|
|
  |
Главная страница / Тенденции Пока горячоКрасный директор с вьетнамской выучкой- Владимир Степанович, карьеру на обувном производстве вы сделали еще в советское время… На «Юничеле» создана устойчивая к рыночным колебаниям модель бизнеса, обеспечивающая гарантированные продажи собственной продукции. Главный челябинский обувщик Владимир Денисенко обернул в свою пользу суровые для любого производителя реалии современного рынка, когда выпуск товаров и услуг в условиях жесткой конкуренции вторичен по отношению к торговле. Денисенко решил: если стабильность производства зависит от устойчивого спроса, пусть эту зависимость определяет собственная торговая сеть. Сегодня магазины «Юничела» реализуют 90% производимой холдингом обуви от Поволжья до Сибири. - Как вы приобрели контрольный пакет акций ЗАО «Юничел»? - Да, я стал руководителем филиала Челябинского обувного объединения в Троицке в начале 80-х, еще при распределительной системе, в 25 лет. В студенческие годы был командиром в стройотряде: из стройотрядов выросла целая плеяда руководителей, там формировался характер. К тому моменту, когда начался переход в рынок, успел поработать два года за границей, во Вьетнаме. Там шили обувь для СССР. Мы учили вьетнамцев делать качественную продукцию, а сами у них учились рыночным подходам, поскольку в социалистическом Вьетнаме частная собственность была разрешена и многие предприятия выкуплены. - На что вы рассчитывали, вкладываясь в фабрику? - 90-е годы стали для предприятия архитяжелыми. Из двух тысяч человек, работающих на фабрике, половину вывели за ворота. Ассортимент был слабенький, реализация продукции не шла. К тому же прежнее руководство допустило большую ошибку: итальянцы кредитовали нас, а мы, отдавая товар на реализацию, - торговлю. В кризисном 1998-м наш внешний долг увеличился с 2 млн долларов почти в четыре раза: рубль обесценился. Акции «Юничела» тогда продавались по низким ценам - люди не надеялись, что ситуация изменится. Прежний гендиректор не верил в возрождение фабрики, продал свои 10% и ушел в отставку. В 1999 году, когда меня единогласно избрали гендиректором «Юничела», я уже владел 15-процентым пакетом. Сегодня я с долей 81% главный акционер. Есть еще 27 акционеров, в основном менеджмент предприятия. Было больше, но три-четыре года назад прошла консолидация капитала. Я считаю, в любой компании должен быть единый хозяин. - Благодаря чему? - К тому времени я досконально изучил обувной бизнес, знал ситуацию на рынке. Вместе с командой хотел полностью изменить ассортимент продукции, увеличить продажи и объемы производства в два раза для снижения накладных расходов (сейчас они выросли уже втрое), развить широкую торговую сеть, чтобы самостоятельно реализовывать обувь. Эта программа выполнена. - Переход к бизнес-модели невозможен без кадровых перемен. - После 1998 года падение курса рубля к доллару способствовало усилению на внутреннем рынке российских товаропроизводителей. Но стартовая возможность нашей фабрики была нулевая: огромная внешняя задолженность, полное отсутствие оборотных средств, недоверие банков, потому что баланс минусовый. Помогли и связи в бытность коммерческим директором. Кожевенные заводы мне верили: сырье давали с большой отсрочкой платежа. Поверил Челиндбанк: с большим риском выдал кредиты, несмотря на кризис. Проценты были сумасшедшие, но мы каждый кредит возвращали вовремя. Сегодня закрыли все долги - это миллионы долларов. Заработали прибыль. При этом на месте старого предприятия создали принципиально новую бизнес-модель. Сегодня наш главный заказчик - собственная торговая сеть. За счет нее мы имеем гарантированные продажи. Теперь, случись что с рублем, долларом, евро, нам не страшно: продукция будет продаваться в новых условиях по новым ценам. Это уже в определенной мере гарантированный бизнес. Он застрахован от неудач, если и далее разумно управлять отлаженными бизнес-процессами и главное - не делать ошибок в ассортименте. Мы привлекаем и молодых специалистов, выделяем им жилье, оплачиваем учебу в институтах - готовим для основного производства и наших магазинов. Мы постоянно учимся на интересующих нас предприятиях, в том числе в Китае, новым подходам, технологиям. - Кадры - самая большая проблема. В старых кадрах есть главное - преданность фирме, опыт работы. Поэтому лучше учить новым методам тех людей, которые давно в команде. - Когда мы стали развивать торговый дом «Юничел», возник вопрос: кого поставить. В отдел продаж в принципе набрать людей тяжело: они должны уметь легко войти в контакт, правильно предложить, съездить в регион, проследить за отгрузкой, вовремя получить деньги. Сын к этому времени закончил институт, проработал на фабрике в основных отделах, узнал производство. Поэтому ему и доверили руководить торговым домом. - Молодость не помешала вашему сыну Алексею стать во главе торгового дома? - Вы одновременно и основной владелец, и управляющий, да к тому же - председатель художественного совета по отбору новых моделей. Не хотите доверить часть полномочий наемному менеджеру? Когда в бизнес приводят детей, это всегда риск для руководителя. Конечно, у меня есть авторитет, я его завоевал, работая 25 лет на фирме. Все помнят, что производство выросло на моих плечах, я определял направления его развития. Не взялся бы я поднимать эту фабрику, ее бы сейчас просто не было. Любой это подтвердит. Но я понимаю при этом: если мой сын что-то сделает неправильно, он подорвет не свой, а мой авторитет. Не скажу, что у него все получается идеально, но есть главное: здравый смысл, большая работоспособность, желание брать ответственность на себя. В обувном бизнесе в Челябинской области найти профессионала с лучшей подготовкой, чем у меня, невозможно. Если бы кто-то смог управлять этим бизнесом лучше, я бы его непременно пригласил. Кроме того, ментальность в России такова, что наемный человек, даже зарабатывающий приличные деньги, все равно стремится к получению дополнительной прибыли и не думает об интересах компании. Как правило, это приводит к выводу денег из оборота. Конечно, в регионах, где у нас магазины, приходится доверять бизнес представителям. Я бываю в каждом регионе раз в два месяца, решаю вопросы развития. Доверяя, все равно держу их в жестких финансовых рамках: вольность в России ведет только к разорению. - Это дело моей жизни, и лучше меня никто его не сделает. Стоит один раз неправильно разработать сезонный ассортимент и наступит крах предприятия, поэтому каждые полгода готовится новая коллекция. Есть большой риск в выборе новых моделей. В прошлом году я и еще два-три человека из художественного совета отстаивали новые полуспортивные варианты мужской и женской обуви, остальные говорили: «Мы это не продадим». Но эти модели как раз и «выстрелили» на продаже. - Любым делом надо заниматься серьезно. Если я пойду во власть, часть времени будет взята из бизнеса. На этом я больше потеряю, чем приобрету. - Сегодня многие уральские бизнесмены активно идут во власть для лоббирования отраслевых интересов. В ваших планах этого нет? - Потому что рентабельность завоза и продаж обуви из Китая - 80%! А рентабельность производства в России даже при условии идеальной работы не более 10 - 15%. К тому же у нас полностью отсутствуют свои комплектующие: нет хорошей кожи, подкладки, подошвы, клея, ниток. Поэтому любому бизнесмену выгоднее размещать производство в Китае. Правда, если он китайскую обувь растаможит официально, и у него рентабельность будет не выше российской. Но в том-то и беда, что 100 миллионов пар китайской обуви ежегодно завозится нелегально под видом молний, соломки, теннисных шариков и прочего. Официальная растаможка одного контейнера стоит 60 тыс. долларов, а реально платится 20 тысяч плюс конверт таможеннику. Вся рентабельность этого бизнеса держится на левом завозе. Иначе выгоднее было бы переносить производство в Россию, только комплектующие покупать за границей. Китайский след- Почему доля наших обув-щиков на внутреннем рынке не превышает 10%? «Юничел» с 1999 года растет вопреки общей деградации отечественного легпрома. Обувная отрасль пережила в 2004 году очередной спад в 7%. Мы работаем на пределе экономии и то еле сводим концы с концами, а многие предприятия, чуть менее эффективные, просто разорились. У нас рентабельность производства совсем небольшая, основную прибыль приносит собственная торговля. На самом деле мы вполне конкурентоспособны, будь у наших производителей такие же условия, как у китайских. Когда я сейчас объезжаю китайские предприятия, поставляющие обувь в Россию, я вижу там наши технологии и даже наших мастеров, наших модельеров. Они учат китайцев. То есть сюда везется обувь, сделанная нашими мозгами, но китайскими руками. И у меня москвичи увели уже нескольких человек с фабрики, соблазнили работой в Китае. - Большинство отечественных обувных компаний уже перевели производство в страны Азии. «Юничел» не собирается последовать их примеру? Рынка жестче, чем обувное и швейное производство, в России нет. В основном из-за сильной конкуренции со стороны китайских производителей. Сегодня 95% обуви, реализуемой в России, как ее ни назови (итальянская, немецкая, бразильская), производится в Китае. И почему-то мало кого при этом волнует, что в китайской продукции высокое содержание формальдегидных смол и у нее фактически отсутствуют допуски по вредности. Любая проверка СЭС выявляет страшную картину. Мы делаем обувь из натуральных материалов, по сравнению с китайской она чуть дороже. Хочешь заработать - вкладывай в торговлю- Судя по приобретению оренбургской фабрики «Урал» и златоустовской «Злато» вы планируете дальнейшее расширение обувного холдинга «Юничел»? - Откровенно говоря, небольшие заказы в Китае мы все-таки размещаем. Но только для того, чтобы посмотреть, как это происходит, чтобы не отстать от конкурентов. В перспективе в России обязательно будет развиваться обувное производство. Для этого надо бороться с контрабандой. Построили же сами китайцы на нашем Дальнем Востоке обувную фабрику, а турки - в Подмосковье. В надежде на то, что когда здесь наступит порядок и с продажи снимут всю нелегальную обувь, надо же будет кому-то наполнить громаднейший российский рынок. - Есть ли смысл создавать вертикальную производственную цепочку, делать комплектующие самим? - Эти две фабрики мы купили по очень низкой цене. Оренбургская четыре года стояла, закрытая на клюшку. Сегодня поступает много предложений дешево взять разорившиеся обувные фабрики: из Троицка, Кыштыма, Омска, Стерлитамака. Готовы отдать чуть ли не бесплатно, лишь бы устроить несколько сотен человек на работу, а фабрика начала бы платить налоги: то есть закрыть социальную дыру. Но тут главное - не переоценить возможности: основные средства уйдут не на покупку, а на запуск производства. У нас и без этого вся прибыль направляется в развитие. В возможности таких решений, кстати, и состоит преимущество директора, который одновременно является собственником предприятия: мы дивиденды акционерам не платим, все, что заработали, направляем в развитие. Согласно программе, в этом году мне надо увеличить производство товарной продукции на 25-30%, продажи в розничной сети - на 42% до 1,4 млрд рублей. Это огромные объемы даже при существующем производстве. А расти на 200% в год - физически невозможно: это будет рост в ущерб качеству. Из-за этого новые активы я приобрести не могу, по крайней мере до тех пор, пока есть возможность прирастать за счет существующих фабрик. - Многие производственные компании, создавшие структуры для реализации, от них отказались. Насколько наличие торговой розничной сети экономически оправдано? - Номенклатура материалов, которые мы используем, это огромный список. Поэтому покупать производство ниток, кожи, подкладок и всего остального совершенно нереально. Сегодня наша компания закупает кожу в Корее, она считается лучшей в мире. Теоретически можем там купить и кожевенное предприятие. Но зачем? Между корейскими предприятиями очень большая конкуренция. Я беру кожу у нескольких, могу играть ассортиментом, ценами, держать их в постоянном напряжении. Совсем не факт, что мы создадим там бизнес-структуру, которая сможет предложить более выгодные условия, чем есть сегодня. Да и зачем покупать производство там, где рынок и цены уже устоялись? Выгоднее брать активы в России: через несколько лет они будут в два раза дороже. Для «Юничела» сегодня самое эффективное вложение средств - развитие собственной торговли плюс необходимое обновление производственного оборудования. - Однажды вы заявили, что хотите открыть магазины в Западной Европе. Это шутка? - Это зависит от предлагаемого продукта. Принимая решение о развитии фирменной сети, мы вынуждены были начать работу в расширенном ассортименте. Выпускать одну мужскую обувь намного легче и эффективнее, чем выпускать еще и женскую, школьную для мальчиков и девочек, детскую. Но в обувном магазине должен быть представлен весь ассортимент: родители привели ребенка обувать, и себе что-то приобрели. Неудача с собственной торговой сетью могла получиться из-за узости ассортимента. Мы, наполняя свои магазины, вынуждены часть обуви заказывать на других фабриках под заполнение ассортиментных ниш. Дополнительные материалы: - Такие предложения поступали из Западной Европы неоднократно. Но на этот рынок необходимо заходить с очень большой рекламной кампанией, широким ассортиментом. Чтобы пошли ощутимые объемы продаж и тебя приняли на рынке, ты должен сильно демпинговать. Исходя из объемов продаж, нам гораздо выгоднее сделать магазин в Сургуте, чем в Европе. Поэтому таких планов мы пока не строим. А вот Казахстан - почему бы нет? Это разумно, недалеко, там у людей уже аллергия на китайскую обувь. Кстати, интересный факт - у нас хорошие продажи на самой границе с Китаем, в Улан-Удэ и Чите. Там настолько устали от некачественного импорта, что все российское принимают на «ура». Российский обувной холдинг. В состав входят: ЗАО Обувная фирма «Юничел» (основана в 1932 году как Челябинская обувная фабрика), ОАО «Юничел-Оренбург» (с 2001 года), ЗАО «Юничел-Злато» (с 2002 года, Златоуст) и торговый дом «Обувь», объединяющий 126 магазинов в разных регионах России (в том числе 15 в Башкирии, 11 в Екатеринбурге, десять в Челябинске, восемь в Казани, шесть в Омске). За год выпускает обувь 360 моделей, ежегодная обновляемость модельного ряда - 65%. Объем производства обуви в 2004 году - более 1,6 млн пар (112,6% к уровню 2003 года), розничный товарооборот торговой сети - 950 млн рублей. В компании работает более 2,8 тыс. человек. Компания «Юничел» Владимир Денисенко Генеральный директор ЗАО «Юничел», 48 лет. Окончил новосибирский филиал Московского института легкой промышленности по специальности инженер-механик. Работал главным механиком на Кыштымской обувной фабрике, директором Троицкого филиала Челябинского обувного объединения. С 1984 года - на Челябинской обувной фабрике (входила в обувное объединение, сегодня - ЗАО Обувная фирма «Юничел») сначала в должности главного инженера, затем - коммерческого директора, с 1999 года - генерального директора. Хобби - рыбалка, горные лыжи. Владимир Денисенко Генеральный директор уральского регионального отделения корпорации « Галактика» Сергей Осадчиков очень высоко оценивает перспективность рынка СЭД. Характеризуется это тем, что в 80% случаев предприятия сначала внедряют ERP-системы, а уже потом автоматизируют документооборот: «Рынок СЭД развивается вслед за рынком ERP. Поэтому золотой век электронного документооборота впереди». Рынок информационных технологий - один из наиболее динамичных. В России его ежегодный прирост составляет около 20%. На Урале показатели еще выше: результат 2004 года - 30 - 35%. При этом есть несколько особенно прогрессирующих секторов. Выделим в частности рынок систем электронного документооборота (СЭД). «На сегодняшний день его объем составляет порядка 35 - 40 млн долларов без учета аппаратного обеспечения. Темпы роста - до 30 - 40% в год. Спрос на системы этого класса неизменно растет: сегодня для многих российских предприятий СЭД уже не экзотика, а норма жизни», - рассказывает директор департамента систем электронного документооборота компании « АйТи» Дмитрий Романов. Есть еще более оптимистичные оценки. Так, директор по производству компании NAUMEN Дмитрий Калаев говорит о ежегодном увеличении объемов рынка на 50 - 100%: «Так будет еще в течение нескольких лет. В 2005 году можно прогнозировать рост рынка на 50%». Проблемы организаций с традиционным документооборотом известны: бумаги теряются; накапливается множество документов, назначение и источник которых неясны; информация гуляет по чужим рукам; уходит уйма времени на поиск нужных документов, формирование их в тематические подборки; создается несколько копий одного и того же документа - на бумагу и копирование тратится немало средств. Грамотно внедренная система электронного документооборота позволяет если не искоренить эти беды, то свести их к минимуму. Факторы роста Причин динамики несколько. Первая на поверхности: в целом благоприятная рыночная инфраструктура позволяет все большему числу предприятий выделять средства на инвестиционные проекты, не связанные с основной деятельностью, например автоматизацию. Вторая причина - повышение ценности управленческой информации. Оперативность менеджмента, отсутствие ошибок в делопроизводстве, возможность быстрой обработки больших объемов информации - ключевые задачи автоматизации документооборота. Они рассматриваются бизнесом как необходимые условия эффективной работы и конкурентные преимущества предприятия. Во-первых, информационные потоки необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее: они подчас не менее важны, чем материальные. Во-вторых, утеря информации или ее нежелательное распространение может обойтись весьма дорого. Сложность оценки стратегического эффекта внедрения - самый заметный фактор, сдерживающий процесс автоматизации документооборота предприятий. «Трудно экономически оценить повышение качества, объективности и оперативности принятия управленческих решений, но это, безусловно, влияет на конкурентоспособность и капитализацию предприятия», - говорит специалист департамента программных решений компании «Деком Компьютерные системы» Наталья Казакова. Однако руководству зачастую непросто принять решение о том, стоит ли эффект от автоматизации тех средств, что придется на нее потратить. Кому это надоЭкономически оправдано внедрение системы электронного документооборота для предприятий с большим объемом создаваемых, обрабатываемых и хранимых документов. Явный эффект прослеживается, во-первых, в сокращении затрат рабочего времени на поиск и доставку необходимых документов и, следовательно, в повышении производительности труда. Во-вторых, за счет сокращения расходов на копировальную технику, бумагу, содержание архивов экономятся средства предприятия. Это прямые экономические эффекты, которые можно просчитать с высокой точностью. Типичных потребителей систем электронного документооборота два - государственные организации и крупные (средние) компании. «Как правило, СЭД наиболее актуальны для тех видов бизнеса, которые предполагают большие потоки документов, где критически важны скорость распространения и обработки информации, координация работы подразделений и повышение управляемости в целом. А таких компаний сегодня становится все больше», - говорит Дмитрий Романов. Еще важнее внедрение технологий электронного документооборота для территориально распределенных учреждений (офисов). Переход на безбумажные формы документооборота дает им ряд преимуществ: возможность однократной регистрации любого документа, адресации документов непосредственно конкретным исполнителям независимо от их территориального расположения и должностной иерархии; прозрачность прохождения и исполнения документов во всей территориально-распределенной системе. Ситуация усугубляется отсутствием объективной информации о достоинствах и недостатках систем документооборота. «Рынок решений достаточно дикий. Постепенно ситуация изменяется. Так, Гильдия управляющих документацией намерена в этом году издать справочник по системам документооборота, где будут приведены основные характеристики, позволяющие провести хотя бы начальное сравнение систем между собой и подобрать наиболее подходящую», - рассказывает Дмитрий Калаев. Рынка хватает всемКоличество систем электронного документооборота в мире уже перевалило за сотню. В России представлено порядка тридцати отечественных и импортных систем. «Серьезных комплексных систем больше десятка плюс значительное количество продуктов, решающих локальные функции и претендующих на звание систем документооборота. Есть рынок достаточно дорогих решений, в основном западного производства: Documentum, Hummingbird. Такие системы в основном выбирают предприятия, которые уже автоматизировали основные производственные процессы на базе SAP или других ERP-систем. Решения среднего уровня имеются в изобилии: это NauDoc, DocsVision, Ефрат, Дело, Directum, LanDocs, Optima-Workflow и ряд других. Решения нижнего ценового сегмента представлены в таком разнообразии, что нет смысла их перечислять», - рассказывает Дмитрий Калаев. На рынке систем автоматизации внутреннего документооборота явных лидеров нет, существует большое количество мелких игроков. «Рынок еще только формируется, жесткой конкуренции на нем пока не наблюдается», - указывает на причину руководитель отдела продаж компании « Директум» Михаил Шухардин. Больше всего эффект от внедрения СЭД заметен в организациях, для которых документы - не столько инструмент, сколько собственно продукт: государственных структурах, лечебных учреждениях, страховых компаниях, банках, СМИ, проектно-конструкторских бюро. В целом уровень конкуренции на рынке решений для электронного документооборота невысок, спрос на системы растет быстрее, чем появляются новые игроки. Директор ЗАО «Интермаст» Сергей Тумашев считает, что говорить о серьезной конкуренции можно, когда рынок достигнет порога насыщения в 30%. При существующих темпах роста это произойдет через два-три года (сейчас автоматизировали документооборот около 5% предприятий, еще около 10% в стадии внедрения или приступят к нему в ближайшее время). В секторе внешнего электронного документооборота конкуренция еще слабее. Как рассказал заместитель генерального директора компании « СКБ Контур» Леонид Волков, «в стране на электронную сдачу отчетности, в первую очередь налоговой, перешли не менее 100 тысяч юридических лиц (5% общего числа). Примерно 50% рынка - у московской системы, разработанной компанией „Такском“, 40% - у системы „Контур-Экстерн“, на всех остальных производителей (их около десяти) приходится не более 10%». На Урале отчитываются через интернет около 12 тыс. юридических лиц, причем 97% - на базе системы «СКБ Контура». - При реализации набора неинтегрированных приложений первые внедрения обходятся относительно недорого. Однако при внедрении большого количества приложений стоимость их сопровождения и обучения персонала существенно удорожается. К дополнительным издержкам приводит также возникающая необходимость их интеграции (например, построение отчетов, включающих информацию из множества источников), - говорит исполнительный директор Ассоциации компаний сферы информационных технологий (АКСИТ) Станислав Сиражев. - Кроме того, по мере развития системы клиенты вынуждены пользоваться множеством приложений с разнородным интерфейсом, что также снижает эффективность работы. Внедрение платформы автоматизации избавляет от всех этих проблем. А по мере накопления опыта использования системы, все меньше усилий необходимо тратить на внедрение очередного приложения, существенно снижаются и риски неудачного внедрения. Коробка или эксклюзив Об опыте внедрения СЭД на предприятиях мы подробно расскажем в одном из ближайших номеров журнала. А пока остановимся на ключевой проблеме - выборе идеологии автоматизации: внедрении комплексной системы на основе общей платформы или отдельных приложений. Наиболее эффективным решением представляется сегодня построение систем, сочетающих типовые и заказные элементы. Рассказывает Леонид Волков: Однако и у комплексного подхода есть свои недостатки. Главные: высокая стоимость начальных шагов внедрения и риск того, что сэкономленные благодаря автоматизации средства окажутся меньше, чем затраты на нее. - Как только речь заходит о типовых задачах, которые решаются на многих предприятиях, не может быть никаких изобретений велосипеда. Внедрение типового решения приводит к возрастанию качества при снижении стоимости. В то же время, для автоматизации процессов, уникальных для данного предприятия, все равно придется внедрять заказную разработку. Поэтому общее решение - использование системы-конструктора, в которой моделируются уникальные вещи и строятся интерфейсы с тиражными системами. Например: процесс сдачи налоговой отчетности - абсолютно типовой и регламентированный. Значит, надо брать тиражное решение. Но внутреннее построение консолидированной отчетности на большом предприятии - вещь уникальная. Значит, надо брать конструктор, «заточенный» под задачи такого рода, строить консолидированную отчетность и делать из нее выходы в тиражные приложения. Иногда такой подход презрительно называют «лоскутной автоматизацией». Я лично не вижу в нем ничего страшного. Главное - правильно разграничить ответственность между тиражной и уникальной системами. Более того, это единственно возможный путь. Попытки втиснуть все в тиражную систему зачастую оборачиваются отсутствием автоматизации на тех участках, которые просто не соответствуют модели и настройкам системы. Еще хуже попытка описать все бизнес-процессы предприятия «под заказ». Это значит, что горе-внедренцы будут плохо и дорого решать задачи, которые давно, хорошо и относительно дешево решены специализированными компаниями. Дополнительные материалы: Потребители все больше понимают выгоду комплексных конвергентных решений (см. интервью с руководителем Центра компетенции «Документум Сервисиз СНГ» Виктором Насобиным). С большой долей уверенности можно сказать: будущее рынка электронного документооборота - за комплексными системами, построенными на единой платформе, но с использованием типовых интегрированных приложений. Это специальное программное обеспечение, предназначенное для коллективной работы с документами в сетевой среде. Электронный документ - совокупность файлов разного типа (составных частей документа), снабженная электронной регистрационной карточкой. Такая карточка - неотъемлемый атрибут СЭД. Она содержит набор реквизитов (название организации, вид документа, отметки о согласованиях и утверждениях, даты, адреса сторон и т.д.) и позволяет регистрировать, идентифицировать и находить документ, контролировать процесс его исполнения на любом этапе делопроизводства, отслеживать историю документа и архивировать его. Главная задача СЭД - управление полным жизненным циклом документа, начиная с его создания и заканчивая списанием в архив. Что такое система электронного документооборота Помимо базовых функций в современных продуктах в той или иной степени предусмотрено большое количество дополнительных возможностей. В их числе: поддержка истории работы с документом (для учета обращений и подготовки отчетов), поиск по атрибутам документа и по его содержанию, разграничение прав доступа, маршрутизация документов по рабочим местам пользователей, интеграция с почтовыми системами, автоматическое формирование статистики, защита документов с помощью шифрования и электронной цифровой подписи и многие другие. Как правило, СЭД состоит из двух основных блоков: статического (электронный архив) и динамического (документооборот). Первый обеспечивает первичную обработку документов (регистрацию входящей и исходящей информации, поиск, составление отчетов), второй - организацию информационных потоков, по которым проходят документы, контроль исполнения, групповую работу над документом и т.п. От частностей к интеграцииПотребители относятся к автоматизации документооборота все более системно, констатирует руководитель Центра компетенции «Документум Сервисиз СНГ» Виктор Насобин - Виктор Михайлович, как меняются требования потребителей к системам электронного документооборота? Виктор Насобин - В каких случаях оправданы типовые или заказные решения? - Основная тенденция рынка - движение от внедрения «коробочных» систем к проектам создания решений по автоматизации. И мы видим: организации уже не стремятся купить «коробку» ради решения сиюминутной задачи, а выбирают средство, позволяющее подойти к автоматизации системно. Потребители уходят от узкого понимания документооборота. Еще совсем недавно оно сводилось к простой формуле «документооборот = делопроизводство». Теперь документооборот понимается намного шире, включает организационно-распорядительную и техническую документацию, архивы, финансовый блок, договорную деятельность и так далее. Со временем эта тенденция только усилится: уже сейчас мы все чаще встречаем заказчиков, которые в контур документооборота включают порталы и управление содержанием WEB-сайтов - задачи, которые раньше воспринимались исключительно как технологические. - При каких условиях внедрение электронного документооборота экономически оправдано? - Многие уже понимают, что разделять два подхода к автоматизации ошибочно: на самом деле внедряемые системы представляют собой нечто среднее между типовой «коробкой» и заказной разработкой. Наша компания предлагает ставший уже традиционным третий путь - создание индивидуальной настройки на базе платформенного функционала, извлекаемого из «коробки». При этом каждое решение строится так, как этого хотел заказчик, но ему не придется решать вопросы обеспечения надежности и полнофункциональности «фундамента» системы. Использование единой платформы это гарантирует. 1-го апреля состоится государственная регистрация компаний, образуемых в ходе реформирования ОАО «Свердловэнерго». В их числе и ОАО «Свердловская энергосервисная компания», которое создается как единое интегрированное предприятие на базе имеющихся в Дирекции энергосервисных предприятий ОАО «Свердловэнерго» активов ремонтных предприятий и ОАО «Свердловэлектроремонт». Подготовка к работе в рынке для сервисов ОАО «Свердловэнерго» произошла раньше других. В декабре 2001 года было образовано ОАО «Свердловэлектроремонт», а в феврале 2002 года был образован филиал Дирекция энергосервисных предприятий. Основными задачами филиала были: реорганизация системы управления ремонтами с целью повышения их эффективности и снижения затрат; управление активами, интеграция прежде обособленных ремонтно-сервисных предприятий в производственные подразделения будущей энергосервисной компании и образование ОАО «Свердловская энергосервисная компания». Структура, официально стартующая через полторы недели, в окончательном виде сформирована и работает уже 6 месяцев. В основу ее лег принцип дивизионального подхода. Рассказывает директор Юрий Шевелев. Плюсы выделения - Юрий Петрович, что представляет собой дивизиональность в вашем варианте? Юрий Шевелев - Что принципиально изменится с 1 апреля? - Отделение оперативного управления от стратегического. Оперативное передается на уровень дивизионов (цеха и участки производственных подразделений энергоремонта и спецремонта) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности. Дивизионы занимаются всеми видами ремонтов и на них возлагается ответственность за реализацию производственной программы. Управление дивизионами возложено на дирекции энергоремонта и спецремонта - стратегические единицы бизнеса, которые несут ответственность за выбор сфер деятельности, разработку производственных программ, сбытовых стратегий и координацию работы дивизионов. Верхний уровень - стратегический уровень управления всей компании. Здесь менеджмент отвечает за рост и развитие компании, оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, производства, управления финансами, активами, инвестициями и т.д. Дивизиональный подход позволяет обеспечить более тесную связь производства с потребителями, быстрее реагировать на изменение конъюнктуры рынка, условий конкуренции и получить необходимый результат в целом для компании. - Насколько ваш бизнес будет независимым, ведь Свердловэнерго станет управляющей компанией для отделившихся структур? - На сегодняшний день наш основной заказчик - Свердловэнерго. Мы - внутренний подрядчик. С 1 апреля мы для Свердловэнерго и тех компаний, которые образуются, станем таким же внешним подрядчиком, как и любые другие сервисные предприятия. Кроме того, недавнее образование ОАО «ТГК-9», которое, объединяя активы Свердловэнерго и Пермьэнерго, охватывает рынок Свердловской и Пермской областей, полностью меняет схему взаимоотношений в региональной энергосистеме. - Пока у вас те же акционеры, что и у Свердловэнерго? - Конечно, какие-то элементы взаимоотношений останутся, как и координация, связанная с единой корпоративной, технической политикой. Особенно в переходный период. Поэтому говорить о том, что мы полностью независимы, нельзя. Но у каждой вновь образованной компании свой бизнес-план, по которому она будет работать и за который отчитываться. В дальнейшем у энергосервисной компании могут быть новые акционеры, поскольку в ходе реформирования электроэнергетики РАО «ЕЭС России» постепенно будет избавляться от своей доли в АО-энерго и отделившихся от них структурах. - Это хорошо для самостоятельного бизнеса? - Форма выделения предусматривает сохранение существующей структуры капитала во всех акционерных обществах. - Предусматриваются ли дальнейшая продажа, укрупнение отпочковавшейся компании? - Думаю, да: это снижает аффилированность. А такой вопрос остро стоит для компаний, которые учреждаются в ходе реорганизации монополии. - Вы уже видите плюсы выделения отдельных видов бизнеса в энергосистеме? За счет чего оптимизируется деятельность энергосервисной компании? - Во-первых, мы сразу укрупнились. В соответствии с рекомендациями РАО ЕЭС, у нас было бы как минимум четыре предприятия: Энергоремонт, Спецремонт, Электроремонт и Свердловэнергоснабкомплект. Но с учетом особенностей рынка ремонтов и сервисов энергетики Урала, где уже немало значимых консолидированных игроков, мы создали одну крупную интегрированную компанию для оказания комплекса услуг, что позволит нам более успешно конкурировать с ними. Именно укрупнение компании и дивизиональная структура управления будут способствовать оптимизации затрат, уменьшению риска, улучшению технико-экономических показателей оборудования электростанций за счет более качественного ремонта. В дальнейшем, с учетом позиций наших акционеров и ситуации на рынке, возможны различные варианты, в том числе и межрегиональной интеграции. Кроме того, риски некачественного выполнения работ оставались внутри энергосистемы. Затраты, связанные с проведением дополнительных аварийных ремонтов, тоже ложились на тариф. Это приводило к негативным последствиям: затраты росли, но технико-экономические показатели работы энергосистемы из-за некачественных ремонтов ухудшались. - Тарифы в энергетике всегда формировались от тех затрат, которые включались для защиты на региональной энергетической комиссии. Чем больше затрат набирали, в том числе и в сфере ремонта, тем был выше тариф, по которому генерация продавала тепловую и электрическую энергию. То есть задача стояла набрать как можно больше затрат. Ремонтный персонал входил в структуру АО-энерго и «сидел» в себестоимости: он выполнял 65% объемов ремонтных работ в энергосистемах РАО. По существу происходило перемешивание затрат между основным производством и вспомогательным, которым является сервис. В рыночных условиях сервисные компании, как и все другие подрядчики, предлагают услуги заказчикам на конкурсной основе. Результатом конкурса станет более низкая цена при сохранении требуемого качества работ, - это один из критериев выбора победителя. Это второй шаг в оптимизации затрат, связанный с ремонтом оборудования. Отделение профильного вида бизнеса (отпуска, производства, распределения электроэнергии) от сервисов, вывод ремонтного персонала с электрических станций и сетей во вновь образуемые сервисные компании приведет к уменьшению затрат, снижению себестоимости. Это первый шаг к оптимизации затрат. Шаг четвертый: в рамках энергосервисной компании возможно применение комплексного подхода - выполнение работ от разработки проекта до сдачи его под ключ, что само по себе снижает затраты на 15%. Сторонний подрядчик берет на себя гарантийные обязательства: идет разграничение рисков между заказчиком и подрядчиком. До сих пор, как я уже отметил, риски оставались внутри энергосистемы, что приводило к дополнительному увеличению затрат, а теперь они ложатся на подрядчика. Это - третий шаг к оптимизации. - Рынка как такового пока нет, его инфраструктура только формируется, есть отдельные элементы. Например, в РАО ЕЭС уже два года работает электронная торговая площадка В2В. В торгах могут участвовать практически все предприятия, специализирующиеся в отрасли. Одни размещают заказ, условия выполнения работ, сроки, другие - борются за право его получить. Заявки рассматривает конкурсная комиссия, она же выбирает победителя. Все прозрачно, открыто. В Свердловэнерго образована подобная площадка - Уральская энергетическая торговая система, где выбирают подрядчиков и поставщиков услуг. Проснуться бы в рынке - Насколько развит рынок энергосервисных услуг? - Приоритет для нас - закрыть потребность в ремонте и сервисе генерации Свердловской области, ТГК- Основная задача компании в период реформирования - сохранить бесперебойное снабжение наших потребителей. Это - региональный рынок. Но в принципе нам интересен весь российский рынок в сфере ремонтов энергетического оборудования. Например, мы в прошлом году выиграли конкурс и выполняли заказ Первомайской ТЭЦ (Тулаэнерго). Как специализированная и многопрофильная компания мы намерены рассматривать любые интересные предложения, в том числе формирующиеся на электронных торговых площадках федерации. - Какой именно рынок вы рассматриваете в качестве своего: межрегиональный или российский? - Во-первых, такие же компании соседних АО-энерго: реформа энергетики идет по всем энергосистемам, появляются все новые игроки. Во-вторых, это предприятия, которые давно оказывают подобные услуги, например Уралэнергоремонт, Уралспецэнерго и другие. - Есть ли у вас прямые конкуренты? - Да, объем работ для нас будет увеличиваться. Но рост затрат на ремонт теперь не находится в прямой пропорции с объемом. Заказы будут отдаваться тому, кто предложит оптимальную цену при высоком качестве. - Очевидно: фронт работ и емкость рынка будут расти - в энергосистемах все больше изношенного оборудования. При недостатке финансирования на модернизацию это ведет к росту затрат на ремонт? - Все три. Но продление ресурса будет преобладать: больших инвестиций, которые необходимы на модернизацию и новые технологии в период преобразований, в первоначальный момент после реструктуризации бизнеса не будет. Инвестиции придут позже, когда в энергетике возникнут интересанты. Сейчас они ждут, что произойдет после реорганизации энергетики, устойчивы ли будут предприятия, как они почувствуют себя на рынке. Когда реальный инвестор увидит возможную отдачу от вложенных средств, тогда он и придет. Пока Свердловэнерго внедряет новое оборудование только за счет своих средств. Емкость рынка ремонтов энергетического оборудования по всему Уралу оценивается в 8 млрд рублей ежегодно. Сами себе интересанты - Какие направления будут развивать сервисные компании: простое продление ресурса оборудования, модернизацию или использование принципиально новых технологий? - Когда меняется система управления компанией, вопрос по персоналу становится очень актуальным. Как вы его решаете? Раньше система ремонтов была планово-предупредительной: независимо от того, сколько оборудование наработало часов. Сейчас она строится в соответствии с назначенным межремонтным ресурсом (в зависимости от фактически отработанного времени, степени загрузки, необходимого технического обслуживания), что приводит к увеличению межремонтного периода. А применение систем диагностического контроля позволяет скорректировать объем ремонтных работ. - Как выделение энергосервисной компании в отдельный бизнес скажется на потребителях ваших услуг? - Это серьезная проблема. Общая численность персонала - 5000 человек. В Свердловэнерго разработана большая программа по подготовке управленческих кадров, в том числе с привлечением кафедр УГТУ-УПИ. Некоторые специалисты у нас в первом приближении адаптированы к работе в рыночных условиях. Та теория, что в них вложена, ничего не значила бы без практики преобразований, которые идут с момента создания Дирекции сервисных предприятий. Конечно, подготовка кадров продолжается, но дефицит имеет место. - Значит ли это, что на рынке в период его становления у вас будет сохраняться некоторая монополия и вы сможете диктовать условия? - Помимо оптимизации затрат, связанной с ремонтом оборудования, произойдет разграничение рисков, ответственности за выполнение ремонта. Для заказчика, если он доверит нам выполнение работ под ключ, комплексность услуг будет способствовать облегчению всех организационных дел. Например, поставку оборудования может сделать как заказчик, так и подрядчик. Но заказчик для этого должен иметь соответствующие службы, отделы, занимающиеся комплектацией оборудования, контактами с заводами-изготовителями. Он должен брать на себя и возможные риски за несоответствие оборудования необходимым техническим характеристикам. Естественно, все это связано с дополнительными затратами. А если мы как внутренний генеральный подрядчик Свердловэнерго полностью берем на себя всю организацию работ, затраты заказчика уменьшаются в разы. Такая схема будет развиваться и после государственной регистрации энергосервисной компании. Дополнительные материалы: - Нет, в отношении сервисных видов деятельности я бы так не сказал. Конечно, у нас есть ряд плюсов. Во-первых, мы интегрированная, комплексная компания. Во-вторых, детально знаем «историю болезни» используемого оборудования. Третий плюс: сформированные отношения с поставщиками и заказчиками в системе Свердловэнерго. Четвертый - наличие своих производственных баз на территории любой электростанции, что позволяет минимизировать накладные, транспортные расходы. Но в принципе мы - такие же подрядчики, как и остальные. Уж кого выберет заказчик. Проблемы: накопление изношенного оборудования, недостаток источников финансирования (50% от минимальных потребностей). Средства идут в основном не на закупку нового оборудования, а на продление жизни существующего. Последствия: затраты на ремонт ежегодно по РАО ЕЭС увеличиваются на 9 млрд рублей - и столько корпорация недополучает прибыли; ухудшаются технико-экономические показатели энергопредприятий - и это влечет потерю еще 4 млрд рублей в год. Использование новой техники могло бы дать рост экономичности до 25%. С начала этого века в мире вводится ежегодно 100 - 120 млн кВт новых мощностей. Из всего вводимого оборудования 60% - новые технологии. Тупиковый вариантАмортизационный износ энергетического оборудования составил на 1 января 2005 года 70% и растет примерно на 3% в год. В среднем ресурс тепловых станций вырабатывается ежегодно на 5 тыс. МВт, ГЭС - на 2 тыс. МВт. Оборудование морально и физически стареет: основные энергетические мощности введены в 50 - 60-е годы. Низкие темпы реновации при заданном темпе роста энергопотребления угрожают стране дефицитом электроэнергии к 2006 - 2008 годам. Корпоративный баланс РАО «ЕЭС России» на 2005 - 2009 годы, по которому энергетики определяют возможный уровень энергопотребления на перспективу, предполагает дефицит к 2008 году до 8 млн кВт. - по принципиально новой технологии, дающей максимальный эффект. Цена вопроса - 16 млрд долларов; Обновить вырабатывающее ресурс оборудование в РАО можно тремя путями: - продлением паркового ресурса оборудования до индивидуального (превышает первый в 1,3-1,5 раза) за счет замены отдельных наиболее напряженных узлов. - заменой на аналогичное глубокой модернизации в заводской поставке. Цена вопроса - 12 млрд долларов; Эта «временная» практика преобладает: топливо относительно дешево, а тарифная политика от достигнутого не стимулирует внедрение новой техники. Она давно ведет отрасль в тупик. Среди главных факторов сохранения динамики рынка цветных металлов - превышение мирового спроса над предложением, а также переориентация инвестиционных фондов с доллара и облигаций как инструментов накопления и сбережения капиталов на цветные металлы. Высокие темпы роста цен на мировом рынке цветных металлов, взятые во второй половине 2003 года, в 2004 году сохранились. Однако принципиально поменялись лидеры: вместо никеля, цена на который в 2003-м выросла в 1,6 раза, на первые позиции с тем же показателем вышла медь. На октябрьских торгах Лондонская биржа металлов зафиксировала абсолютный рекорд последних лет - 3,297 тыс. долларов за тонну меди, в конце февраля этого года котировки на некоторое время переступили порог 3,360 тыс. долларов. Никель подорожал за год в 1,4 раза: если в 2003-м среднегодовая цена составила 9,6415 тыс. долларов за тонну, то к концу прошлого года - 13,8828 тыс. долларов. Среднегодовая цена алюминия выросла в 1,2 раза - c 1,4316 тыс. долларов за тонну в 2003 году до 1,7173 тысячи в 2004-м; цинк подорожал в 1,25 раза, с 828,1 доллара за тонну в среднем по 2003 году до 1047 долларов по 2004-му. Медные компании не могли не воспользоваться многообещающей конъюнктурой. Например, второй по величине мировой производитель американская компания Phelps Dodge Corporation планирует в 2005 - 2007 годах ввести в эксплуатацию новые мощности в США и Южной Америке. В среднесрочной перспективе это обстоятельство (вкупе с предпринимаемыми правительством Китая мерами по ограничению вывоза из страны цветных металлов) может привести к росту предложения и снижению мировых цен на медь. Но в текущем году разрыв между спросом и предложением, по прогнозам, составит 220 тыс. тонн рафинированной меди. Стабильности в мире нет По данным International Copper Study Group (ICSG), мировой дефицит рафинированной меди в первом полугодии прошлого года составил 682 тыс. тонн. Это едва ли не вдвое превышает дефицит аналогичного периода 2003 года (363 тыс. тонн). Причина в дисбалансе производства и потребления: мировой прирост выпуска меди в первом полугодии 2004 года составил 1,1%, в то время как потребление увеличилось на 6%, в основном за счет Китая (17,2%), США (9%) и Японии (5,1%). К слову, февральский пик цен на рафинированную медь специалисты связывают именно со скачком японской экономики: промышленность в январе показала 2,1% прироста производства вместо прогнозируемых 1,5%. Другой причиной дефицита стали прошлогодние забастовки на медных шахтах в США, Чили и Перу (в связи с ростом мировых цен на медь рабочие требовали повышения зарплаты). По тенденции восьми месяцев прошлого года, рост мирового производства алюминия в 3,8% обеспечивали в основном Россия, страны Центральной и Восточной Европы. Согласно отчету International Aluminium Institute, страны Северной Америки, на долю которых приходилось порядка четверти общемирового производства первичного алюминия, сократили его выпуск на 5,87%. Наибольшая динамика зарегистрирована в Азии - 11,25%. Локомотив - алюминиевая отрасль все того же Китая: инвестиции в нее выросли за прошлый год на 90%. Однако дефицит бокситов и недостаток энергетических мощностей, скорее, приведут к тому, что уже к концу года Китай превратится из ведущего экспортера алюминия в Азиатско-Тихоокеанском регионе в импортера. Тогда гораздо активнее поползут вверх и цены на алюминий, и прибыли компаний. Сохраняющийся дефицит никеля в International Nickel Study Group (INSG) объясняют продолжающимся ростом производства стали, в особенности - нержавеющей в Китае. Однако во втором полугодии ожидается снижение цен на сталь, оно потянет за собой цены и на другие металлы. Общее мировое потребление никеля в этом году, по прогнозу специалистов INSG, должно составить 1,32 млн тонн, производство - 1,07 млн тонн. Недостачу компенсируют складские запасы: они выросли с июля по октябрь прошлого года на Лондонской бирже металлов на 67,4% по сравнению с тем же периодом 2003 года. Большинство специалистов связывают это с неоправданно высокими ценами и прогнозируют их снижение. Причина первая: рост предложения за счет ввода новых мощностей во «всеядном» Китае, а также в Турции и на Балканах (проекты британской компании European Nikel). Кроме того, ожидается, что одним из серьезных игроков на никелевом рынке станет Казахстан, где британская Oriel Resources запланировала на 2007 год запуск месторождения Шевченко мощностью 26 тыс. тонн в год (2% мирового производства). Наконец, в феврале второй по величине производитель никеля в мире компания INCO (Канада) объявила о рекордном увеличении собственного производства - на 13% за минувший год, то есть до 237 тыс. тонн в год. В конце этого года INCO планирует начать эксплуатацию месторождения Voisey`s Bay в Канаде и к 2011-му ежегодно добывать на нем до 50 тыс. тонн никеля. Причина вторая: снижение цен на никель как легирующий компонент может произойти и за счет его замены более дешевыми хромом и марганцем. Подобный сценарий в прошлом году разворачивался на рынке цинка: КНР перешла в разряд импортеров из-за остановки ряда собственных производств. По данным Международной группы по изучению свинца и цинка (International Lead and Zinc Study Group), в 2004 году при уровне производства в 10,15 млн тонн дефицит цинка составил 234 тыс. тонн. Налицо, таким образом, тенденция к дальнейшему росту цен. Это объясняется благоприятной внешнеэкономической ценовой конъюнктурой, которая обусловила рост выручки от экспорта всех российских металлов в 2004 году; их доля в общем объеме российского экспорта достигла 17,7%. Кто успел, тот и съел Федеральная таможенная служба (ФТС) РФ отмечает характерную особенность: при незначительном увеличении физических объемов растет стоимость вывозимой продукции. Сибирско-Уральская алюминиевая компания (Группа СУАЛ) превысила производственные показатели 2003 года по всем статьям: бокситам, глинозему, первичному алюминию, прокату. Выпуск самой экспортируемой продукции - первичного алюминия - увеличился (923,8 тыс. тонн против 889,9 тыс. тонн в 2003 году) за счет ввода в эксплуатацию двух новых корпусов электролиза на Уральском алюминиевом заводе. СУАЛ оставляет внутри страны лишь 27% продукции, порядка половины экспорта приходится на страны Европы, 17% - доля Азии, 6% - США. Воспользовавшись положительной динамикой цен на международных рынках, в 2004 году группа увеличила выручку. По данным компании, в 2003 году она составила 1,7 млрд долларов, а только в первом полугодии 2004-го - 883 млн долларов. Наиболее впечатляющих экспортных показателей добился единственный в стране производитель титана - Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО). Мировая аэрокосмическая отрасль преодолела «фактор 11сентября», гражданское самолетостроение в США и Европе пришло в себя, поэтому потребность в уральском титане выросла. Поднялась за прошлый год соответственно и средняя цена килограмма авиационного титана уральского происхождения - с 9 до 19,3 доллара. В результате выручка ВСМПО, доля экспорта в общем объеме поставок которого составила в прошлом году 68,1%, увеличилась на 26% до 10,571 млрд рублей. Ведущий российский производитель цинка и сплавов на его основе Челябинский цинковый завод (ЧЦЗ) в прошлом году сократил производство на 14%: с 177,3 тыс. тонн до 151,9 тыс. тонн. Падение объемов частично связано с переориентацией поставок цинкового концентрата Учалинского (Башкортостан) и Гайского (Оренбургская область) ГОКов, принадлежащих Уральской горно-металлургической компании (УГМК), на владикавказский завод «Электроцинк», также вошедший в ее структуру. Кроме того, подорожал цинковый концентрат, поступающий на ЧЦЗ из-за рубежа. Как отмечают в группе компаний ЧТПЗ, куда входит Челябинский цинковый, выручка от реализации металла снизилась лишь на 2% по сравнению с 2003 годом, составив 3,99 млрд рублей. Провала не произошло благодаря внутреннему рынку, он востребовал до 60% поставок ЧЦЗ: предприятия черной металлургии серьезно нарастили производство оцинкованного проката. В конце 2004 года Лондонская биржа металлов официально зарегистрировала торговую марку челябинского цинка CZP SHG (Chelyabinsk Zinc Plant Special High Grade), подтверждающего чистоту металла как 99,995%. Сертификация позволит отгружать продукцию ЧЦЗ на склады биржи. Кроме того, международное подтверждение качества делает ее более конкурентоспособной как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Экспорт никеля, по данным ФТС, вырос незначительно - на 5,6% по сравнению с 2003 годом. Это связано с временными затруднениями «Норильского никеля» в воспроизводстве собственной сырьевой базы и наращивании объемов производства золота, а также с кризисным состоянием второго по мощности производителя - Уфалейникеля (Челябинская область). Из-за резкого подорожания кокса, одного из основных компонентов производства, плавильные печи комбината не работали практически все лето. В результате за первые три квартала 2004 года Уфалейникель произвел 3,462 тыс. тонн никеля, что на 38% меньше показателей аналогичного периода позапрошлого года. Хозяева Уфалейникеля и интегрированного с ним Режникеля (Свердловская область) - группа компаний, аффилированных с КБ «Акрополь», выставили предприятия на продажу. Шире кругТенденция к замедлению роста мировых цен на цветные металлы, вызванная постепенным насыщением спроса за счет ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей, предопределяет стратегию развития металлургических холдингов. Эта стратегия - создание механизмов нивелирования влияния внешних рынков на рентабельность производства. Поведение российских производителей меди, на первый взгляд, парадоксально: несмотря на беспрецедентный рост цен на мировых рынках, по итогам 2004 года отмечено 17-процентное сокращение физических объемов экспорта. Дело в том, что расширение экспорта ведущих производителей «Норильского никеля» и УГМК сдерживает 10-процентная вывозная пошлина на катодную медь. По этой причине «Норникель» переориентировал часть поставок на внутренний рынок. А УГМК наращивает экспорт за счет более дорогой катанки: от поставок за рубеж катодной меди там отказались совсем. Динамика производства катанки (49% по отношению к 2003 году) достигнута за счет того, что на экспорт ушло порядка 70% этой продукции. Такая политика позволила компании предельно загрузить цех по производству медной катанки на входящем в холдинг комбинате «Уралэлектромедь» (Свердловская область): вместо проектных 235 тыс. тонн в 2004 году здесь выпущено 252 тыс. тонн. Превратить группу СУАЛ в транснациональную компанию, устойчивую к воздействиям рыночной конъюнктуры, призвана начатая в 2002 году, но не завершенная пока сделка слияния с компанией Fleming Family & Partners. Последняя должна внести в актив СУАЛа горнодобывающие активы в Африке и на Кубе. Таким образом, владельцы СУАЛа получили бы возможность оптимизировать товарные и транспортные издержки. В русле диверсификации и расширения доступа на новые рынки лежит и интерес СУАЛа к Запорожскому алюминиевому комбинату, сделка по приобретению которого близка к завершению. В августе прошлого года произошло примечательное событие: президентом СУАЛ-холдинга стал Брайан Гилбертсон, бывший топ-менеджер и один из создателей крупнейшей в мире сырьевой компании BHP Billiton. Компания с максимально диверсифицированным производством представлена на рынках угля, полиметаллического сырья, железной руды, стали и т.д. На «Уралэлектромеди» (УГМК) в 2006 году планируют запустить еще один цех по производству медной катанки мощностью 126 тыс. тонн. Решение о строительстве, как сообщают в компании, принято в связи с хорошей конъюнктурой на рынке этой продукции. Медная катанка - основное сырье для мировой кабельной промышленности, а она на подъеме. Российская отрасль переживает не лучшие времена, темпы ее прироста ниже общемировых (в основном из-за изношенных фондов). Однако если учесть, что доля цветмета (чаще всего меди) в себестоимости кабельной продукции составляет порядка 50%, можно прогнозировать скупку производств этого передела с последующими капиталовложениями в модернизацию основных фондов. Еще один путь к устойчивости - наращивание выпуска продукции высоких переделов. На Каменск-Уральском метзаводе (СУАЛ) реализуется программа ввода дополнительных мощностей по производству алюминиевых плит - в расчете на рост потребностей в этом виде товара со стороны авиакосмического комплекса. Реализовать проект стоимостью 30 млн долларов планируется до конца 2008 года. Другое направление - выпуск алюминиевой посуды с тефлоновым покрытием. У СУАЛа уже есть такой завод, «Демидовский» в Каменске-Уральском, строительство нового в Подмосковье планируется закончить весной 2006 года. В 2007 году он должен выйти на проектную мощность 5,5 - 6 млн единиц посуды марки ScovO. В СУАЛе уверены, что инвестиции в проект (16 млн долларов) позволят группе занять к 2010 году до 25% российского рынка посуды с антипригарным покрытием. На общее развитие СУАЛ намерен потратить в текущем году 240 млн долларов (результат 2003 года - 120 миллионов). Вернемся к УГМК. Развитие производства катанки - далеко не единственная его программа: устойчивый рост демонстрируют машиностроительные заводы. Так, Оренбургский радиаторный и Шадринский автоагрегатный заводы в прошлом году увеличили производство на 16 и 12% соответственно. Ранее Шадринский завод снабжал радиаторами миасский автозавод, а с начала этого года начал поставки и на КамАЗ. Технология производства медных радиаторов «Купробрейз», соответствующая экологическому стандарту «Евро-2», позволяет УГМК рассчитывать на расширение сбыта другим российским автозаводам. Например, ВАЗу, запускающему серийное производство автомобиля «Калина». Стратегия развития производства высокого передела, катанки, взята на вооружение и Русской медной компанией (РМК) - третьим по величине медным холдингом страны. С введением в прошлом году новых мощностей по выпуску катанки на Новгородском металлургическом заводе ее производство выросло с 10 до 22 тыс. тонн в год. На очереди интеграция в производственную цепочку Ревдинского завода ОЦМ - производителя медного проката, приобретенного компанией весной 2004 года. Диверсификация производства коснулась и ВСМПО, которое претендует на увеличение экспорта более технологичной, нежели слябы, продукции - титанового проката. Нарастив мощности производства собственной трубной заготовки (штрипса), компания намерена значительно расширить выпуск тонкостенных титановых труб. Для этого проводится реконструкция горячего стана-2000, систем контроля качества и другого оборудования. Кроме того, на ВСМПО закончена первая очередь проекта по производству сварных труб из титановых и нержавеющих сталей диаметром 10 - 40 мм. В целях увеличения выпуска труб диаметром 30 - 40 мм приобретены четыре трубосварочные линии. Кроме того, в течение ближайших трех лет холдинг собирается инвестировать 20 млн евро в развитие Кировского завода ОЦМ, специализирующегося на выпуске медного проката. На заводе планируется создать комплекс с замкнутым циклом - от плавки до производства плоского проката. С Кировским заводом УГМК связывает и планы развития рынка медных труб для ЖКХ: по толлинговой схеме из его заготовки медные водопроводные трубы производит сербский завод Majdanpek. Потенциал этого сегмента проката, считают в компании, огромен: если в Германии ежегодно потребляется 70 тыс. тонн медных труб для нужд коммунального хозяйства, то в России всего 3 - 4 тыс. тонн, причем в основном импортных. Рынок только зарождается: в начале этого года принят стандарт на применение медных труб в строительстве. Параллельно ВСМПО намерено углублять сотрудничество с авиастроительными концернами: летом прошлого года известные мировые производители авиадвигателей компании Pratt & Witney, Snecma, Rolls Royce аттестовали движущиеся диски ВСМПО как пригодные для использования в производстве своих моторов. Рынок этот относительно небольшой, до 10 тыс. тонн в год, но средняя цена килограмма продукции вдвое выше (порядка 50 долларов), чем килограмма титанового слитка авиационного качества. Контракты с авиастроительными гигантами остаются для ВСМПО в приоритете, поэтому объединение, стремясь обеспечить качество штампованных изделий, реализует несколько проектов модернизации кузнечно-прессового оборудования. Среди медных компаний наилучшее положение в этом смысле у РМК: для нее основным сырьем служит медный лом. Для производства в прошлом году 132 тыс. тонн катодов холдинг собрал 200 тыс. тонн лома меди. В связи с реконструкцией Карабашского медеплавильного комбината, производящего черновую медь, доля минерального сырья будет возрастать. На этот случай РМК обладает добывающими компаниями: «Ормет», Александринской горнорудной. Кроме того, РМК совместно с корпорацией «Казахмыс» (СП «РосКазМедь») осваивает крупное казахстанское медноколчеданное месторождение 50 лет Октября, стоимость проекта - 100 млн долларов. Копая под себяУвеличение рентабельности производства за счет его диверсификации - полдела. Без выстраивания системы сырьевого обеспечения наладить стабильное производство невозможно. Поэтому другое принципиальное направление инвестиций - развитие сырьевой базы. ВСМПО под увеличение собственного производства намерено нарастить на 10 тыс. тонн в год выпуск титановой губки на комбинате «Ависма» (Пермская область). Для обеспечения стабильности сырьевых потоков ведутся переговоры с альтернативными поставщиками ильменитового концентрата на «Ависму» (в настоящее время львиная доля концентрата идет с Вольногорского государственного меткомбината в Украине). УГМК обеспечена собственным рудным сырьем на 60 - 70%. Недостаток освоенных крупных месторождений заставляет компанию инвестировать в относительно небольшие. Так, холдинг направил 35 млн долларов на строительство Северного медно-цинкового рудника (Тарньерское месторождение в Свердловской области). Ожидаемый результат - 800 тыс. тонн руды ежегодно в течение шести с небольшим лет. Одновременно компания вкладывает десятки миллионов долларов в основные рудные предприятия - Учалинский и Гайский ГОКи (в Башкортостане и Оренбургской области соответственно) и готовится побороться за лицензию на разработку Удоканского медного месторождения в Читинской области. Главная страница / Тенденции |