|
|
  |
Главная страница / Тенденции Рубль длиною в жизньЛидер среди отечественных производителей картофеля - тюменская агрофирма КРиММ (аббревиатура от фамилий Криворучкин, Рязанов, Муромцев и Медведев) - работает по самым современным европейским технологиям, а по темпам развития опережает западные компании. Создана четырьмя предпринимателями, в сельском хозяйстве до того не работавшими. Поначалу это был огромный недостаток, но позже свежий подход увлекшихся дилетантов стал их преимуществом. Сейчас в КРиММ ездят учиться не только студенты местной сельхозакадемии и начинающие бизнесмены, но и предприниматели соседних уральских областей. Тюменской агрофирме, единственной в России, западные мэтры селекции доверили тайну за семью печатями - пробирки с элитным семенным материалом. Значит, признали ровней. В этом году тюменцы осваивают новый рынок - первыми в России начинают продажу элитных семян картофеля собственного производства, в том числе за рубеж. Это обещает на 30 - 40% больше прибыли, чем производство и реализация товарного столового картофеля. Геннадий Рязанов Сила науки В полутора сотнях километров на восток от Тюмени в райцентре Упорово, миновав коттеджный поселок криммовцев, вы подъедете к офису управляющей компании агрофирмы. Свежая архитектурная мысль налицо: двухэтажная цветная стекляшка от земли до крыши на фоне зеленого газона и березовой рощи. Едва попав внутрь, вы ощущаете, как растущий КРиММ прямо на ваших глазах «улетает» в неведомое. Кроме картофеля семь лет назад они увлеклись овощами, а спустя еще три года - продовольственной пшеницей. На рынке зерновых КРиММ также намерен стать крупнейшим игроком: «Если мы каким направлением занимаемся, то только на все сто! Низкий уровень нас не интересует», - поясняет генеральный директор КРиММа Геннадий Рязанов. А взяться они могут за что угодно. Пятнадцать минут посовещавшись по сотовым телефонам, эти четверо принимают решение, в результате которого агрофирма превращается в холдинг, а площадь земель увеличивается в пять раз. Банкроты, попав в их структуру, через год становятся прибыльными предприятиями. Заброшенные сельские конторы, внутри которых гуляли вороны, преобразуются в компьютеризированные офисы. Фирма построила 25 теплиц, овощехранилище с единым пультом управления температурными и прочими процессами, возводит современный зерновой комплекс, коттеджи для работников на условиях внутренней ипотеки. - Вы и науку у себя всерьез развили? - Подождите пару минут, - говорит нам с порога Рязанов, - я должен срочно дописать и отправить программу завтрашнего дня депутатам Тюменской облдумы. Агрофирмы КРиММ и Агроинтел вышли с предложением объединить с их бизнесом НИИ Северного Зауралья в Тюмени, чтобы ученые занялись наконец тем, что интересно производителям. Они еще лет десять назад оторвались от практики: мы это ощутили на своем бизнесе. Депутаты вместе с учеными приезжают в КРиММ смотреть, кто мы такие. Одним нам с институтом говорить трудно: там видят в нашем лице экспансионеров, осмелившихся оттяпать у них науку. А что оттяпывать-то? Мы помочь им хотим. - Почему вы ориентируетесь на западные технологии? - Посмотрите нашу лабораторию выращивания семенного материала. (Мы посмотрели. Более всего запомнился зал, где в тысячах пробирок на стеллажах, в режиме искусственных дня и ночи, сменяющихся температур поднимаются миниатюрные растеньица элитного картофеля. Контроль за их здоровьем непрерывный. - Ред.). Когда мы были маленькими, сами искали знания о производстве, технологиях, рынках, а теперь все ищут нас. В холдинге выстроена система постоянного сбора и анализа информации, она транслируется на все структуры. Обмениваемся опытом, технологиями, специалистами с иностранными и оте-чественными компаниями. Сейчас, например, работаем с зерновыми культурами по лицензионному договору со шведской фирмой Svalf Weibull AB, крупнейшим в Европе селекционным центром. Ведем испытания для внесения в государственный реестр России трех новых сортов зерновых. Надеемся, по результатам 2005 года они будут разрешены для размножения и реализации в стране. Реестр - это закон, без которого мы не имеем права продавать продовольственное зерно новых сортов. Агрофирма вышла на большие объемы производства, серьезный бизнес требует этим заниматься. И мы ведем его открыто, цивилизованно: заключаем лицензионные соглашения, согласно закону оплачиваем иностранцам авторские роялти. - Бизнес берет на себя функции развития отечественной агронауки, потому что она его не устраивает? - Нашему отставшему сельскому хозяйству некогда выдумывать то, что уже создано, нужно быстрее этим воспользоваться. Картофельная тема- Мы не могли ни рубля использовать неэффективно: сами стояли на картофелесажалках, ездили на тракторах, таскали мешки. Купили в ПТУ списанный трактор за 600 рублей (сегодня у нас 100 тракторов и 70 других транспортных единиц) и первый самосвальчик ГАЗ-5 Нам дали на него 4 тыс. рублей под 3%: я плохо спал, переживая, что мы заплатили такую большую сумму. Что бы со мной было, если бы я имел кредитов на 5 млн долларов, как сегодня! Работали мы и под 280% кредитной ставки… Вообще российская действительность 90-х бодрила. Картошку возили продавать на север, в кузове сидели по два человека с автоматами. Так, для виду: их единственной функцией было, завидев на дороге крепких парней, стучать мне в кабину, мол, братва пришла, дай рассчитаться. - Вы слишком дискуссионно ставите вопрос, я бы не хотел в это вдаваться. Предшественником КРиММа было крестьянское хозяйство «Нива», которым мы занимались в свободное от работы время. С Геннадием Муромцевым мы вместе работали в ПТУ, я преподавал физкультуру, он был мастером производственного обучения. С Александром Медведевым я познакомился, когда был председателем районного спорткомитета, а он председателем спортивного общества. В 1989 году мы решили посадить картофель на трех гектарах. Это было примитивно и смешно. Первые небольшие средства на скупку семян у населения заняли у родственников. Два года получали скудный урожай. На третий достали хорошие семена высоких репродукций под урожай, 50% на 50%, и наши дела круто пошли в гору. До тех пор картофель был у нас «хобби», а с 1991-го мы оставили работу и занялись бизнесом, поверив в силу науки. К счастью, один из нас, Юрий Криворучкин, имел агрономическое образование. - Да край картофельный, в районе шесть-семь хозяйств им занимались. Но когда дали свободу севооборота, все они в первую очередь бросили картофель. Это затратная и технологически сложная культура. С зерновыми проще. Мой коллега Юрий Криворучкин за эти годы стал глубоким специалистом в картофельной теме, таких в России единицы. Он представляет, что нам нужно в технологиях на пять-семь лет вперед. Сильные стороны, они же обязанности Криворучкина - увязывать технологические моменты с бизнесом, собственно производством. Все, что мы строим - на Медведеве. Он настолько вник в строительство, что мы никого не приглашаем, сами строим даже такие сложные объекты, как элеватор. А Муромцев ведет инженерно-техническую часть. Каждый из учредителей занят своим участком. На совет директоров выносятся вопросы общего свойства. - И все-таки почему картофель? - Как вы это делаете? Картофель - это культура, с которой мы начинали. С нее инвестировали в другие: овощи, зерно, семена. Шесть лет назад для реализации 30% продукции создали три филиала - в Нижневартовске, Сургуте, Ноябрьске. Это самостоятельные прибыльные оптовые структурные единицы, где директор сам решает, с кем торговать, по какой цене. Я эти вопросы с ним не проговариваю. Последнее время мы расширяемся, поэтому активно выходим на рынки Екатеринбурга, Перми, Челябинска, Нижнего Тагила, Москвы. - То есть это такой крючок? - На рынок Екатеринбурга вошли четыре года назад с ранней продукцией. Август проторговали, сентябрь. Мы все ждали, что местные нас вытолкнут. Не случилось. Рынок выигрывает тот, кто начинает сезон на 10 дней раньше остальных. Мы срываем все на этих 10 днях! Что для этого делаем? С начала апреля 200 тонн картофеля укладываем в ящички в три ряда, держим их в теплицах при температуре 25 градусов. На картофеле появляются зеленые ростки всего полтора сантиметра, а не белые длинные, которые ломаются. Посадить такой ранний картофель - первая важная финансовая сторона вопроса. Вторая - если я поставил продукт реализатору раньше других, он до конца сезона со мной. - С чего начинается качество картофеля? - Да. По ситуации на овощном рынке Екатеринбурга я вижу, что вокруг мегаполиса мало хороших местных производителей. Рынок очень емкий, но не насыщен. Чтобы удержаться на нем, надо работать над качеством. От решения внешних проблем агробизнеса мы переходим к «внутреннему» содержанию картофеля. От невкусных сор-тов полностью избавились. Выращиваем такие, как Розаро с выровненной поверхностью, без зеленых пятен от солнца, потому что клубень формируется внизу, а не у самой земли. Нормальные столовые европейские сорта. Завели и индустриальные - с высоким содержанием сухого вещества: они идут в промышленную переработку, например на картофель фри для фаст-фуда, чипсы. Но прежде готовимся запускать линию так называемой доработки, будем мыть и фасовать картофель и овощи. Доработка пока интереснее и ближе, чем глубокая переработка, и нам, и потребителю. Не нужно перескакивать стадии развития рынка, вставайте на каждую ступеньку. Мытый картофель чуть дороже, но сегодня на него растет спрос в мегаполисах. - С семян. Семена овощных культур у нас из Голландии, а семена картофеля до получения своих из пробирки нам поставляют три компании из Германии, наши постоянные партнеры. Когда мы начинали, к качеству относились проще. Возили картофель в обыкновенных сетках, которые в тюрьмах вяжут, они быстро рвутся. Но покупатель ко всему повышает требования. Сейчас у нас импортная мелкая капроновая сетка. Раньше пределом желаний был просто крупный картофель. Потом все покупали непременно красный, теперь обращают внимание на вкусовые качества, сорта. - Довезли до Екатеринбурга - добавляется 50 копеек на килограмм. Но выхода нет. Нужно снижать себестоимость. Все наши усилия на это и направлены, начиная с использования семян высокой репродукции и заканчивая внедрением полива. Все время меняем и совершенствуем технологии, чтобы получить продукцию дешевле. - Далеко везете - продукция дороже. Как решать вопросы конкурентоспособности? - Действительно, заниматься семенами нехарактерно для товаропроизводителей. Но залог успеха в картофеле, повторюсь, - качественные семена. Прежде готовые семена-суперэлиту завозили из Германии к сезону пятью грузовиками, по 100 тонн, в среднем 1 евро за килограмм, размножали для выращивания товарного картофеля, а заодно продавали - это был один подход. Сейчас 20 пробирок от трех немецких компаний по 100 евро каждая обходятся нам гораздо дешевле. - Производство товарного столового и семенного картофеля - разные бизнесы? - Привозили мы семена московской селекции, качество нас не устраивало - они все в вирусе. У картофеля есть болезни, из-за них сорт вырождается, в итоге - вы только осознайте эту цифру! - пропадает до 60% урожая. Мы на старте бизнеса потеряли три года, не зная об этом. - А в стране перестали селекцией заниматься? - Именно потому они никому и не давали пробирок. Мы в одной компании сказали, что если не дадут, то у другой все равно возьмем. Дали. Не без скепсиса и при условии: качество нашего семенного материала должно быть немецкое. - Вообще-то немцам выгоднее продавать семена. - Это не считается. После пробирки в теплице вырастает первое полевое поколение, потом суперэлита, два года идет элита, потом первая репродукция, вторая, третья. На это уходит шесть-семь лет. Дальше уже картофель семенным материалом не считается. Мы тратим три-четыре года на путь от пробирки до первой промышленной посадки семян. Как это перевести в деньги? Параллельно, чтобы не терять время, продолжаем завозить готовые семена из Европы, размножаем и реализуем семенной материал в Тюмени, Свердловской области, на Алтае, в Ростове-на-Дону. - Сколько вы в итоге на тонне «через пробирку» экономите? - У нас это делает Юрий Криворучкин, лабораторией руководит приглашенный специалист Валентина Блинова. Я воображаю, что за ряд лет тоже стал понимать в селекции, но смело рассказываю о пробирках только неагрономам. Любой агроном меня тут обойдет. - Заниматься семенами должны специально обученные люди? - Это моя обязанность. Как генеральный директор я отвечаю в КРиММе за финансы и стратегическое развитие. - Но он не знает, как на них заработать, а вы знаете. - Капуста наша один в один с голландской. В кассете ее положено 40 дней выращивать, чтобы развилась достаточная корневая система, но она вымахивает большая и при высадке в грунт ломается. Наши технологи поддерживают ее питанием, чтобы она была эластичная. Затраты при этом колоссальные: во второй половине марта теплицы нужно отапливать. А многие не осложняют себе жизнь: высаживают 15-дневную. Зато и результат попроще. Меньше 80% рентабельности мы не получаем даже в худшие годы. У голландцев рентабельность меньше и цена на внутреннем рынке ниже, чем у нас. Копируют все- По технологиям КРиММ вышел на уровень западных компаний? - Я думаю, мы тоже скоро к тому придем: цены на картофель и овощи обвалятся. Произойдет насыщение рынка. - Почему? - Каждый год в нашем районе две новые частные команды начинают копировать нас. Приедут, посмотрят: ничего особенного вы не делаете. Хватает их ненадолго, три-четыре года - и разоряются. Но из 15 компаний две покрупнее все же остались. Они поняли: дело не столько в технологиях, сколько в мировоззрении. Я думаю, так рынок и будет насыщаться. - А кто его насытит? Банкроты агропрома? - А на сколько процентов растут в год за границей? В одном месте нужные нам знания не лежали. Мы их годами собирали по крупице. Теперь уже в КРиММ приезжают из соседних областей услышать совет от гуру Криворучкина - одну-две фразы, которые могут изменить судьбу компании. Около семи лет нас добровольно консультирует голландский фермер Фок. Мы дружим, он простой, близкий по манере к россиянам. Нам важен его цепкий взгляд профессионала. В этом году мы с ним поездили по КРиММу, он удивился переменам и спросил: много ли в России таких компаний? По его мнению, в темпах роста мы обгоняем европейские. Такое только в современной России возможно: в 2000 году мы увеличили площади в пять раз. Живем в историческое время: землю разделят, больше такого не будет. Холдинг - Как вы увеличили площади? - Я думаю, они не растут вовсе. Рынки перенасыщены. Фок похвалил возросшее качество. Мы, конечно, не одни такие. Вокруг появляются фирмы, люди, которые приносят в хозяйствование на земле новое мышление. Когда критическая масса таких людей накопится, мы покончим с агроразрухой. - Зачем картофельный холдинг занялся зерновыми? - За последние пять лет поглотили четыре хозяйства-банкрота, в каждом по 5 - 6 тыс. га. Теперь это филиалы агрофирмы, во главе - управляющая компания. Так мы решили проблему недостатка земли под картофель и овощи. Сегодня в КРиММе 24 тыс. га земли, и продолжаем докупать. Вот образчик: в Притоболье, когда хозяйство стало валиться, образовывалось новое АО, и нам предложили поучаствовать на 15%. Но позже инвесторам показалось неинтересным это дело, и постепенно мы выкупили все акции. - То есть вся штука в том, что все недокармливают пшеницу, а вы как положено делаете? - Чтобы земля не зарастала, попутно посеяли зерновые. И увидели, что это тоже рентабельная культура: с одного гектара можно получить прибыли 100 долларов. С картофеля и овощей - в десять раз больше, но там и затраты выше: для каждого вида нужен свой парк техники, и посадочной, и уборочной. Применили и в зерновых западную технологию. Весь 2002 год были низкие температуры, много дождя, никто не получил высокого урожая. А мы, нескромно будет сказано, прославились, поскольку не игнорировали подкормки во время вегетации: традиционно у нас используют калий, фосфор, азот, а нужны еще многие микроэлементы. - Ваша точка зрения в дискуссии: насколько перспективны агрохолдинги? - То, чему учат на первом курсе агрофака, мало кто соблюдает. В 2004 году завезли для испытания три сорта по 200 кг продовольственной пшеницы шведской селекции. С их помощью мы скоро произведем маленькую революцию: семена показали при испытании в Упорово 38 - 40% клейковины! Svalf в этом году для нас в Прибалтике выращивает большой объем этой пшеницы. Чтобы на следующий год, когда она уже будет в реестре, мы начали ее размножать. - Что в планах компании? - Мы сразу ставили задачу выхода на крупнотоварное производство. Нам близка эта форма, обеспечивающая контроль над большими объемами продукции, оптимально решаются вопросы организации производства. Другой момент: сейчас стала появляться импортная техника, которая быстро и эффективно обслуживает очень большие площади. Ее приобретение и эксплуатация по силам только крупным структурам. Недавно в КРиММе побывали менеджеры из известного MacCаin Marketing, у которого десятки предприятий глубокой переработки картофеля на четырех континентах. Они признались: мы к вам не на несколько часов опоздали (просидели в Москве из-за энергоаварии), а на несколько лет. MacCаin Marketing выбирает в России площадку под строительство завода, который будет заниматься глубокой переработкой - поставлять картофель фри для сети фаст-фуда. В июле ждем их снова: возможно, договоримся о партнерстве. Хотим начать на серьезном уровне и экспорт картофеля, он у нас будет вполне конкурентоспособен. Именно такие подходы к продукту сегодня должны быть. Посредственные продукты невысокого качества, хоть и живем мы еще неважно, становятся никому не нужны. - Мы много ездим по миру, изучаем опыт западных фирм. Это помогает представлять масштаб развития бизнеса. Ближайшие четыре года будем как расширяться по площадям, так и уходить все глубже в переработку. Чтобы запустить мойку, фасовку, нужно 150 млн рублей. Второе направление - полив овощей и картофеля: под орошением у нас через три года будет 3 тыс. га, это более 100 млн рублей. Не менее 200 млн рублей уйдет на покупку новой техники для выращивания зерна. Итого на ближайшие 4 -5 лет нам нужно 500 - 600 млн рублей, чтобы развиваться. Прежде мы так далеко не планировали, и это тоже результат роста. На больших объемах мы не должны повторять ошибки, которые допускали вначале при краткосрочном планировании. Права на ошибку стало меньше. - Я не видел возможности северные деньги завести в бизнес. Малые деньги нас не интересуют, а больших картофельной агрофирме никто не предлагал. Берем в банках, с лизинговыми компаниями работаем: у нас очень много техники в лизинге. В 2004-м на приобретение одной только техники потратили 129 млн рублей. - Вы принципиально не связывались с инвестициями от северян? - С 2006 года будет введена единая система страхования урожая. Она предусматривает увеличение поддержки государства, якобы позволит иметь прозрачную схему оплаты тарифов и субсидирования с его стороны. Как вы оцениваете задумку? В прошлом году из-за погоды мы произвели продукции на 240 млн рублей, недополучив 100 млн рублей. За весь вегетационный период (когда растения в поле) на некоторых наших территориях не выпало ни капли дождя и жара была 33 градуса. Мы не можем себе позволить такие потери, потому занялись орошением высокорентабельных культур. - Что объединяет основателей КРиММа? За все эти годы вы не поссорились, не стали ничего делить… - Вопрос - как ее реализуют страховые компании. По такому пути развивается весь мир, но то, что делается у нас, сельхозпроизводителей не привлекает. Страховые компании готовы принимать деньги, но не готовы их выплачивать. 80% всех денег нужны агрофирме весной. Мы должны посеять, страховая компания - застраховать посевы. А мы получим кредит только спустя полтора-два месяца, в начале июля: так банк работает. К этому времени деньги уже не нужны. Нам же это подается как некое суперрешение. Аналогичных вопросов у нас к правительству РФ очень много. - А что входит в эти 90%? - Мы никогда не предъявляли финансовых претензий друг к другу. Бывает, ругаемся, спорим. Люди мы разные. Но мы понимаем: 10% разногласий не стоят тех 90%, которые нас объединяют. Дополнительные материалы: - Интерес к деньгам если и был, то на ранней стадии развития бизнеса. Теперь затягивает все глубже интерес к делу, возможность реализовать себя, постоянное погружение во что-то новое, хорошие результаты. Словом, вошли в предпринимательский раж. Работа в КРиММе захватывает как собственников, так и приглашенных. Происходит такая селекция человека: вырабатывается новое поколение, умеющее работать на селе по бизнес-технологиям. ООО Агрофирма «КРиММ» (село Упорово, Тюменская область) Но золотые времена для продавцов мобильных телефонов быстро закончились. По словам директора сети салонов связи «Навигатор» Марата Иркибаева, через полгода надбавка упала до 20%, еще через полгода - до 15%, затем - до 10%. Сегодня средняя рентабельность продажи мобильных телефонов не превышает 5 - 7%. Дело в том, что одновременно с ростом покупательной способности и резким увеличением числа игроков падали цены на сотовые телефоны. Когда осенью 2003 года одна из уральских компаний, торгующая цветными металлами и трубами, решила диверсифицировать бизнес, выбор собственников пал на сотовые телефоны. Привлекала средняя торговая наценка на аппарат - около 35%. Такая маржа намного перекрывала рентабельность металлоторговли. Она же позволяла установить отпускную цену на телефоны на 10% ниже среднерыночной, что обеспечивало безболезненный вход в рынок. Так появилась сеть салонов связи « Навигатор». Одержимые демпингомСегодня в Екатеринбурге присутствуют почти все крупные федеральные сети: « Евросеть», « Связной», DIXIS, « Цифроград». Тон задает «Евросеть». По разным оценкам, ее доля на рынке составляет 20 - 30% и постоянно увеличивается. «Евросеть» и запустила крупномасштабный демпинг. Остальные федеральные и отчасти региональные компании, по мнению коммерческого директора уральской компании « Симфония» Андрея Стародубцева, либо «дублируют действия основного демпингера, либо вообще не могут предложить ничего интересного и запоминающегося». Катализатором процесса выступили московские сети: войдя на рынок Екатеринбурга, они начали демпинговать и продолжают сбивать цену по сей день. Директор екатеринбургского ООО «Сотелла» Юрий Скурихин считает, что появление на рынке новых игроков местного значения маловероятно: слишком высок порог входа (примерно 250 тыс. долларов) и низка рентабельность. А вот появление новых федералов возможно. Так, в Екатеринбург входит питерская сеть «Ультрастар». Одним словом, игроки оценивают рынок сотового ритейла как высококонкурентный и перенасыщенный. Примерно на одном уровне рентабельности с мобильными телефонами бизнес-класса -; портативная цифровая техника (КПК, цифровые аппараты, MP3-плейеры и комплектующие к ним). Ею в последнее время занимаются почти все салоны связи. Генеральный представитель группы компаний DIXIS по Уральскому региону Константин Шептун утверждает, что расширение товарного ассортимента за счет малогабаритной цифровой техники, сопутствующих товаров и расходных материалов привело к повсеместному переходу от понятия «салон сотовой связи» к формату «магазин цифровой техники». Но и этот шаг вряд ли принципиально увеличит рентабельность бизнеса. Два года ценовых войн привели рынок в неестественное состояние: примерно половина ассортимента, по словам управляющего уральским филиалом компании «Евросеть» Дмитрия Денисова, реализуется в крупных сетях с мизерной рентабельностью или в убыток, по ценам ниже отпускных цен производителя. Это наиболее популярные и недорогие модели массового спроса. Чуть лучше с аппаратами среднего ценового сегмента: они дают рентабельность около 5%. И только аппараты бизнес-класса (10 - 12% в структуре предложения) позволяют продавцам «наварить» больше 10% прибыли. У региональных сетей и местных игроков цены чуть выше, но и у них доля убыточных продаж доходит до 20%. Объективное укрупнениеОдновременно со сбиванием цен федеральные сети ведут активный, если не сказать разнузданный маркетинг. Именно продавцы сотовых телефонов принесли рекламному рынку слоганы с использованием завуалированной ненормативной лексики, плакаты с двусмысленным подтекстом, маркетинговые акции, в рамках которых клиенткам предлагалось раздеться за бесплатный сотовый телефон. Есть акции более сдержанные, но не менее эффективные: под Новый год одна из сетей дарила всем желающим сотовые телефоны с подключением, точнее, продавала их за символическую цену в 5 рублей. Как считает Андрей Стародубцев, «физиономия рынка искорежена огромным количеством рекламы на всех без исключения носителях с различными предложениями мобильной связи. Потенциальных клиентов можно заносить в „красную книгу“, но и они уже выработали иммунитет к предложениям». Операторы постоянно снижают плату за подключение, особенно по массовым дешевым тарифам. Портативная цифровая техника падает в цене интенсивнее, чем телефоны (так, непрофессиональные цифровые аппараты за последние год-полтора подешевели примерно втрое). Рентабельность аксессуаров в силу их низкой себестоимости составляет в среднем 100 - 150% (на банальных шнурках - до 1000%), но и она с ростом спроса, а значит, увеличения предложения, будет снижаться. В общем, рынок сотовых телефонов становится территорией выживания. Количество салонов, продающих сотовые телефоны, увеличивается, при этом число игроков неуклонно сокращается. На рынке идет процесс слияний и поглощений, пик которого, по мнению большинства игроков, придется на ближайшие год-два. Салоны-одиночки в крупных городах практически исчезнут. Останутся лишь те, кому удастся закрепиться в супервыгодных местах, вроде аэропортов и вокзалов, а также в крупных торговых центрах. В этой ситуации у крупных сетей объективно больше возможностей. Только они могут позволить себе рекламу на центральных телеканалах или, например, продление гарантии на телефоны за свой счет. Так, «Евросеть» вместо стандартного предоставляемого производителями гарантийного срока в один год дает два. И финансовых возможностей у федералов больше. 2004-й показал немало примеров, когда крупная сеть предлагала арендодателю двойную плату по сравнению с той, на какую способен местный продавец. Поэтому наиболее привлекательные торговые точки постепенно переходят в руки крупных сетей. Меньше, да лучшеЛейтмотив стратегии местных игроков - предоставление качественного сервиса и внимание к клиенту. Многие из них заявляют, что ориентируются на потребителей, для которых 100 - 200 рублей разницы в цене не критичны, зато важно качественное обслуживание. В том, что федеральные сети в ближайшее время займут (если уже не заняли) доминирующие позиции на рынке, не сомневаются ни они сами, ни их соперники на местах. Расхождения только в цифрах. Федералы говорят, что три-четыре крупных игрока будут через два-три года контролировать 80 - 90% екатеринбургского рынка. Регионалы надеются, что заметных игроков будет больше, около десяти, и займут они около 70% рынка. Крупные по местным меркам уральские сети уверены: им есть что противопоставить москвичам. Коллеге вторит Андрей Стародубцев: «Одно из конкурентных преимуществ продавца - грамотный высококвалифицированный персонал. Многие федеральные сети забывают об этом и делают ставку на вал продаж, мол, клиент сам пришел за низкой ценой - пусть ее и получает. В масштабах страны персонал квалифицированным и заботящимся о клиенте не сделать: это огромные дополнительные расходы. Проще еще раз снизить цену на телефон». - Мы уделяем внимание каждому покупателю, чего зачастую нет в крупных сетях, - утверждает Юрий Скурихин. - Некоторые люди приходят в салон просто присмотреться. Крупной сети не до них, там клиенты зачастую за дешевыми телефонами в очередь выстраиваются. А в небольших салонах видят каждого клиента: сегодня он посмотрел, получил свою долю внимания, завтра придет сюда же и купит. Главная надежда местных сетей на то, что тяжелые демпинговые времена не вечны. «Игроки должны зарабатывать деньги, а не просто расширять географию присутствия и привлекать новых клиентов», - считает менеджер по продажам екатеринбургской компании «Мобифон» Андрей Смирнов. Регионалы рассчитывают на то, что московские сети, увеличив рыночные доли за счет мелких местных игроков, стабилизируют ситуацию, а затем начнут повышать цены. Однако федералы так не считают. Дмитрий Денисов рассказал нам, что «Евросеть» сама готовит квалифицированные кадры в учебном центре, отделения которого есть во всех 12 региональных филиалах: «Будущие продавцы-консультанты изучают и ассортимент, и технологии продаж, и документооборот, и работу с кассой. По окончании стажировки каждый проходит строгий внутренний экзамен и аттестацию у операторов сотовой связи». Дополнительные материалы: Возможно, «второе дыхание» региональным сетям даст и само развитие рынка. Мы прогнозировали появление на рынке мобильной связи «виртуальных операторов» - профессиональных продавцов, не имеющих собственной технической базы, но арендующих ее и продающих услуги связи конечным потребителям (см. «Гонка телекоммуникаций», «Э-У» 21 от 06.06.05). В ходе подготовки этой публикации стало известно, что таким оператором в ближайшее время собирается стать «Евросеть». Прочие федеральные компании рано или поздно последуют ее примеру. Результатом будет развитие сферы услуг связи и продаж контента (мелодий, картинок, видеоигр для мобильных телефонов, лотерей, проводящихся с помощью сотовой связи и так далее). Участники рынка прочат контенту в ближайшие пару лет бешеную популярность и рентабельность. С частичной переориентацией крупных игроков на эти услуги задача усиления позиций в базовом низкорентабельном бизнесе - продаже телефонов - утратит для них актуальность. Региональные сети, в силу масштаба не способные стать ни виртуальными операторами, ни крупными продавцами контента, получат шанс найти в ритейле сотовых телефонов свою нишу. Старший брат Глухая оборона - не единственный вариант развития для региональных компаний. Есть другой путь - франчайзинг, считает директор сети салонов связи «Навигатор» Марат Иркибаев Марат Иркибаев - Франчайзинг - это хороший способ выживания для небольших салонов. К примеру, в небольшом городе, где нет ни «Эолиса», ни «Симфонии», ни «Евросети», вам ничего не грозит - можно работать достаточно комфортно. Но как только в населенный пункт приходит «Евросеть», DIXIS или кто-то им подобный, работать, а тем более развиваться, становится трудно. Конкурировать с ними по уровню рекламной и информационной поддержки, по ассортименту и ценам очень проблематично. Вот тут и приходит на помощь франчайзинг. Благодаря франшизе мы получаем более низкие закупочные цены, льготные условия оплаты, например товарный кредит, рекламную поддержку известного по всей стране брэнда. Проще договариваться о бонусах и вознаграждениях с операторами, так как они охотнее идут на сотрудничество с салонами, работающими под общеизвестными брэндами. - Марат Фазулович, ваша компания от развития сети салонов связи под собственным брэндом постепенно переходит к франчайзингу. Почему? - Единственный, правда, очень существенный минус может возникнуть в том случае, если дистрибьютор, предоставивший франшизу, через некоторое время решит развивать собственную торговую сеть. Так случилось, например, с екатеринбургским DIXIS. Он развивался по франшизе, но в январе прошлого года в город пришел московский брэндообладатель DIXIS. Поскольку две сети под одним брэндом в одном городе - многовато, екатеринбургскому игроку не продлили договор франчайзинга. Ему пришлось уйти с рынка, сдав свои салоны в аренду москвичам. - А минусы? - Не случится ли так, что через несколько лет ритейл будет поделен между тремя-четырьмя сильными игроками? Но от подобного исхода можно застраховаться: нужно заключать договор с теми дистрибьюторами, которые не планируют развивать собственный ритейл. Это, например, компания «Северен», с которой мы работаем с апреля 2005 года по брэнду «Симпатия». По-простому Бизнес не может развиваться, хотя бы чуть-чуть не залезая в долги. Рано или поздно наступает момент, когда за счет собственных доходов и денег знакомых уже невозможно обеспечить потребности роста. Банки в свою очередь не могут существовать, не наращивая клиентскую базу. Но крупная корпоративная клиентура поделена. И увеличить объем банковских финансовых потоков способен именно частный предприниматель: он постоянно будет открывать новые кафе, магазины, парикмахерские или риэлторские конторы. Дождались: на финансовом рынке Урала началась борьба за малый бизнес. Правда, объем неохваченного обслуживанием предпринимательства настолько высок, что о конкуренции между банками речи пока нет. Кредитные учреждения борются, скорее, с «улицей» - рынком частного капитала. Чтобы заманить в офис нового клиента, они разрабатывают целевые программы и придумывают маркетинговые ходы. Банки нашли способы использования этого потенциала. Виктор Новоселов, заместитель управляющего екатеринбургским филиалом банка « УралСиб»: «Чтобы получить кредит по общепринятой схеме, необходимо соответствовать достаточно высоким требованиям банков. Малому предприятию трудно их выполнить. Для банка проблема - оценка рисков и кредитоспособности заемщиков, а для предприятия - доказательство состоятельности (отчетность, бизнеспланы, залоги и т.п.). Но многие малые предприятия вполне успешны, имеют рентабельный бизнес, стабильный доход. Это хорошие заемщики. Поэтому мы пошли на введение специальной программы кредитования таких предприятий с упрощенными требованиями к оформлению документов. Жизнь показала, что банку выгодно давать кредиты представителям малого бизнеса». - Малый и средний бизнес - это новые идеи, рабочие места, развитие сервиса и торговли. Если крупные холдинги, специализирующиеся на отраслевых рынках, объективно зависят от мировой конъюнктуры, то успех малого бизнеса - в умении качественно удовлетворить насущные потребности людей. Мы видим в этом неисчерпаемый потенциал, - говорит Сергей Громонщиков, начальник управления развития бизнеса СКБ-банка. Пожалуй, наиболее отвечают цели стандарты, разработанные для российского рынка Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). Сегодня их успешно применяет КМБбанк, учрежденный ЕБРР в 1999 году специально для поддержки малого и среднего бизнеса в России. Кроме того, в последние годы ЕБРР возвращается к практике открытия кредитных линий для российских банков, через которые также транслируется эта технология. Технология работы с малым бизнесом состоит, по сути, из трех элементов. Первый - системы оценки заемщика, позволяющие понять реальное, а не официальное состояние бизнеса (большая часть российского предпринимательства не показывает в отчетности настоящие обороты). Второй - стандарты в самой процедуре принятия решения о выдаче кредита. Если банк поставил задачу получать от этого направления хорошие доходы, ему невыгодно руководствоваться классическим методом, тщательно анализируя каждую заявку: запросов много, а суммы кредита слишком малы. Третий элемент - квалифицированный персонал, причем квалификация заключается в способности работать с аудиторией, не имеющей финансового образования. «Оно позволяет улучшать продуктовую линейку и снижать стоимость кредитов. Если раньше клиент мог без залога получить 150 тыс. рублей (кредит „бизнес-рост“), то сегодня - до 300 тыс. рублей. Введена упрощенная система кредитования для повторных клиентов. Верхняя граница микрокредита выросла с 600 тыс. рублей до 900 тыс. рублей». Заместитель управляющего филиалом КМБ-банка в Екатеринбурге Алексей Серебряков рассказывает, что кредитный портфель Екатеринбургского филиала банка постоянно растет, причем во многом это связано с качественным развитием самого малого бизнеса: Банки, не имеющие возможности получить готовые технологии, сами занялись их разработкой. Безусловно, у каждого своя методика, но общие принципы одинаковы - упрощенная процедура анализа и ускоренные сроки рассмотрения заявки. Так, судя по опросам банков, обычная заявка клиента «с улицы» в среднем рассматривается от 2 до 4 недель, а по специальным программам - от 1 до 7 дней. И это не предел. По аналогичной программе уже третий год работает Уралтрансбанк. Председатель правления этого банка Валерий Заводов считает, что все дело именно в технологиях ЕБРР, отточенных и проверенных на практике: «Без этого мы ничего бы не добились. Наши эксперты выезжают на место работы каждого предпринимателя и именно там смотрят, что он имеет в наличии, как ведет бизнес. Причем изучают не только официальную документацию, но и все его „записи в тетрадке“. Еще год назад мы выдавали 20 - 30 кредитов в месяц. Сегодня - более 50 Есть предприниматели, которые уже семь раз брали кредиты и успешно их возвращали. При этом я бы отметил достаточно большое число предприятий, занимающихся именно производством, - до 20% в структуре заемщиков». Изменение ставок по кредитным продуктам КМБ- банкаПродуктГодовая ставка в рублях, %Удешевление кредита, %На 01.08.04На 01.08.05Бизнес-рост33- 352330-34Микрокредит26- 301831-40Малый кредит 20-23 18окт.20Средний кредит 19-21 1616-24Источник: КМБ- банк Таблица. Кредиты для малого бизнеса год от года становятся дешевле Технология ВУЗ-Банка вообще предусматривает прием заявок на экспресс-кредиты для малого и среднего бизнеса по телефону. Ответ о возможности кредитования через два часа даст оператор. Таким образом, клиент сначала получает решение от банка и только потом предоставляет документы. Оформление занимает еще два часа. Директор департамента по работе с корпоративными клиентами ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» Алексей Икряников рассказывает: «У нашей программы кредитования малого и среднего бизнеса есть важное преимущество - срок рассмотрения заявки составляет всего два-три дня, а в перспективе планируется сократить его до нескольких часов. Кроме того, на кредит требуется минимальный пакет документов, что значительно ускоряет процесс принятия решения». Банкиры утверждают, что готовы рассматривать и разные варианты минимизации дополнительных расходов клиентов при оформлении залога. Тот же Уральский банк Сбербанка России не требует обязательного страхования передаваемого в залог имущества при сумме кредита до 1 млн рублей. Начальник отдела коммерческого кредитования КБ «Драгоценности Урала» Анастасия Гаева считает одним из наиболее удобных видов обеспечения кредитов для малого бизнеса залог автотранспортных средств: «Предоставление обеспечения в виде залога недвижимости требует от клиента значительного времени на сбор документов и регистрацию в органах юстиции, кроме того, стоит недешево. Все эти затраты оправданы в случае оформления кредита на крупную сумму и длительный срок. В то же время большинство предприятий и частных предпринимателей имеют в собственности легковой и грузовой автотранспорт. Его и можно предоставить в залог, причем это не потребует дополнительных затрат ни для клиента, ни для банка». В программе Уральского банка Сбербанка России предусмотрено самостоятельное составление работником банка упрощенной формы баланса и отчета о прибылях и убытках, прогноза движения денежных средств клиента. «Такая методика применяется для предприятий, которые используют специальные налоговые режимы - единый налог на вмененный доход, упрощенную систему налогообложения, единый сельскохозяйственный налог», - говорит директор управления кредитования Уральского банка Сбербанка России Олег Смирнов. Особенно важным этот аспект становится в связи с развитием банковской инфраструктуры: сейчас все группы банков - и региональные, и федеральные, и иностранные - стремительно наращивают сеть продаж как раз с целью привлечения в офис нового клиента. Владимир Вацурин, заместитель председателя правления ОАО «Челябинвестбанк», рассказывает, что в первом полугодии в отделениях банка открыто втрое больше расчетных счетов, чем за этот же период 2004 года, и в основном это предприятия малого бизнеса: «Для них территориальная близость - решающий фактор. Крупный клиент в маленькое отделение не пойдет, а малому предприятию удобно». Стратегия - в продаже Однако, как выяснилось, создать технологию - полдела. Нужно еще достучаться до той аудитории, которая так интересна банковскому сектору. Повестить рекламные растяжки и установить щиты по дороге из аэропорта в город недостаточно. Требуются особые маркетинговые ходы. «Цель банка - привлечь новых клиентов с рынка частного капитала. Практика показала, что многие предприниматели с опасением относятся к банкам и предпочитают брать деньги „на улице“, хотя это значительно дороже. Задача сотрудников банка - убедить потенциальных клиентов в том, что процесс оформления кредита не настолько сложен, как они необоснованно считают», - утверждает Анастасия Гаева. Особенно важно иметь продуманные стратегии при выходе в другие регионы. Если на территориях, где банки присутствуют исторически, зачастую срабатывает человеческий фактор, личные связи менеджеров, то на незнакомой территории действует только грамотный расчет. Мария Плаксина, заместитель руководителя дирекции корпоративных клиентов Уралвнешторгбанка, раскрывает некоторые тайны завоевания клиента в регионах: «Сейчас у нас активно внедряется программа „Открой счет в новом офисе“. Мы не скрываем и даже гордимся тем, что в Екатеринбурге наши расчетно-кассовые услуги дороги: они того стоят. И предлагаем предприятиям других регионов, в том числе и начинающим свое дело, воспользоваться этим высококачественным сервисом бесплатно. Клиенту открывают счет, подключают к системе дистанционного обслуживания, и в течение трех месяцев он вносит фактически номинальную плату за ведение счета. Все это время мы его изучаем и начинаем предлагать другие услуги. В первую очередь овердрафт, причем чем больше клиент обслуживается, тем меньше срок принятия решения о выделении ему лимита. Основание для выделения лимита, кроме истории оборотов, - безубыточность бизнеса и деловая репутация. Через 6 - 9 месяцев преференции по расчетно-кассовому обслуживанию заканчиваются, клиент начинает пользоваться стандартными тарифами, но уже привыкает к хорошему уровню сервиса и обычно не уходит из банка. И вот тогда он получает доступ к кредитным продуктам, позволяющим пополнить его оборотные средства или расширить бизнес. Так мы увязываем расчетно-кассовое обслуживание и финансовые предложения». Многие банки, открывая офисы, сразу позиционируют их как площадки для работы с малым бизнесом. По такому пути пошел ВУЗ-Банк: «Мы одни из первых на Урале выделили специальные продукты, тарифы, стандарты сервиса и начали продавать их в специальном Центре обслуживания малого и среднего бизнеса. Безусловно, для этого необходимо настроить внутренние технологии, организационную структуру банка. В результате нам удалось не только эффективно управлять рисками, но и обеспечить доступность кредитов, высокую скорость их оформления. В настоящее время более 80% юридических лиц и предпринимателей, пользующихся кредитами ВУЗ-Банка, и более 70% открытых расчетных счетов имеют отношение к малому бизнесу», - говорит начальник управления по работе с клиентами малого и среднего бизнеса ОАО «ВУЗ-Банк» Дмитрий Попов. Бонусы работникам предприятий-клиентов вообще входят в практику маркетинга кредитных организаций. Исполнительный директор Банка24.ру Борис Дьяконов рассказывает, что этим летом запущены две новые услуги - зарплатный проект и корпоративные карты: «Главное отличие нашего зарплатного проекта от аналогичных в других банках УрФО состоит в том, что сотрудникам предприятий предоставляется не только пластиковая карточка для получения заработной платы, но и система „интернет - банк“, которая позволит оплачивать коммунальные услуги и управлять карточным счетом через интернет». Похожую программу применяет Уральский банк реконструкции и развития: специальный тариф «Бизнес-комфорт» предусматривает при открытии расчетного счета бесплатную установку одной из систем удаленного доступа к банковскому счету («банк - клиент» или «интернет - банк»). А СКБ-банк при этом еще и стимулирует руководителей и главных бухгалтеров малых предприятий: они получают в подарок международные пластиковые карты VISA. Обострившаяся конкуренция вывела на повестку дня задачу не только привлечения новых клиентов, но и удержания старых. И, как показывает опыт, для этого не всегда хороши лишь экономические стимулы. Банк «Драгоценности Урала» в этом году реализовал программу «Деловой сезон 2004/2005». Расчет чисто психологический: банк, завоевывая лояльность клиентов, впервые пригласил их на встречи в неформальной обстановке, круглые столы, конференции. «Мы в свою очередь смогли услышать мнение предпринимателей, понять, какие услуги им нужны больше всего, доработать продуктовую линейку», - подчеркивает Анастасия Гаева. Еще один способ привлечения малого бизнеса - проведение Дней открытых дверей. Их практикует Уральский банк Сбербанка России. Кроме того, Сбербанк сотрудничает с фондами поддержки малого предпринимательства, подключая к этой программе региональные власти, которые субсидируют процентные ставки по кредитам малому бизнесу. Дело - в кадре - Банковский бизнес - конвейер, и каждый банк стремится, чтобы часть операций была переведена на «конвейерную» основу, - делится начальник отдела корпоративного бизнеса банка «Северная казна» Дмитрий Игонин. - Но человеческий фактор и в этом случае сохраняет очень важную роль. Специалист, например, обучен, уверенно владеет технологиями и нормативными документами. Но будет он применять знания «по шаблону» или отнесется к потребностям клиента как к своим, не жалея сил станет искать качественные, удачные нестандартные решения? Немногие специалисты способны работать как «клиентщики». Думаю, это особый дар, одаренность конкретного человека. Таким образом, стандарты оценки заемщика банкам в той или иной мере удалось найти. Однако полностью исключить человеческий фактор из бизнеспроцессов оказалось невозможно. Решение этой проблемы тоже может стать делом технологий. Так, Валерий Заводов поделился принципом: «Технология ЕБРР предполагает специальную подготовку экспертов по особой программе. Это ноу-хау, и раскрывать его я не буду. Скажу лишь, что одно из обязательных условий к претендентам - отсутствие опыта работы в качестве кредитных экспертов банков. Считается, что такой работник уже не сможет переучиться, его голова не свободна от стандартных подходов к оценке заемщика. И найти такие кадры сложно. Большой отсев идет и на этапе тестирования, и в процессе работы. Надо быть хорошим психологом, постоянно разговаривать с начинающими бизнес людьми, а они часто просто никому не хотят доверять». Банкиры признаются: на рынке практически нет готовых специалистов, которые могли бы работать с малым бизнесом по новой технологии. Поэтому хорошие идеи топ-менеджера часто гасит элементарное неумение персонала фронт-офиса понять потребности посетителя и доходчиво объяснить ему суть продукта. Смотри шире Уровень образованности в принципе приобретает все большее значение. И в первую очередь - для бизнес среды. Именно недостаток знаний не позволяет предпринимателям пошире взглянуть на инструменты финансирования, существующие на рынке, чтобы увидеть: кредиты - не единственный способ решить проблему расширения собственного дела. Например, для покупки транспорта, оборудования иногда проще применять лизинговые схемы. И компании, специализирующиеся на оказании этого вида услуг, давно присматриваются к малому бизнесу. Некоторые даже выбрали это направление в качестве стратегического. Банк «Северная казна» для решения кадровой проблемы создал внутренний учебный центр. «Практика отбора персонала из числа выпускников экономических вузов показала: чтобы сразу начать работу в качестве банковского специалиста, в том числе и фронт-зоны, базовых теоретических знаний недостаточно, - убежден Дмитрий Игонин. - Поэтому в нашем банке мы выбрали путь внутреннего обучения. Для каждого специалиста программы могут быть разные, но очень часто они включают изучение нормативноинструктивного материала, основ информационной банковской системы, на которой мы работаем, и получение практического опыта на рабочих местах. Для специалистов фронт-зоны предусмотрены тренинги взаимодействия с клиентами. Руководитель подразделения, где будет работать молодой специалист, либо берет роль наставника на себя, либо поручает ее опытному сотруднику. И только после этого молодые банкиры приступают к своим обязанностям». Лизинговые компании, конечно, рискуют меньше, чем банки (скажем, предмет лизинга находится в собственности лизингодателя, а не заемщика, как при банковском кредитовании). Но это не означает, что они оказывают услуги без какой-либо проверки клиента. И вот что показывает опыт. Родион Ямалов, директор филиала лизинговой компании Evroplan в Екатеринбурге (70% клиентов, по его словам, малые и средние предприятия), так объясняет плюсы лизинга: «Он выгоднее, чем банковский кредит за счет налоговых преимуществ, ускоренной амортизации приобретаемого имущества, возможности отнести лизинговые платежи на затраты в полном объеме. Его с успехом применяют растущие компании, которым нужно покупать новый транспорт, оборудование. Чтобы получить имущество в лизинг и начать зарабатывать на нем, не нужен залог. Достаточно иметь деньги для аванса в размере 25 - 30% от стоимости». Мало того, лизинг эффективен, только если предприятие работает «по белому» и имеет официальную прибыль: в этом случае можно уменьшить налогооблагаемую базу. Тем, кто предпочитает «черный нал», плюсов от использования этого инструмента по сравнению с кредитами - никакого. Исполнительный директор группы лизинговых компаний «Ураллизинг» Мария Пермякова постоянно сталкивается с ситуацией, когда предприятия поверхностно понимают финансовый механизм лизинга: «Для них это скорее одна из форм финансирования при оптимизации налогообложения, а не способ что-то купить, если банки отказали в кредите». Финансовый аналитик ООО «СПРЭД» Дмитрий Прохоров: «Часто приходится анализировать только бизнесплан заемщика, потому что большая часть оборотов находится „в тени“. А из этого сложно сделать грамотное заключение. Трудности возникают и на этапе сопровождения лизинговой сделки. Малый бизнес зачастую не имеет четко закрепленной клиентской базы, налаженных связей с партнерами. Из-за этого возникают проблемы с финансовыми потоками внутри предприятия, а следовательно, и просрочки по лизинговым платежам». Наличие теневого оборота создает лизинговым компаниям те же трудности, что и банкам. Внимание: факторинг Что касается пополнения оборотных средств, то и здесь кредит - не единственное решение. Для некоторых видов малого и среднего бизнеса удобнее факторинг (подробнее см. «Фактор скорости», «ЭУ» 27 - 28 от 18.07.05). Пока лизинговые компании в основном применяют к малому бизнесу те же системы оценки, что и к крупному. Однако и на этом рынке появляется потребность в стандартизации процессов. Evroplan, например, использует оригинальную комплексную скоринговую систему. Она позволяет дать клиенту ответ автоматически в зависимости от баллов, которые он набирает. Родион Ямалов: «Это первая в России скоринговая система, созданная нами специально для оказания лизинговых услуг малому и среднему бизнесу. Мы два года разрабатывали ее совместно с западными консультантами. Система позволяет обработать заявку за 15 минут (время, необходимое для ввода данных) и при положительном ответе сразу выставить клиенту предложение по лизингу. Оформление договора занимает не более трехпяти дней». Необходимость в просвещении малого бизнеса на предмет факторинга есть, но она уже не столь остра как год-два назад. Михаил Давидович: «Если в 2002 году приходилось проводить ликбез с девятью из десяти бизнесменов и даже некоторыми финансистами, то сейчас переговоры больше сводятся к обсуждению условий или каких-либо эксклюзивных схем». Дмитрий Игонин: «Год назад клиенты спрашивали, как это расшифровывается. Недавно мы провели своеобразную рекламную акцию: информацию о факторинге разместили на банковских выписках. Оказалось, что многие осведомлены о сути факторинга и большинство выразило готовность работать с этим инструментом». Директор екатеринбургского представительства КБ НФК «УралСиб-НИКойл» (финансовая корпорация «УралСиб») Михаил Давидович, например, считает, что факторинг по определению предназначен именно для этого сегмента предпринимательства: «Если рассматривать нашу деятельность только со стороны финансовых услуг (а в составе факторинговых услуг компании имеются как финансовые, так и нефинансовые составляющие), то он удобен для тех оптовых операторов, которые не могут взять необходимые кредиты для пополнения оборотных в силу отсутствия залогов. Это показывает и статистика. Каждый год обороты в нашем представительстве растут в два раза, и если в 2003 году доля предприятий малого бизнеса в общем количестве клиентов составляла менее четверти, то к концу 2004го - 43%, а на сегодняшний день - уже более половины». Екатеринбург Итак, можно утверждать: малый бизнес становится важным клиентом для финансовых институтов. Это, безусловно, не означает, что полностью решены проблемы доступа к ресурсам, а любой предприниматель может быстро найти на рынке приемлемый по цене и качеству продукт. Не все банки, декларирующие особые подходы к малому бизнесу, на самом деле их применяют. В то же время не стоит идеализировать и малый бизнес. «Непрозрачных предприятий на рынке еще немало, - прогнозирует начальник управления кредитования малого бизнеса Уралвнешторгбанка Геннадий Фофанов. - Всегда будут предприниматели, у которых нет высшего образования, и финансовая культура еще долго будет оставлять желать лучшего. Все это продлится до тех пор, пока государство не начнет принимать реальные меры для вывода малого бизнеса из тени». Да, малый бизнес еще слишком закрыт. Но сближение позиций началось. На пути к согласию Ирина Перечнева Дополнительные материалы: Предприниматели по-разному оценивают банковские технологии Владимир Порошин - Я не вижу, что в банковской среде изменилось отношение к малому бизнесу. В рекламе - да, все красиво. Но когда начинаешь вести переговоры, возникает масса дополнительных условий. Наша компания работает на рынке десять лет, имеет семилетнюю кредитную историю. И несмотря на это каждый раз приходится тратить массу времени, чтобы доказать платежеспособность. В некоторых случаях на это уходит месяц. Чаще всего банки говорят о том, что у нашей компании нет ликвидного залога в виде офисного здания или производственного помещения. И, что бы они ни говорили об упрощенном подходе к малому бизнесу, все равно требуют 100% обеспечения кредита в виде оборудования и недвижимости. Некоторые банки соглашаются брать в обеспечение товары в обороте, но при этом почемуто оценивают его залоговую стоимость на 40 - 50% ниже закупочной цены. Между тем наши крупные оптовые покупатели всегда требуют отсрочку платежа, поэтому нам постоянно нужны оборотные средства для новой партии товара. В последнее время мы начали активно использовать факторинг. Это удобная схема, позволяющая сохранить оборотные средства и увеличить объемы продаж. Но слишком дорогая: нашей компании она обходится в два с лишним раза дороже кредита. Владимир Порошин, директор ООО Торговая компания «Торгсервис»: Дмитрий Остапенко, финансовый директор компании «Мобилтел»: Евгений Артюх - Я убежден, что отношения банка и клиента зависят от уровня доверия между ними. Например, мы начали работать с нашим банком три года назад. На первом этапе пользовались только расчетно-кассовым обслуживанием и привлекали незначительные кредиты. Нам предложили использовать инкассацию выручки и удобную технологию дистанционного обслуживания «клиент - банк». Инкассация сделала наши обороты более прозрачными для банка и вместе с системой дистанционного обслуживания на порядок увеличила оперативность расчетов. Сегодня мы рассматриваем возможность перехода на еще более совершенную систему «интернет - банк». Мы смогли с помощью банка сократить затраты на обслуживание наличного оборота, переведя сотрудников на зарплатные карты. Это оказалось очень выгодно. Постепенно нам открыли кредитные линии и овердрафт. И так шаг за шагом уровень доверия повышался, бюрократии становилось все меньше, вопросы решались более оперативно. Так что я не вижу каких-то особых проблем в доступности банковского сервиса для малого бизнеса. Да, начинающему предпринимателю сложно нарабатывать кредитную историю, сложно раскрыть свой бизнес банку. Но без этого нельзя. Надо стремиться устанавливать с банком доверительные отношения. Это окупится. Евгений Артюх - Сегодня многие банки заявляют о работе с малым бизнесом. И это хорошо. Но не надо думать, что придуманные ими технологии позволят налево и направо раздавать кредиты. Суть операции кредитования от этого не изменилась: кредит надо отдавать, за него надо платить, а для того, чтобы его получить, надо показать все, что у тебя есть. Если заемщик не понимает этих принципов или не может им соответствовать, никакие технологии не помогут. А в жизни часто возникают ситуации, когда у человека есть только идея, банки не дают денег под неизвестный им проект, и на этом основании предприниматель делает вывод об ограниченности доступа малого бизнеса к финансовым ресурсам. И второе, о чем бизнес должен задуматься: если мы хотим работать с легальными финансовыми инструментами, а кредит таковым и является, придется легализовать бизнес. Иного не дано. Евгений Артюх, председатель регионального отделения Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» в Свердловской области: Ирина Перечнева Почему уровень подготовки выпускников вузов не устраивает банкиров? В чем причина дефицита узких специалистов, в частности способных работать с малым бизнесом? Об этом мы спросили у Максима Марамыгина, доктора экономических наук, профессора кафедры финансов, денежного обращения и кредита Уральского государственного экономического университета Банкир под ключ - Проблема квалифицированных кадров на финансовом рынке существует не только в России. Я изучал опыт многих стран: практически везде банки жалуются, что молодые экономисты-выпускники не готовы к выполнению конкретных обязанностей. И это нормально. Задача вуза - дать общую подготовку, выпустить человека с широким мышлением, способного принимать самостоятельные управленческие решения. А банк - это организация с огромным количеством должностей, где зачастую требуется простое выполнение определенных функций. И вполне естественно, что выпускник не знаком с техникой их выполнения. Максим Марамыгин Я считаю, что создание банками собственных учебных центров - нормальная практика. Второй путь - заказывать подготовку группы студентов непосредственно для себя. Не одногодвух (организовать индивидуальное обучение сложно), а именно группы. Право корректировать учебные планы у нас есть. Опыт мы тоже наработали: более восьми лет обучаем студентов с учетом специфики министерства финансов и Центрального банка. Несмотря на то, что все кредитные учреждения работают в одном законодательном поле, у каждого свои особенности, свои информационные программы, поэтому под конкретное учреждение готового специалиста подготовить невозможно. Представьте ситуацию, если мы начнем обучать студентов, допустим, под запросы Сбербанка! Все остальные тут же скажут, что мы выпускаем недостаточно хороших экономистов, потому что их приходится переучивать. Для системы негосударственного пенсионного обеспечения в России 2005 год - переломный. С одной стороны, негосударственные пенсионные фонды (НПФ) потеряли значительную часть потенциальной клиентуры из-за того, что правительство буквально на последнем этапе пенсионной реформы исключило из участия в ней поколение сорокалетних. Таким образом НПФ не получили доли рынка обязательного пенсионного страхования, на которую изначально делали ставку. С другой стороны, им не удалось привлечь достаточного количества клиентов и по системе добровольного страхования. Это связано в основном с тем, что государство существенно ужесточило законодательные нормы и требования к работе НПФ. Раньше инвестиционный доход по солидарным пенсионным счетам, позволяющим предприятиям не платить единый социальный налог, облагался налогом на прибыль только с превышения ставки рефинансирования, а сейчас под налогообложение попадает вся зачисляемая на счет сумма. Результат - резкое сокращение вновь заключаемых предприятиями договоров на добровольное пенсионное страхование. - Андрей Порубов Чтобы переломить ситуацию, НПФ необходимо расширить клиентскую базу за счет физических лиц. Но эту категорию клиентуры надо чем-то заинтересовать. Стимулом может стать высокая доходность инвестиций в НПФ. Все это не могло не отразиться на финансовых результатах деятельности НПФ. Если за 2004 год пенсионные резервы в России увеличились, по данным Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР), на 88,6%, то по итогам первого квартала 2005 года рост составил всего 4%. До недавнего времени фондам разрешено было размещать пенсионные резервы по следующим направлениям: в акции и облигации, госбумаги, ценные бумаги субъектов РФ и муниципалитетов, а также банковские вклады и недвижимость - до 50% от суммы пенсионных резервов, в ценные бумаги учредителей и вкладчиков - до 30%, в векселя не более 50%. На практике чаще всего НПФ использовали вексельные схемы. «Это позволяло гибко управлять финансовыми потоками, выдерживая необходимый уровень доходности», - говорит заместитель директора управляющей компании « Урал-Континент» Елена Бородина. Направления инвестирования Одна из составляющих успешного размещения финансовых ресурсов на рынке - стратегия инвестирования. В системе НПФ она жестко регламентирована государством. - Предлагаемый ФСФР вариант требований к структуре вложений причинит пенсионной отрасли еще больше вреда. Они совершенно не учитывают специфику НПФ и их отличие от прочих участников фондового рынка. Это нанесет серьезный удар по небольшим региональным фондам, уменьшит их инвестиционную привлекательность для местных предприятий. В результате интерес к пенсионной реформе в регионах вообще может сойти на нет, - считает президент НПФ «Стратегия» Петр Пьянков. Теперь ФСФР намерена эту практику прекратить. Лимит вложений в ценные бумаги учредителей и вкладчиков НПФ не превысит 5%, а размещать деньги в векселя вообще будет запрещено. Так регулятор борется с «серыми» схемами, которые используют некоторые фонды. Существенные изменения коснутся также технологии размещения пенсионных накоплений: в госбумаги, ипотечные ценные бумаги и облигации муниципалитетов - до 40%, в акции - до 45%, облигации - до 60%. Причем ценные бумаги должны быть включены в котировальный список высшего уровня А1. Отмена векселей и снижение лимитов вложений в бумаги учредителей способны вызвать потерю интереса учредителей к собственным НПФ и, как следствие, некоторое сокращение численности фондов. Не исключено, что участники рынка попытаются найти и новые схемы. Одной из них может стать перевод векселей в другие инструменты заимствования - облигации партнеров фонда, которые размещаются по закрытой подписке. Мал инструмент да дорог Задача НПФ - формирование диверсифицированного инвестиционного портфеля из разрешенных законодательством активов. Структура портфеля должна обеспечить не только сохранность средств, но и уровень доходности, превышающий инфляцию. И здесь фонды сталкиваются с недостатком инструментов для инвестирования. Котировальный список А1 включает небольшое количество эмитентов, в их числе предприятия электроэнергетики (в свете реформы в отрасли не исключено, что они покинут высший листинг и список еще более сократится), нефтянка, телекомы, из пищевиков - Вимм-БилльДанн, в машиностроении - АвтоВАЗ, кроме того, региональные и муниципальные органы власти. Надзор над деятельностью пенсионных фондов со стороны государства оправдан: у клиентов НПФ должны быть твердые гарантии возврата вложенных средств. Участников рынка беспокоит другое - жестко ограничив условия размещения средств, государство ничего не делает для того, чтобы стимулировать появление новых финансовых инструментов. И их недостаток ощущают практически все региональные фонды. Правительство разрешило НПФ размещать средства пенсионных накоплений в еврооблигации РФ на внебиржевом рынке (евробонды). Но воспользоваться этим инструментом сможет только Внешэкономбанк (ВЭБ). Частные фонды, чтобы эффективно размещать средства в евробонды, должны располагать суммой пенсионных накоплений минимум в 6 млн долларов. Эта планка для большинства участников рынка непреодолима. Выход видится в разрешении размещать пенсионные накопления не только в бумаги списка А1, но и бумаги второго эшелона - списка А Петр Пьянков: «Если правительство расширит разрешенный список до листинга А2, тогда пенсионная реформа получит сильное лобби в лице регионального промышленного капитала. Сейчас же региональные предприятия не соответствуют выдвинутым требованиям, и длинные пенсионные деньги для них недоступны. Отсюда и равнодушие делового сообщества к пенсионной реформе». Второе предложение - увеличить квоты на инвестирование средств пенсионных резервов в банковские депозиты. Для расширения списка разрешенных эмитентов ФСФР планирует в обязательном порядке требовать проведение листинга на российских биржах: это означает запрет эмитентам размещать бумаги за рубежом без листинга в России. По прогнозам участников рынка, к 2008 году государственных ценных бумаг для вложения пенсионных накоплений будет недостаточно. Государственная управляющая компания в лице ВЭБ может столкнуться с дефицитом инструментов инвестирования. На это также влияет профицит федерального бюджета: объемы заимствований правительства сравнительно невелики. «Верхи» видят выход в разрешении ВЭБ вкладывать часть пенсионных средств в акции и облигации российских компаний. Новые инструменты необходимы также и потому, что доходность по госбумагам невелика, чуть ниже уровня инфляции, то есть приращения средств явно не произойдет. Однако средства, управляемые ВЭБ, разом пускать на фондовый рынок нельзя: его постигнет участь посудной лавки после визита слона. Кроме того, ВЭБ сможет проводить спекулятивные сделки, искусственно играя на повышение или понижение. Прочим участникам рынка достанется роль статистов. Пенсионное ноу-хау НПФ сами ищут новые инструменты вложения пенсионных средств. Один из них - закрытые паевые фонды недвижимости (ЗПИФн). Достоинства: надежность, консерватизм, высокая норма доходности. Деятельность ЗПИФн идет по двум направлениям: девелоперские вложения (строительство объектов недвижимости с последующей их продажей) и рентная составляющая (когда готовые объекты недвижимости сдаются в аренду). Мощным аргументом «за» выступает и сам объект недвижимости: участники НПФ могут буквально потрогать его руками. Пенсионные средства должны работать в реальной экономике, поэтому правительство обязано найти новые долгосрочные инструменты, которые могли бы использоваться для вложения пенсионных накоплений граждан. Другой перспективный инструмент - паи закрытых ипотечных паевых инвестиционных фондов (ЗИПИФ), обеспеченные закладными пулов ипотечных кредитов. Преимущество - доходность, превышающая уровень инфляции на 3 - 4%, а также долгосрочность вложений. Ипотечные кредиты выдаются на срок от 10 до 27 лет, и все это время пенсионные средства могут работать на экономику страны. Подобного рода инструменты уже создаются. С декабря 2004 года на территории ХантыМансийского автономного округа работает ЗПИФн «Югра-Недвижимость», созданный как форма коллективных инвестиций с использованием средств пенсионных резервов ХантыМансийского НПФ. «Такое решение принято, поскольку НПФ не может напрямую участвовать в проектах по строительству жилья, а схема работы через ЗПИФн это позволяет, - говорит заместитель исполнительного директора ХантыМансийского НПФ Тимур Хужин. - „Югра-Недвижимость“ (управляющая компания ООО „Регион-Девелопмент „) приступил к финансированию первых жилых объектов в Сургуте. Сейчас объем финансовых средств ЗПИФн составляет 90 млн рублей. По мере того, как будет развиваться программа жилищного строительства, возможно увеличение до 300 млн рублей“. Инвестирует в строительство через ЗПИФн и „Стратегия“. Реализацией такого проекта занимается также „Урал-Континент“. В пользу ЗИПИФ свидетельствует и Петр Пьянков: „Специалисты нашего фонда работают над созданием этого действительно нового и очень перспективного инструмента как для НПФов, так и для банков. Его активы будут формироваться из закладных по ипотечным кредитам, выкупленных у банков. Этот инструмент в руках „Стратегии“ позволит решить главную методологическую проблему банковского жилищного кредитования населения: несоответствие коротких денег, привлекаемых банками через депозиты (до одного года), и длинных вложений в жилищные кредиты (более 10 лет). При помощи ЗИПИФ длинные пенсионные деньги потекут в нашу многострадальную ипотеку. А если государство включит этот инструмент в число разрешенных для пенсионных накоплений (такая работа сейчас идет в Государственной думе), этот шаг трудно будет переоценить для развития как ипотеки, так и строительного и банковского секторов экономики“. О схеме работы ЗИПИФ рассказывает Тимур Хужин: „Гражданин приходит в банк, заключает ипотечный договор и оформляет закладную, которую ЗИПИФ выкупает у банка. Банк будет обслуживать гражданина при его расчетах за проценты и основную часть кредита, которые потом перечисляются в ЗИПИФ. Мы рассчитываем, что ЗИПИФ может проработать в этом режиме два-три года. Я надеюсь, что в течение этого времени в России нормально заработает рынок ипотечных облигаций, которые будут выпускать банки, и начнется процесс рефинансирования“. Чиновники неоднократно высказывались и за возможность инвестирования пенсионных накоплений в инфраструктурные проекты: строительство дорог, аэропортов, нефтепроводов. Для частного инвестора такие проекты малопривлекательны: это долгосрочные инвестиции с большим сроком окупаемости. А пенсионные фонды располагают необходимыми ресурсами и время для них - не главное. Но дальше слов дело не пошло. В соседнем Казахстане между тем к финансированию таких проектов средства пенсионных фондов допустили, при этом стоимость выполненных работ и услуг, связанных с их реализацией, освободили от НДС. Однако у этого инструмента есть недостатки, и первый - сравнительная молодость: практика пока не наработана. А среди рисков самые очевидные - дефолты заемщиков. Пенсионные фонды, особенно региональные, способны и готовы вкладывать средства в экономику территорий. Она в свою очередь нуждается в ресурсах на реализацию перспективных и доходных проектов. Однако усилия государства не направлены на создание условий для эффективной работы НПФ: оно все борется со схемами… Рынку необходимы новые объекты для инвестиций - это факт. То, что возможности НПФ колоссальны, - факт не менее очевидный: эти финансовые „пылесосы“ могут собирать деньги клиентов, аккумулировать их и уже в виде значительных сумм инвестировать в различные проекты. Главная страница / Тенденции |