, Оренбургской, Курганской областях, Башкирии и Удмуртии выпущено в общей сложности 6 233 967 карт. Это 17,7% от общероссийской эмиссии (35 156 815 штук). КачествоОснования для удовлетворения от проделанной работы и даже легкой эйфории есть у всех участников рынка пластика. Правда, с оговоркой: все-таки главная задача банковской платежной карты - не в открытии доступа к банкомату и кредитным ресурсам, а в том, чтобы обеспечивать проведение расчетов в торгово-сервисной сети (ТСС). Наверное, можно было бы обойтись без маленькой ложки дегтя в огромной бочке меда. Можно было бы. Но - нельзя. И вот почему. Нынешний, уже на четверть прожитый год, - десятый с момента возникновения регионального рынка банковских (платежных) карт: массовая эмиссия карт на Урале началась в 1996 году, хотя первый пластик появился несколькими годами раньше. Стало быть, если пользоваться школьной терминологией (а все эти годы участники рынка прилежно осваивают премудрости финансовых наук), рынку скоро сдавать выпускные экзамены и получать «аттестат зрелости». Самое время задуматься о «последнем звонке». В прошедшем году, как и в 2003-м, на фоне существенного роста абсолютных показателей наблюдалось падение доли уральского рынка в федеральном масштабе. На 1 января 2003 года она составляла 25%, на 1 января 2004-го - 19,8%, а на 1 января 2005-го - уже 17,7%. В то же время лавинообразно растет концентрация банковских карт в Москве и Московской области. К началу 2005 года здесь эмитировано 11 332 040 карт, или 32,2% от общероссийского объема. Для сравнения: два года назад доля главного локального рынка страны составляла 24%, а год назад - 28%. Впрочем, это вполне логичное развитие событий: концентрация финансовых потоков и инструментов их перераспределения именно в столице - факт, с которым локальные рынки уже свыклись. В региональном контексте важнее другое: уральские эмитенты всерьез взялись за перевод количества пластика в качество. В 2004 году совершен прорыв в развитии безналичных операций. Банкоматы выполняют не только привычную свою задачу - выдачу наличных денег, но и обеспечивают проведение массовых безналичных платежей по основным расходным статьям населения. Это, в частности, платежи за услуги жилищно-коммунального хозяйства, связь, электричество, газ. Банкоматы становятся «киосками банковского самообслуживания». Импульс качественным преобразованиям дали также кредитные карты, к выпуску которых в прошлом году приступили многие банки. По сведениям Банка России, в течение 2004 года на территории Большого Урала в целом (в шести областях и двух республиках) зафиксировано 114 540 982 операции по снятию наличных. За тот же период операций по оплате товаров и услуг зарегистрировано 16 798 458 - в 6,8 раза меньше. Это - в штуках. А если в рублях? За весь минувший год в регионе снято через банкоматы и пункты выдачи наличных (ПВН) 399 млрд рублей. По картам оплачены товары и услуги на 9,4 млрд рублей - в 42,5 раза меньше. По количеству (в штуках) доля расчетов в ТСС в совокупном объеме трансакций составила, таким образом, 12,8%, а по сумме (в рублях) - 2,3%. Разница в цифрах косвенно указывает на то, что держатели если и оплачивают покупки картой, то на достаточно скромные суммы. Принято считать, что на долю снятия наличных через банкоматы приходится 99% всех операций по картам на региональном рынке. На торговлю, соответственно, только 1%. Как выясняется, реальное положение дел отличается от сложившегося стереотипа. ПерспективыЗа девять последних лет участники рынка сделали революционный переворот в технологиях и в сознании людей, заложили основы финансовой культуры общества. Время, однако, показало: их возможности небезграничны и на данный момент, похоже, исчерпаны. Сделать решающий рывок в переходе от количества к качеству без участия государства региональному рынку пластика вряд ли удастся. Тем более что развитие банковских карт именно как расчетного средства - в интересах прежде всего государства. А государство перебрало массу инструментов, чтобы взять под контроль финансовые потоки, поставить заслон пресловутому «черному налу», отмыванию «грязных денег», но про пластик так и не вспомнило. Между тем, по единодушному мнению банкиров, именно массовый переход торговых предприятий на прием оплаты по пластиковым картам - самый прямой и эффективный способ решить наконец глобальную проблему и вывести деньги из теневого оборота. Так или иначе, пока государство предпочитает идти в обход. Многолетние затяжные разговоры о формировании государственной политики безналичных расчетов и национальной платежной системы, о консолидации рынка под госконтролем так и остались разговорами. Попытки региональных властей решить проблему на местах хотя и имеют некоторый успех, но дают локальный эффект, который не вносит принципиальных изменений в существующее положение дел. Приходится констатировать: федеральный рынок банковских карт так и не сформирован. Он, подобно lego-конструктору, -; набор локальных рынков. Именно поэтому карточки, такие удобные в использовании здесь, оказываются бесполезным куском пластмассы уже в соседнем городе. И, кстати, именно поэтому российский рынок консолидируется под западными брэндами. И все же ситуация меняется к лучшему. По итогам 2002 года число операций по снятию наличных было больше числа операций в предприятиях торговли и сервиса в семь раз. Аналогичное соотношение по сумме средств - снятых наличными и израсходованных на покупки - различалось в 50 раз. В тот год на долю расчетов в ТСС пришлось 12,5% по количеству и менее 2% по сумме. Динамика, пусть и слабая, есть. Однако при сохранении существующих темпов на переориентацию использования пластика из банкоматов в магазины понадобятся десятилетия. Дополнительные материалы: Таким образом, исход десятого, юбилейного, года пластика с региональной пропиской зависит от воли государства, федерального правительства, а также от Банка России, который, как известно, не входит в структуру правительства, но оказывает влияние на экономическую политику. Так с чем же закончит «десятилетку» уральский рынок банковских (платежных) карт - с «аттестатом зрелости» или со справкой «о посещении школы»? Вопрос открыт. - Банки прилагают огромные финансовые и организационные усилия для увеличения сети обслуживания карт. Наш банк установил в Тюменской области более 500 торговых терминалов. За 2004 год объем оборотов по картам в торговле вырос на 65% к 2003 году. Все больше клиентов понимают, что расчеты по картам удобнее и безопаснее. Кроме этого, для многих торговых предприятий наличие электронного терминала для обслуживания банковских карт становится такой же необходимостью, как и наличие кассового аппарата. Однако несмотря на наметившуюся тенденцию к росту безналичных оборотов, их уровень в Уральском регионе все равно незначителен, всего 1 - 3% от оборота торгового предприятия. Рынок пластиковых карт глазами банкировЗаурбек БЕСОЛОВ, начальник управления пластиковых карт ЗАО «Сургутнефтегазбанк» (Сургут): Иван БОЧАРНИКОВ, начальник отдела по работе с корпоративными клиентами «Запсибкомбанк» ОАО (Тюмень): Массовому использованию расчетов по картам мешают несколько основных причин. Во-первых, невысокая степень распространения карт по отношению к численности населения. Во-вторых, то, что некоторые предприятия торговли продолжают использовать «серые схемы» ухода от налогов, и их владельцам невыгодна работа с пластиком, потому что такие расчеты абсолютно прозрачны для налоговых органов. В-третьих, большинство банков уделяет мало внимания повышению образованности как держателя карты, так и кассиров торгово-сервисных предприятий. Для того чтобы кардинально исправить ситуацию в этой сфере, необходимы время и дополнительные усилия со стороны всех участников рынка. Существенным препятствием для массового использования пластика в торговле является состояние коммуникаций и уровень автоматизации торгового бизнеса. Интерес к пластику может появиться лишь при условии, что скорость расчетов по карточкам будет превышать скорость расчетов наличными. Особо хочется подчеркнуть, что для увеличения доли безналичных карточных операций необходимо принятие сбалансированной государственной политики в области развития розничных безналичных расчетов, включая создание режима благоприятствования развитию безналичных расчетов по карточкам. - Ситуация на карточном рынке России сегодня выглядит благоприятной. Убедительный рост объемов эмиссии и развития инфраструктуры обслуживания, появление новых продуктов и решений на рынке позволяют надеяться, что при условии благоприятной макроэкономической среды рынок продолжит успешное развитие в ближайшие годы. Тем не менее удельный вес платежных операций остается крайне низким, поэтому ни эмитентам, ни эквайерам не удается добиться сетевого эффекта, характерного для развитых рынков пластика. Причина понятна: рынок банковских карт можно считать развитым при достижении уровня эмиссии 800 - 900 карточек на тысячу жителей, а в России этот показатель составляет 220 штук. - Рынок расчетов при помощи пластиковых карт пока слабо развит. Однако возросшая конкуренция все больше заставляет банки ориентироваться не на количество выпущенных карт, а на объем средств, хранящихся на карточных счетах в банке. Чтобы увеличить этот объем, банки активно продвигают пластиковую карту как средство расчета при совершении покупок. Алексей ОВЧИННИКОВ, директор департамента по развитию бизнеса с физическими лицами ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» (Екатеринбург): Александр КОКШАРОВ, начальник отдела розничных услуг филиала Внешторгбанка (Москва) в Екатеринбурге: Развитию безналичных расчетов мешает нежелание многих торговых предприятий устанавливать у себя POS-терминалы из-за необходимости уплаты высокой, на их взгляд, торговой уступки банку. Между тем размер ее дифференцируется в зависимости от банка-эмитента и колеблется от 1,8 до 2,5% от объема торговой операции. Сказывается и отсутствие так называемой компьютерной культуры. Для ее естественного воспитания нужны десятилетия, причем этот процесс должен сопровождаться уступками со стороны как банков, так и магазинов. Последние, например, очень часто не принимают свои же дисконтные карты при расчетах пластиком. Что касается банков, то снижение торговой уступки произойдет при условии увеличения числа предприятий, принимающих карты к оплате. Традиционно безналичные формы расчетов с их безусловным удобством и безопасностью платежей предпочитают те, кто уже имеет опыт использования банковских карт при поездках за рубежом и в России. - Наблюдается существенный рост предприятий торговли и сферы услуг, принимающих к оплате банковские карты, но, к сожалению, объемы безналичных расчетов в них пока невелики. По нашим данным, в среднем они составляют не более 5 - 10%, и в основном - в специализированных магазинах высокой моды, бутиках, ресторанах, гостиницах. Павел ЕФРЕМОВ, начальник управления платежных технологий и процессинга банка «Северная казна» ОАО (Екатеринбург): В ближайшие два-три года обороты безналичных расчетов в торгово-сервисной сети могут значительно увеличиться. Развитие будет происходить за счет дальнейшего роста числа предприятий торговли, принимающих в оплату карты, а также по мере привыкания населения к подобному виду платежей. Сыграют роль и маркетинговые усилия банков и платежных систем. Наблюдается рост количества операций по оплате товаров и услуг, в первую очередь - по картам международных платежных систем. Это обусловлено увеличением числа точек, принимающих карты, и количеством держателей карт, повышением культуры населения, а также работой банков над внедрением более удобных технологий оплаты. - Любая более-менее значимая торговая сеть или торговый центр Екатеринбурга принимает карты наиболее распространенных платежных систем. Можно предположить, что уже в ближайшее время все торгово-сервисные точки города, ориентирующиеся на средний класс, будут принимать к оплате карты. В области ситуация развивается с опозданием, но, думаю, через два-три года в крупных городах будет такая же картина. Нина БАТАЛОВА, заместитель председателя правления ОАО «Меткомбанк» (Каменск-Уральский): Развитию рынка мешает менталитет населения (особенно с доходами ниже среднего): люди ориентированы на снятие наличных в банкоматах. Мешает нежелание мелких и средних торгово-сервисных предприятий работать с безналичными платежами. Обе проблемы постепенно решаются. Рано или поздно законы эволюции выведут пластик на его основную роль - средства платежа, а не способа получения наличных. Что мешает? Прежде всего - психология клиентов. Большинство карточек остаются зарплатными. У их держателей сформирован стереотип, что карточки предназначены только для снятия наличных. Мешает и психология продавцов. Они не готовы к росту затрат из-за банковской комиссии. - Техническое переоснащение существующих торговых точек, массовое применение смарт-касс и открытие новых магазинов, оснащенных инфраструктурой для обслуживания карт, конкуренция между торговыми сетями - все это помогает банкам превращать оплату товаров и услуг по карте из экзотической процедуры в повседневную. Хотя оборот по картам в торговой сети отстает от желаемого уровня. Платить картой быстро и удобно. Банкам необходимо продолжать модернизировать схемы подключения магазинов для быстрой авторизации. Что нужно сделать? Реализовать ряд тезисов. Платить по карте выгодно. Банкам надо договариваться с торговыми сетями о предоставлении скидки (2 - 3%) при оплате по карте. В конце 2004 года в Екатеринбурге произошла «микрореволюция»: крупнейшая торговая сеть - супермаркет «Кировский» - стала предоставлять скидки по картам международных платежных систем крупных эмитентов. Даниил САНДЛЕР, директор по стратегическому развитию Уралвнешторгбанка (Екатеринбург): Платить картой безопасно. Банки должны планомерно переходить на чиповые технологии, а платежные системы - упрощать и удешевлять для банков процедуру перехода на чип. Как изменить ситуацию? Государственные органы должны поддерживать высокий уровень конкуренции, не допускать монополизации рынка. Было бы замечательно, если бы государство отстаивало выгодные для населения страны условия работы в международных платежных системах. А если рассматривать Россию как полноправного участника международных финансовых отношений, то национальная федеральная платежная система была бы более чем уместна. - Рынок безналичных расчетов в торговой сети находится в стагнации. Почему? Иссяк основной стимул развития эквайринга - демпинг банков. А торговые предприятия еще не готовы соревноваться по уровню предоставляемого сервиса. Сами платежные системы, по существу, не конкурируют друг с другом, не наращивают сервис. Они больше увлечены «политической работой» с руководством банков. В то же время банки иногда больше озабочены размерами пластиковой эмиссии, чем реальной прибыльностью этого сектора своего бизнеса. Мнение торговлиОлег Власов Банки, в свою очередь, должны проявлять изобретательность в разработке новых продуктов и сервисов, делать свои карточки полезными даже при нынешнем уровне развития безналичных расчетов в торговой сети. Здесь главное не технология, а маркетинг: банкам нужно научиться использовать существующие потребности и формировать новые, предлагая удобный сервис. Развитие безналичных карточных расчетов в нашем регионе будет связано в большей степени не с торговыми сетями, а с развитием сетей, обслуживающих сервис по бытовым платежам, погашению кредитов, в виде разного рода киосков банковского самообслуживания, а также с распространением кредитных карт. Сегодня мы воспроизводим фрагмент одной из архивных публикаций журнала, а также публикуем интервью, подготовленное специально для нынешнего обзора ситуации на региональном рынке банковских пластиковых карт. Светлана Лясс Все зависит от покупателяДиректор сетевого универсама « Звездный» (Екатеринбург) Светлана Лясс в профессиональной среде характеризуется как высококвалифицированный торговый работник и «продвинутый» менеджер. Многие покупатели знают ее в лицо: она проводит в магазине практически целый день, лично контролируя работу коллег и улаживая спорные вопросы с клиентами. И сама встает за прилавок, чтобы помочь продавцам справиться с наплывом покупателей в часы «пик». Для банкиров г-жа Лясс - интересный бизнес-партнер, а для журналистов - открытый и искренний собеседник. «Торговля активнее работает с картами, хотя их обслуживание связано для нее с дополнительными расходами. 2001 год При этом, правда, она добавила: „Безналичные расчеты - это удобно для покупателя. Плохо только для торговли: из-за высокой стоимости операций по обслуживанию пластика, продавая товар по картам (а мы по ним еще и скидки даем), мы имеем рентабельность не 15 - 17%, а 5 - 6%. Но мы сознательно идем на это, так как понимаем - это услуга будущего. С каждым днем покупателей с пластиком все больше“». - За границу сейчас очень многие ездят, VISA есть практически у всех, поэтому, конечно, мы переходим на обслуживание карт, - сказала Светлана Лясс, директор универсама „Звездный“, одного из крупнейших торговых центров Екатеринбурга (многие банкиры приводят его в пример, когда речь заходит о развитии технологий безналичных расчетов в торговле). 2005 год- Светлана Ивановна, как вы прокомментируете сегодня собственные слова четырехлетней давности? Из статьи «Глобальная локализация»: см. «Э-У» 22 от 19.11.2001 г. - А массовый покупатель пользуется пластиковыми карточками? - За эти четыре года вырос уровень не только сознания, финансовой культуры в целом, но и самой торговли. Четыре года назад скорость прохождения расчетов по безналу была в десять раз медленнее. Себестоимость карточек стала ниже. Да и банки за обслуживание берут меньше. И это все в комплексе сказывается на нашем отношении к безналичным расчетам. Сейчас очень большая конкуренция среди розницы, поэтому торговле нужно браться за все передовые технологии, чтобы удержать покупателя. - Насколько я знаю, при расчете за покупку пластиком дисконтная карта «Звездного» не действует. Таким образом, покупатель оказывается перед выбором: или платить по безналу или получить скидку. - Массовый - нет. Но пластика идет очень много. Мы принимаем VISA, Eurocard/MasterCard, «Золотую корону», Union Card. Многие снимают деньги на покупки в банкомате и обменном пункте, которые расположены у нас в магазине. Только по одному нашему магазину проходит операций с использованием карточек на 1 млн рублей в месяц. Это около 5% от оборота. - Если сложить все плюсы и минусы, что для торгового бизнеса выгоднее - работать с наличными деньгами или с безналом? - Прежде всего надо сказать, что по карточкам всех платежных систем у нас «заведена» скидка 2%. Она предоставляется автоматически. Наша дисконтная карта, действительно, не действует в этом случае. Мы же не можем предоставлять скидки по всем карточкам. Если так рассуждать, то тогда покупателю нужно дать сначала скидку 5% по карточке магазина «Райский Сад», который является нашим партнером, затем еще 5% - по карточке самого «Звездного», а затем еще провести безналичную операцию. А экономику мы за счет чего обеспечивать будем? Мы даем по пластику скидку 2% от суммы покупки и почти 3% от этой операции мы платим банку за ее обслуживание. В итоге получаются те же самые 5%, которые покупатель получил бы по нашей дисконтной карте при расчете «живыми» деньгами. Все магазины сети «Универсам „Звездный“» - а сегодня их уже шесть - обслуживают карточки. У нас даже небольшие магазины, в которых товарооборот 5 - 6 млн рублей в месяц, работают с пластиком. - Одинаково. С безналом магазину работать даже интереснее и удобнее. И расчеты проходят быстро, и не надо никакой разменной монеты. Не нужно просить покупателя дать 5 или 10 копеек. Скидка, как я уже сказала, есть и там, и там. - Сам покупатель должен быть в этом заинтересован. Все зависит только от него. Другое дело, что работать с пластиком не всегда удобно. Надо идти в банк, оформлять документы, платить за открытие счета (изготовление карточки). Если ты получаешь зарплату наличными, нужно регулярно вносить деньги в банк или организовывать перечисление денег на карточный счет. Конечно, эти процедуры носят разовый характер, они достаточно быстро «отстраиваются», но неудобства все равно возникают. - Так кто же несет ответственность за то, что пластиком не пользуется массовый покупатель? Кто должен его научить рассчитываться цивилизованно - банковское сообщество, торговля, государство? Главная страница / Тенденции |