|
|
  |
Главная страница / Тенденции Безразмерный бизнесПротягивая руку к пакету с крупой в супермаркете, мы не думаем, что это - заключительный аккорд, финиш в чьей-то жесткой конкурентной борьбе, плод многолетних трудов, мечтаний, отчаянья и счастливых прозрений. Мы метнули продукт в корзину: в этот момент неслышимый оркестр грянул туш бизнесу-победителю. Не важно, осознанно мы выбрали марку из десятка других или нет - дело сделано. Победитель заработал маржу. Если у вас в корзине в ярком картоне крупа марки «Увелка», «натуральный продукт удобного приготовления, варится в пакетиках, 5 штук по 100 грамм», то ее производитель получил с вас 5 рублей, иначе - 10 рублей маржи с каждого проданного килограмма. - Андрей Порубов Только одно черное - Владимир Петрович, покупатель в магазине видит много марок круп. Когда он выбирает вашу, что срабатывает: выкладка товара, реклама или собственные вкусовые ощущения, опыт? Пятый год лидерство в растущем сегменте российского рынка круп в варочных пакетиках удерживает компания « Увелка». В начале 90-х аспирант Владимир Зяблин, разрабатывающий гречневую тематику, решил задвинуть аспирантуру и без рубля в кармане занялся гречневым бизнесом. Купить гречку в ту пору в стране было невозможно. Возглавляемая Зяблиным федеральная компания «Увелка» - до сих пор главная достопримечательность небольшого поселка Увельского в Челябинской области. Почти потеряв бизнес в 2000 году, предприниматель практически заново создал успешную компанию. - В сетевых магазинах, где одновременно размещено несколько ведущих марок, выкладка не главное. Срабатывает приоритет компании на рынке, качество ее продуктов во всех аспектах, начиная с упаковки и заканчивая вкусом готового блюда. Только качество приведет к нам покупателя. Для достаточно узкого сегмента, круп в варочных пакетиках, не стоит проводить широкомасштабные рекламные кампании, они не окупятся. Увеличиваем число покупателей, постепенно завоевывая доверие к продукту. Владимир Зяблин - Мы выгодно отличаемся от основных конкурентов «Ангстрема» и «Пассима» тем, что у нас есть собственное крупяное производство. Работали по качеству зерна с московским ВНИИ зерна, потом ушли вперед и засекретили свои технологии даже от института. - Но ваши конкуренты тоже ставят на качество. - Потому что благодаря этим ноу-хау мы получаем крупу значительно лучше, нежели конкуренты. - Почему? - Конкуренция стала жестче, чем год назад. В целом потребление круп в России снижается в силу изменения тенденций питания. Но новый сегмент варочных пакетиков растет. Хотя в среднем их доля на рынке еще невелика - 6%, но в некоторых городах достигает 40%. Предпочтение этой продукции отдают люди динамичного образа жизни, средний класс. - Каковы позиции игроков на вашем рынке? Нам трудно в Питере, где активны «Ангстрем» и «Нэкстра», в Новосибирске, поскольку тамошний «Пассим» наращивает обороты, объемы у него не меньше челябинской «Макфы». «Макфа», по нашим оценкам, имеет в Екатеринбурге 4%, по России 3 - 5%. Здесь мы лидеры - от 50 до 80% сегмента в разных городах. Для нас это основная тема, фасуем более 20 позиций круп. По одним - мы единственные, другие - создали, а конкуренты повторяют. Например, разработали технологию быстрой варки гороха в пакетиках, подняли пшеничную крупу, которая практически не продавалась, а сегодня очень востребована. Продукция «Увелки» дороже, но она покупается. Мы создали новые стандарты качества, они позволяют варить крупу не перебирая. Раньше в крупе первого сорта (по ГОСТу выше качеством ничего быть не могло) содержание нешелушеной, черной гречки и посторонних примесей составляло 0,7%. Нормальный человек сейчас такую гречку есть не будет. У нас содержание примесей в 10 раз меньше. Мы допускаем в 100-граммовом пакетике одно черное зернышко, сотые доли процента. Новичков привлекает то, что в этой нише можно хорошо заработать: зафасовать крупы в пакетики несложно, входные барьеры невысоки. Появилось много региональных участников рынка. Но они не выдерживают борьбы, во-первых, потому что предлагают некачественный продукт, не стесняются паковать крупу с мусором, а во-вторых, не имеют технологий продвижения, ресурсов для выхода на федеральный рынок. (Мы в свое время - из Увелки! - организовали дистрибуцию по всей стране.) Такие регионалы нам мешают: создают сумятицу в головах покупателей и товароведов. А через полгода исчезают. Цех при железной дороге - «Увелка» - это холдинг? Плюс к этому мы долго отрабатывали процесс гидротермии - обработки зерна паром, другие технологические приемы, чтобы иметь крупу с определенным вкусом. Скажем, на Алтае предпочитают вырабатывать гречку поджаренную, коричневого цвета. А наша фирменная гречка светлая, правильная с точки зрения технологического регламента обработки. Ядро остается белым, но когда крупу варишь, она получается рассыпчатой. Мы 12 лет на рынке и знаем, из какого зерна, выращенного в каком регионе, крупа получается вкуснее. - На какой площадке и на какие ресурсы вы создали компанию? - Нет. В нынешнем виде компания состоит из нескольких ООО. В общей производственно-технологической и сбытовой цепочке каждая структура играет свою роль. «Увелка» объединяет две линии продуктов: мучные и крупяные. Мучные (муку разного вида фасовки, смеси, блины, оладьи, кексы) выпускает комбинат хлебопродуктов «Злак». Гречневую крупу - «Прогресс». «Злак-Инвест», совместное наше предприятие со «Злаком», производит остальной ассортимент круп. Основной оператор на рынке - «Ресурс», он замыкает технологическую цепочку. Она сложилось очень естественно, нам легко ею управлять, считать экономическую и технологическую эффективность. - Ну да, как? - Я сам из села, из Троицкого района, рядом с Увелкой. Меня всегда тянуло к науке о зерне. Студентом я работал в опытном научном обществе на кафедре послеуборочной обработки зерна. После института в качестве главного инженера проектировал и строил зерноперерабатывающие линии. В конце 80-х пошел в аспирантуру: приглашали специалистов с производственным опытом. Год в аспирантуре я проектировал гречневые цеха, внедрял новые технологии для малого предприятия. А на второй ушел в свой бизнес: разработал проект гречневого цеха. Но как его было внедрять в те годы смуты? - Где брали сырье? - Я решил - сам построю цех. Искал площадку при железной дороге, на каком-нибудь зерноперерабатывающем предприятии. Выбрал поселок Увельский и предложил тамошнему директору, а сегодня хозяину комбината хлебопродуктов «Злак» Валерию Филиппову участие в совместном бизнесе. Первый кредит помог мне получить директор сельхозпредприятия, у которого я раньше работал главным инженером. Он и еще один аспирант тоже вошли в долю, а я непосредственно организовывал и вел бизнес. Валерий Филиппов выделил нам место в двухэтажном складе готовой продукции, семь месяцев мы строили там цех. Оборудование было отечественное, частично нами переделанное. Процесс переработки зерна я знал как инженер, а нюансы гречневой технологии изучил в аспирантуре. К тому же в ранний постсоветский период, 1992 и 1993 годы, на крупяных производствах еще никто ничего не скрывал. Мы ездили по стране, изучали опыт, собирали оборудование. Запустили производство весовой гречневой крупы в 1993 году достаточно быстро. - Какова была схема бизнеса? - Проблемы сырья тогда не было, наоборот, некому было перерабатывать. И как только мы открыли цех, у ворот выстроились вереницы автомобилей, в том числе из Казахстана. Проблемой была реализация. Первые три месяца работали на склад, ни тонны не могли продать - нас просто никто не знал. Только года через полтора мы наладили поставки по всей стране. - Что уже тогда работало на будущее? - До 2000 года мы были по сути кооперативом. Продукция была обезличена у всех игроков. Мы по качеству стояли впереди многих, но это нам ничего не давало. Мы недозарабатывали на качестве. Это и привело к мыслям о марочности: надо как-то выделиться. В 1995 году начали искать фирменный стиль, рисовать этикетки, эмблемы. Ничего из этого сейчас не используется, это был этап внутренних исканий. Его следовало пройти, чтобы понять - это нужно делать, а это лишнее. Не сказать, что тогда не было успехов: цех, например, стоял в году всего два-три дня. Мы дошли по производительности с 300 тонн начального периода до 1600 тонн в месяц в 1998-м. Завод-ресторан - А в чем ноу-хау? - Налаженная технология. Хотя сегодня она у нас другая, и нового оборудования на тех же площадях вдвое больше. В цехе его - как в подводной лодке: и отечественных, и импортных марок. Многие узлы, детали делаем сами - ноу-хау. - То есть у вас ресторан, а у других - столовая? - Я могу вам сказать только о наших подходах к технологии: мы стремимся сделать абсолютно все, чтобы достичь максимального результата по качеству. Аналога такой технологической схемы нет ни у кого. Хотя в основе - классика: правило единого технологического процесса для каждой крупы. Чтобы вы хоть что-то из этого поняли, я образно сравню: блюдо с одним названием из одних и тех же продуктов в ресторане будет с другим вкусом, нежели в столовой. Потому что соблюдается вся технология, все операции. - У ваших прямых конкурентов тоже столовая? - В технологическом плане - да. - Почему вы так держитесь за производство? - Наши прямые конкуренты - не производители крупы. Они поставщики и операторы на розничном торговом поле. А мы еще и производители. - Но можно где-то брать качественную крупу и фасовать, разрабатывать схемы реализации - как конкурирующие с вами компании-операторы. - Достичь качества конечного продукта можно только в процессе переработки зерна в крупу. По основным видам круп оно у нас выше. Именно совмещение того, что мы как производители имеем технологию лучше, чем те, кто просто производит и не торгует, и к тому же мы - операторы на торговом поле, позволяет «Увелке» лидерствовать. Вот где замочек щелкает. Наши доля рынка и объемы продаж в каждом тестовом городе высокие. - Когда вы стали федеральной компанией? - Вот это «где-то» и дает сбои. Понижение качества отразится через полгода на продажах, приведет к оттоку покупателей. Самое плохое - нестабильность качества. А если мы покупаем сырье, скажем, гречку, то у одного, то у другого поставщика, сбой неминуем. У каждого производителя свой процесс, гидротермия разная, гречка получается у одного темная, зажаренная, у другого светло-зеленая. И все это будет под маркой «Увелка»? Сегодня человек купил - продукт устраивает. Следующую пачку купит - гречка совсем другая. Он решит: гречка «Увелка» стала хуже. В нашем бизнесе субъективный фактор и без того велик: некоторые люди просто любят переходить с марки на марку. - Вы ставили цель перерабатывать большие объемы? - Из региона мы вышли еще с весовой гречкой в 1994 году, стали операторами федерального уровня. Такое количество, 600 - 700 тонн в месяц, в Челябинской области мы продать не могли, спасали только масштабы России. Всего два человека сбытом занимались, можете себе представить. Небольшой цех мы загрузили полностью, в то время как крупные цеха с производительностью 200 тонн в сутки стояли незагруженные. - Что за дискриминация? - Задача любого капиталиста - производить все больше при неизменных издержках. Прибыль пошла буквально с первого дня работы. То, что было заработано гречневым цехом, мы вкладывали в производство гороха, пшена, ячневую, перловую, пшеничную крупы. Предприятие развивалось, объемы увеличивались. Работать было некому. Брали смышленых ребят до 30 лет и учили. В путь за высокой маржой - С чем вы подошли к переломному 2000 году? - Абсолютно никакой. Технология-то вертикальная, за смену надо много бегать с этажа на этаж. По схеме производства, стадиям обработки крупа сыплется вниз с машины на одном этаже в машину на другом. Мне в то время было 35, я тоже бегал. Производство крупы само по себе и сегодня для нас невыгодно. Оно осталось как первичное звено в рамках единой технологической цепочки с продажами, поскольку позволяет управлять качеством продукции. С 1993 года мы были просто переработчиками и оптовыми продавцами. И делали это достаточно успешно до 1997 года, пока весовая гречневая крупа была еще востребована и при продаже оставалась добавленная стоимость. Но далее с каждым годом доходность снижалась. - Почувствовали полный тупик. Большие объемы реализации на оптовом рынке по году не дали прибыли. Рентабельность подошла к нулю. Пути ее повышения не прослеживались. - Как спасли бизнес? Разрушалось сельское хозяйство, производство и качество зерна снижались, цены на сырье росли. В первую очередь падала гречиха - наиболее капризная и сложная в производстве культура. Сырьевая составляющая в себестоимости увеличивалась, сырьевая база сужалась. Компания пыталась поддерживать, кредитовать крестьян, но развал села усиливался, пошли банкротства. Росли наши риски, невозвраты средств. Мы увидели, что эти тенденции на селе не перебороть, вышли из отношений с ним с определенными потерями. Если бы мы не приняли радикальных мер, то сегодня были бы маленьким цехом в 20 человек. Новый путь развития бизнеса я видел так: научиться получать за нашу качественную крупу больше денег. Мы столько в нее вкладывали в технологическом плане, закупали дорогое качественное сырье, а разорялись на том, что продавали по одной цене с продуктом уровнем ниже. Искали варианты. Пойти по пути мягкой упаковки - там сильны позиции «Ангстрема». И очень маленькая маржа, в пределах рубля на килограмме. Продукт уже марочный, но от весовой крупы далеко не ушел. На варочных пакетиках маржа доходит до десяти рублей на килограмме. Ключ к решению проблем мы увидели именно в этой специализации. Поначалу продукция была востребована мало. К примеру, в Челябинске мы продавали 4 тонны круп в варочных пакетиках в месяц. Сейчас - сотнями тонн. В этом сегменте первым из отечественных операторов был «Ангстрем». Буквально за год-полтора мы «Ангстрем» на рынке потеснили (он остался лидером федерального рынка круп в мягкой упаковке). - Мы поняли, что занимались бизнесом неправильно: на одном производстве деньги не заработаешь. Нужно становиться не переработчиками, а операторами на дистрибутивном поле, зарабатывать на добавочной стоимости за счет марки. Для этого нам требовалась марка. Придумали: «Увельская крупяная компания» - объединение нескольких производств. В 2000 году в Академии народного хозяйства я прошел курс бизнес-подготовки. И нашел ответы: как построить продуктовую, марочную политику, создать дистрибуцию. Машина завертелась. В течение 2001 года одно за другим у нас происходили большие изменения, резко возрастали объемы в натуральном и стоимостном выражении, дистрибуция развивалась. Пошел новый количественный рост компании. - Расширена продуктовая линейка, мы больше представлены на полках. - Что для того сделали? - За счет чего получается высокая маржа? Обошли «Ангстрем» в дизайне - продукцию в запоминающейся, броской упаковке хорошо видно. Подключили к этой работе несколько агентств, в штате появился дизайнер. Важное условие: вся информация о новом продукте должна быть на пакетике. Мы стали лидерами и в последующие годы укрепляли позиции. Несмотря на то, что объем рынка круп снижается, наши объемы растут и в этом сегменте. Они берут гречку и рис - Вы торопились занять нишу варочных пакетиков, опасаясь, что скоро там будут все игроки рынка круп? - За счет имиджа: это качественный продукт удобного приготовления. Мы нашли в нем массу достоинств и стали популяризировать его, указывая их прямо на коробке: не надо перебирать, отмерять крупу и воду, не подгорает, хорошо разваривается, после варки кастрюля остается чистой и так далее. Достоинства продукта мы уточняли на основе опросов, проводили массовые дегустации. Начали с расширения ассортимента, кратно увеличили и количество партнеров, и объемы продукции. Помимо круп в варочных пакетиках стали продавать крупы в мягкой упаковке, домашние гарниры (в этой узкой нише по нашим следам пошли «Ангстрем» и «Пассим», «Союзпищепром», наша доля - 70%). Динамично сработали в охвате дистрибуцией городов. Сегодня и конкуренты признают: «Увелка» показала, что на крупе можно зарабатывать гораздо большие деньги. Доходность килограмма крупы, когда она продается в варочных пакетиках по 80 - 100 г,упакованных в картонные пакеты, составляет 10 рублей. На порядок выше, чем в мягкой упаковке: там от 1 до 3 рублей в зависимости от сырья. - Целиком бросать компанию в эту нишу было нельзя: пока новый продукт не знают, спрос небольшой. Надо было раскручивать, популяризировать его. С 2000 года все вопросы - создание марки, организация дистрибуции, полочного пространства, ценообразование, рекламная поддержка в регионах, ассортимент - встали разом. - Проводили акции в местах продаж, бесплатную раздачу и прочее. Вообще народ быстро понял, что это хорошая штука. Примерно год мы входили в каждый новый город. Есть города, где доля такой продукции очень высока, а есть такие, где - ну никак. Это города с небольшими доходами населения. Сказывается и структура питания: на юге меньше круп едят. А все остальные годы пошли на то, чтобы отстраивать сбытовые технологии. - Что вы делали, чтобы расширить эту нишу, как приучали покупателя к пакетикам? - Расширение географии, по городам. Занимались подбором дистрибьюторов. Они управляют доставками, имеют заведомо прогнозируемый результат в отличие от оптовиков. Неизвестный продукт внедрить в торговлю с помощью оптовика невозможно. С переходом на сетевую торговлю большее значение имеет продаваемость товара, построенная на узнаваемости марки, поддержанная качественным продуктом. Эти слагаемые позволяют смотреть вперед с уверенностью. - Какие цели здесь вы ставили? - Расширяя продуктовую линейку, на что ориентировались? Уровень конкуренции во всех нишах увеличивается. Поэтому мы повышаем скорость принятия решений. Позиционируем себя как компания, нацеленная на варочные пакетики, - 80% продукции, 20% - крупа в мягкой упаковке: закрываем потребности наших покупателей, но не строим на этом политику. - Почему? - В России мы первые стали выпускать, например, гарниры на основе круп. Это направление окупилось, идет прибыль. Но чувствуем, что с этим продуктом забежали вперед. Надо делать то, что наши люди берут. Они берут гречку и рис. - С какими сетями вы работаете в России? - Привыкли. Вкусовые предпочтения сильнее прочих. Если русский человек уедет за границу, одежду он сменит на следующий день, а кашу будет есть всю жизнь. Мы поставляем за рубеж через сети 10% нашей продукции, включая Западную Европу, США, в частности Нью-Йорк. Потребляют ее там в основном наши бывшие соотечественники. - В сетях вы играете по их правилам? - Со всеми. Розница начинает диктовать, изменения касаются и дистрибьюторов, и наших действий. Возникают ограничения по ширине ассортимента. - А с брэндами что произошло? - Не обязательно. Каждый пытается заработать. Оптимизировать, кто сколько может заработать, - сегодняшняя задача. За последние годы накаталась классическая схема реализации: производитель - дистрибьюторы - сети или розница. Важно отслеживать изменения и реагировать на них. Основное - качественный товар. Второе - марочность, то есть идентификация. Третье - организация доставки на места продаж. И повышение спроса, конечно. Всеми этими вещами мы теперь и занимаемся. Дополнительные материалы: - Мы объединили со «Злаком» усилия, потому «Увельскую крупяную компанию» переделали в «Увелку». Да и длинно это было, три слова. Хотя на начальном этапе хорошо сработало: «крупяная» - идентификация с крупой, «компания» - для солидности. Это тоже нормальный эволюционный путь. Я исповедую методы постепенного развития. Качество проработки каждого решения улучшаем планомерно и каждый день. Увельская крупяная компания ООО «Ресурс» (Челябинская область). Торговая марка «Увелка». Создана в 1993 году, занимается переработкой и реализацией круп. Персонал - более 500 человек. Одной из первых в России освоила технологию выпуска круп в варочных пакетиках, лидирует в этом сегменте, выпуская 23 наименования продукта. Кроме того, производит 12 видов «домашних гарниров» - другого разработанного ею направления и 12 видов круп в мягкой упаковке. Отгружает продукцию в 47 крупных городов России, а также Украину, Казахстан, Белоруссию, США, Германию, Австралию, Израиль. Зяблин Владимир Петрович 48 лет. Директор Увельской крупяной компании. В 1979 году окончил Челябинский институт механизации и электрификации сельского хозяйства по специальности «инженер-механик», в 1992 году - аспирантуру этого института. Работал заведующим МТМ, главным инженером в учхозе «Новотроицкое» Троицкого района, с 1992-го - директором ООО «Система», затем директором ООО «Прогресс». Женат, трое детей. Первый визит в Ноябрьск (ЯНАО) и.о. президента ОАО «Сибнефть» Александра Рязанова закончился неприятной для него неожиданностью. Михаил Ставский, гендиректор ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» (90% добычи Сибнефти), подал заявление об отставке. Михаил Ставский Для Газпрома отставка гендиректора Ноябрьскнефтегаза, проработавшего в Сибнефти 12 лет, - негативная новость. Накануне визита на Ямал Александр Рязанов сообщил, что Сибнефть в этом году добудет на 1 млн тонн нефти меньше (изначально планировалось добыть 45,2 млн тонн). Газпром пока не может назвать причин падения. Одно решение этой проблемы найдено: в Ноябрьске Рязанов сказал, что Ноябрьскнефтегаз, возможно, привлекут к освоению в ЯНАО нефтяных месторождений Газпрома. Это поможет поддержать объем добычи Сибнефти на стабильном уровне. Однако планировалось, что в этом Газпрому помогут опытные менеджеры Сибнефти. С 21 октября этого года 72,7% акций Сибнефти принадлежат структурам Газпрома. «Я просил Михаила Ефимовича остаться хотя бы на период слияния с Газпромом», - рассказал г-н Рязанов. Однако Ставский заявил: его решение окончательное. Он отказался назвать причины увольнения и не сообщил о новом месте работы. ЯНАО Кроме того, по словам Александра Рязанова, перед подчиненными поставлена задача разработать варианты эффективной утилизации попутного газа Ноябрьскнефтегаза. Ранее обсуждалось создание СП по переработке этого сырья при участии Газпрома. Проект курировал начальник департамента газа и газопереработки Сибнефти Александр Березиков, но накануне продажи компании Газпрому он перешел на работу в ОАО «ТНКВР». В бюджетном плену С момента, когда действующая Конституция России, принятая в декабре 1993 года, провозгласила все субъекты федерации (включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа в составе Тюменской области) равноправными, основные усилия тюменской администрации направлены на сохранение сложносоставного западносибирского региона. «Привязать» богатые нефтегазоносные северные территории к не богатому углеводородами югу областное руководство пытается с помощью развития в Тюмени производства нефтегазового оборудования, для этого предоставляет местным предприятиям льготы и субсидии. Последние три года Тюменская область лидирует в развитии машиностроения среди субъектов УрФО. По итогам первого полугодия-2005 рост объемов производства в отрасли составил 16,1% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Высокие показатели обеспечены преимущественно протекционистскими мерами тюменской обладминистрации в отношении местных предприятий-производителей нефтегазового оборудования и привлечением в регион ведущих мировых нефтесервисных компаний. Эта экономическая политика отчасти доказывает эффективность, однако не бесспорна. В результате протекционистских мер сегодня на обслуживание нефтяников и газовиков ориентировано свыше 90% всех машиностроительных предприятий юга Тюменской области. Нефтяное оборудование стало основным видом продукции даже для Ишимского машиностроительного завода, ранее специализировавшегося на производстве сельхозтехники (контрольный пакет акций предприятия принадлежит ОАО «Запсибгазпром», «дочке» монополиста). Гендиректор завода Рашит Сабиров признает, что рост производства на предприятии и эффективное использование производственных мощностей достигнуты благодаря своевременной переориентации на нового потребителя. Так, из бюджета Тюменской области компенсируются две трети процентной ставки банковского кредита. Кроме того, компаниям нефтегазового комплекса, приобретающим продукцию тюменских производителей, выплачивается 8% от ее стоимости. Еще один аргумент в пользу экономического партнерства севера и юга - возмещение из областного бюджета налога на добычу полезных ископаемых нефтегазовым компаниям, приобретающим продукцию тюменских машиностроителей. Последние два года сумма компенсаций по каждой из перечисленных льгот исчисляется десятками миллионов рублей. Отчасти протекционизм областной администрации порождает иждивенчество. По информации бывшего первого заместителя губернатора Тюменской области Павла Митрофанова, помощь таким тюменским предприятиям, как Сибнефтемаш и Нефтепроммаш, оправдала выделение средств из областного бюджета: благодаря модернизации объемы производства на этих предприятиях возросли вдвое. Но некоторые получатели средств используют бюджетное финансирование как способ выбраться из долговой ямы. Например, Тюменскому станкостроительному заводу в 2004 году возмещено 740 тыс. рублей по процентной ставке банковского кредита. Однако новое оборудование так и не закуплено, поскольку кредит взят для погашения прежних долговых обязательств. Директор предприятия, отягощенного многолетними долгами в десятки миллионов рублей, не постеснялся осведомиться у представителей администрации, сможет ли он и в дальнейшем рассчитывать на помощь. Вместе с тем представители тюменского машиностроения отмечают и серьезные проблемы, с которыми вскоре могут столкнуться и уже сталкиваются местные производители нефтяного оборудования. «Наряду с благоприятной экономической конъюнктурой, связанной с увеличением потока нефтедолларов, наше предприятие встречает всевозрастающую конкуренцию со стороны предприятий из других регионов, например Башкортостана, и иностранных компаний, - говорит заместитель генерального директора ОАО „Нефтемаш“ по маркетингу Сергей Бахтий (Тюмень). - С каждым днем повышаются индивидуальные требования заказчиков к технологическому уровню и качеству продукции, серийность себя изживает. В том числе поэтому производство связано с большими издержками. А на развитие предприятия нет достаточных средств, заработная плата невысока, идет отток молодых перспективных кадров». Поступь гигантов Вероятно, страхуя риски, возникающие в связи со вступлением России в ВТО, правительство области приветствует интерес к региону зарубежных машиностроительных компаний. Основные потоки инвестиций в тюменское машиностроение ожидаются именно из-за рубежа. Импульс развитию не только отдельной отрасли, но и всей экономики юга Тюменской области должен придать приход в регион мировых нефтесервисных компаний. Областное руководство делает на это большую ставку: по прогнозам экспертов, в ближайшие три-пять лет произойдет полный вывод сервисных активов за рамки вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Кто займет освободившуюся нишу, подпитывающуюся солидным потоком нефтедолларов? Сергей Бахтий справедливо утверждает: помощь из областного бюджета пока позволяет выживать в конкурентной борьбе, но со скорым вступлением России в ВТО это преимущество исчезнет. Судьба подсаженных на бюджетную «иглу» предприятий очевидна. Другой нефтесервисный гигант - американская компания Haliburton - в 2006 году намерена разместить часть заказов на производство оборудования на заводах «Тюменские моторостроители» и Сибнефтемаш. Первые ласточки уже появились. В марте прошлого года тюменский губернатор Сергей Собянин и президент компании Schlumberger Russia Морис Дижоль договорились о сотрудничестве. Schlumberger планирует создать в Тюмени два завода - глубинных насосов и комплектующих для нефтегазового оборудования. Первый будет запущен на базе цеха ОАО «Тюменские моторостроители» (площадь - 10 тыс. кв. м, общая стоимость работ - около 4 млн долларов) через месяц-два. Компания Schlumberger зарегистрировала предприятие в Тюмени. Ожидается прибытие персонала - 35 тюменцев, как ИТР, так и рабочих, прошедших обучение на аналогичном предприятии в Сингапуре. Интерес к Тюменской области как территории для размещения производств или сервисных центров проявляет и производитель устьевого оборудования (превенторов) для буровых установок - англо-американский Cameron. По словам Дэйва Кеннеди, директора Cooper Cameron по продажам и маркетингу в Восточном полушарии, пока объем российских заказов в портфеле компании составляет около 12 млн долларов. Это немного, объясняет Дэйв Кеннеди: «Проблема в том, что очень сложно договориться с местными нефтегазовыми компаниями. У них есть обязательное требование - в оборудовании должна присутствовать российская составляющая. Покупка или строительство производства в России решит эту проблему». Кроме того, сейчас, экспортируя продукцию, компания платит высокую ввозную таможенную пошлину - 27% от стоимости. «Это становится серьезным недостатком в конкурентной борьбе с российскими производителями, несмотря на более высокое качество нашего оборудования. Поэтому нам нужно местное производство», - утверждает представитель Cameron. В запуск нового производства или покупку уже существующего компания готова вложить 7 - 8 млн долларов. При этом на льготы в Cameron не рассчитывают: «Мы, конечно, их приветствуем (во многих странах они предоставляются), но это не обязательное для нас условие. Нашим большим преимуществом будет уже то, что мы откроем производство в России». Осенью этого года в Тюмени откроется главный офис англо-германской компании KCA Deutag, которая специализируется на бурении нефтегазовых скважин. Ее представительство в Москве отвечает за развитие бизнеса и работу с клиентами. Региональный офис в Тюмени возьмет на себя руководство и контроль над всеми наземными буровыми операциями компании в России: это будет главный российский офис по производству. На его организацию KCA Deutag выделила 1,7 млн долларов. Тюмень, по словам менеджеров компании, избрана для размещения нового офиса, поскольку обладает хорошими транспортными коммуникациями, развитой инфраструктурой, производственными мощностями. Здесь есть широкие возможности для получения различных сервисных услуг и привлечения местного персонала. Планируется, что штат тюменского офиса составит 400 человек, большинство будет работать непосредственно на буровых установках компании. Доля российского персонала - 80%. Сибири наши центры будут однозначно». По словам Алистера Маклейна, главная проблема, с которой его компания столкнулась при организации производства в России, - кадровая: «Найти хороших специалистов для нас было самым сложным. Первый год в Перми ушел на то, чтобы подобрать квалифицированный персонал». Другая зарубежная компания - британский производитель сухих газовых уплотнений для газовой и нефтеперерабатывающей промышленности инжиниринговая группа JohnCrane - вынашивает планы открытия сервисного центра в Западной Сибири, возможно в Тюмени. В 1992 году компания открыла СП по сервису уплотнений для насосов «Джон Крэйн - Уфа», в 2003-м - СП по производству и сервису ООО «Джон Крэйн - Искра»в Перми. Алистер Маклейн, управляющий JohnCrane по экспорту - Россия, Украина, Белоруссия, говорит, что компания намерена развивать региональную сеть сервисных центров: «Для начала, в 2006 году, мы откроем такой центр в Москве. Затем собираемся открывать центры в регионах. В Западной Не нефтью единой В последние два года юг Тюменской области постепенно усиливает позиции как всероссийская площадка производства нефтегазового оборудования. Не вызывает сомнений тот факт, что своевременная переориентация регионального машиностроения на обслуживание ТЭК позволила не только вытянуть отрасль из кризиса, но и обеспечить высокие темпы роста тюменской промышленности в целом. Вместе с тем такая стратегия ставит региональную экономику в прямую зависимость от мировой конъюнктуры цен на углеводороды, что делает ее легко уязвимой. В конце октября текущего года российско-германское предприятие ЗАО «СибШванк» (51% - ОАО «Запсибгазпром», 49% - немецкая фирма Schwank), арендующее производственные площади тюменского завода «Сибгазаппарат», намерено ввести в строй в Тюмени новый производственный корпус для выпуска газовых инфракрасных излучателей общей площадью 2,5 тыс. кв. метров. Строительство ведется третий год за счет собственной прибыли. Линия позволит ежегодно выпускать 4,5 тыс. излучателей (это будет крупнейшее производство в России), появится собственная лаборатория для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, число сотрудников увеличится с 70 до 11 Общая стоимость проекта составляет 60 млн рублей. То ли в шутку, то ли всерьез Александр Кореляков рассуждает о перспективах возглавляемого им предприятия: «Как производители аккумуляторов года два мы еще просуществуем, а дальше придется искать нефть на заводской территории. А еще нам предлагают на месте завода устроить торгово-развлекательный центр. Я сначала посмеялся, но если не изменится государственная политика, придется так и поступить». Казалось бы, это обстоятельство должно побудить областное руководство заняться также и развитием машиностроительных предприятий, не ориентированных на ТЭК. Но они, напротив, оказались на обочине прогресса. Генеральный директор одного из крупнейших машиностроительных предприятий области Тюменского аккумуляторного завода Александр Кореляков констатирует: «Уже несколько лет подряд на нашем предприятии наблюдается падение производства аккумуляторов, в 2004 году - на 15%. Проблема с поставками материалов, главным образом, свинца. Мы сталкиваемся с настоящим терроризмом налоговых органов. Покупаем у сборщиков металлолома старые аккумуляторы. Налоговики указывают на то, что сборщики не платят НДС, поэтому за них налог берут с нас. Можно закупать свинец в Чили и Марокко, но вести его оттуда очень дорого, производство становится нерентабельным. В итоге мы вынуждены планировать производство не от продаж, а от материалов, которые смогли закупить». Руководители предприятий, не ориентированных на ТЭК, и не спорят. Несмотря на проблемы, практически все они сохраняют лояльность руководству области, при этом отмечают ограниченность его возможностей. «Областной администрацией я доволен, но решение проблем с налоговыми органами не относится к ее компетенции. Она ничего не может поделать», - признает Александр Кореляков. «Обращения к федеральному правительству мы пишем и отправляем через областную администрацию, их подписывает либо губернатор, либо его заместитель. Поддержка областных властей есть, но от них многое не зависит», - свидетельствует Геннадий Торопов, генеральный директор Тюменского завода медицинского оборудования и инструментов, еще одного лидера регионального машиностроения. - В машиностроительном комплексе нашего региона ситуация действительно складывается односторонне. Но развитие того или иного предприятия определяет в первую очередь не областная администрация, а сам собственник, - считает генеральный директор Фонда развития промышленности Тюменской области Юрий Баранчук. „О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных и муниципальных нужд“. Но там вообще все выхолощено, закон не дает нам никаких преимуществ перед иностранцами на участие в аукционах и тендерах. У нас с ними разное законодательство, совершенно разная налоговая база, разные условия для получения оборудования (если мы закупаем импортное оборудование, то платим таможенные пошлины и НДС, а иностранные компании этого не делают). В Корее совокупное налогообложение промышленности - 10%. И все. Таким образом, машиностроители фактически оказываются лицом к лицу федерального правительства. Ничего, кроме разочарований, такое положение им не приносит. Завод, возглавляемый Тороповым, испытывает проблемы в первую очередь с госзакупками для бюджетных учреждений. Отметим, что этот завод - одно из немногих машиностроительных предприятий, вкладывающих средства в инвестиционные проекты: в этом году заканчивается строительство цеха одноразовых медицинских изделий в Костромском филиале, на эти цели планируется выделить 35 млн рублей. «Тем не менее российское правительство нас совершенно не защищает от иностранных конкурентов, - отмечает Геннадий Торопов. - Скоро президент должен подписать федеральный закон В подготовке статьи принимала участие Ирина Крючкова А у нас только НДС 18%, чтобы посчитать все налоги, не хватит пальцев на обеих руках». Машиностроение юга Тюменской области На территории расположено 48 крупных и средних машиностроительных предприятий. Больше половины, по оценке специалистов областной администрации, работают рентабельно. Доля отрасли в общем объеме производства промышленной продукции - около 24%, в объеме налоговых платежей в промышленности - 25,5%. В отрасли трудится более 15 тыс. человек. Наиболее крупные предприятия машиностроительной отрасли: ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» (до 40% российских аккумуляторов), ОАО «Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» (около 13% всех одноразовых шприцев и 75% одноразовых игл к ним), ОАО «Тюменские моторостроители», ОАО «Нефтемаш», ОАО «Заводоуковский машиностроительный завод», ЗАО «Завод сварочных электродов», родоначальник сибирского машиностроения Тюменский станкостроительный завод (здесь размещено единственное в области литейное производство), ОАО Опытный завод «Электрон» (все - Тюмень). Дополнительные материалы: Областное руководство пытается повлиять на развитие тюменского машиностроения, не ориентированного на ТЭК, подписывая обращения к правительству РФ, отмечает заместитель директора департамента промышленности, инвестиций и господдержки предпринимательства Тюменской области Роман Черных Пишите письма Павел Кобер - Андрей Порубов Роман Черных - Проблемы те же, что и в других российских регионах: низкая конкурентоспособность части продукции, высокий износ оборудования, нехватка квалифицированных специалистов. Старые рабочие уходят на пенсию, им некому передать богатый опыт. - Роман Андреевич, как вы оцениваете сегодняшнее состояние машиностроения Тюменской области? С какими проблемами сталкивается отрасль? - Практически завершился процесс перестройки тюменского машиностроения на выпуск продукции для нефтяников и газовиков. Например, вместо завода кузнечно-прессового оборудования образован завод «Сибнефтегазмаш», который выпускает фонтанную арматуру. На ОАО «Тюменские моторостроители» сейчас ремонтируются газотурбинные двигатели для газоперекачивающих станций. Переориентация тюменского машиностроения на ТЭК была мерой вынужденной, поскольку старая продукция оказалась невостребована. Сейчас главными задачами являются улучшение качественных и объемных показателей работы. - Каковы перспективы развития отрасли? - Все должно быть в пределах разумного. Вот у Тюменского аккумуляторного завода - своя специфика работы. У него развитая торговая сеть практически во всех крупных городах России и странах СНГ. Этому заводу перепрофилирование не потребовалось. То же касается и Тюменского завода медоборудования и инструментов. - А что делать тем предприятиям, которые не перепрофилировались под ТЭК? - Аккумуляторный завод отправляет продукцию для реализации и свинцовый концентрат на переработку в Казахстан, но этому мешает наше таможенное и налоговое законодательство. На областном уровне решен вопрос о закупке продукции Тюменского завода медоборудования и инструментов. Но в основном их продукцию закупают другие регионы и страны СНГ. Мы направили предложения для рассмотрения правительством России, которые касаются налогового, таможенного законодательства и решения других проблем предприятий. - Однако руководители этих заводов говорят о серьезных экономических проблемах. - У нас действует положение о 8-процентной компенсации стоимости оборудования, закупленного северянами внутри Тюменской области. Речь идет о покупке не только нефтяного и газового оборудования, но и продукции других отраслей, например легкой промышленности, которая поставляет на север унты, полушубки, спецодежду и др. В размере, утвержденном бюджетным финансированием, мы компенсируем тюменским предприятиям до двух третей процентной ставки рефинансирования ЦБ РФ по кредитам, взятым на развитие производства, вне зависимости от того, работают они с северянами или нет. - Из областного бюджета выделяются средства на поддержку только предприятий, обслуживающих ТЭК? - Этой помощью пользуются далеко не все компании. Ее отмена не станет слишком болезненной. Наши предприятия за последнее время укрепили производство, расширили сети реализации продукции, ведется работа по внедрению международных стандартов качества. Но вступление России в ВТО мы ожидаем с тревогой, так как на федеральном уровне необходимо привести наше законодательство в соответствие с соглашениями по ВТО; не решены вопросы, касающиеся создания новой системы технического регулирования, стандартизации и подтверждения соответствия качества; структура управления качеством только формируется и т.д. Предстоит выполнить большую подготовительную работу и на региональном уровне. - В скором времени ожидается вступление России в ВТО, и протекционистские меры приветствоваться не будут. - Пока речь идет о создании производства погружных насосов компании Schlumberger на базе двух цехов завода ОАО «Тюменские моторостроители». Сначала начнется сборка из импортных деталей, затем детали и узлы начнут делать сами моторостроители, возможно размещение заказов и на других тюменских предприятиях. Все это в конечном итоге дозагрузит наши производственные мощности. - Приход в Тюмень мировых нефтесервисных компаний составит конкуренцию местным машиностроительным предприятиям? Мы постоянно готовим информацию для возможного сотрудничества с компаниями различных государств и ждем от них предложений. Например, проявляется интерес по организации совместного производства гео- физического приборостроения для разведки скважин. В середине июня 2005 года в Тюмень приезжала делегация Halliburton. Она посетила завод «Сибнефтемаш», интересовалась развитием производственной кооперации. Сейчас идут организационные работы. Представители компании собрали интересующую их информацию по техническим возможностям, промышленным площадкам, по подготовке специалистов и сейчас ее анализируют. Должны вновь приехать в Тюмень в конце августа - сентябре. Во-первых,емкость рынка, обилие и разнообразие неразработанных ниш позволяютпрактически беспрепятственно выходить на рынок новым игрокам. Что онии делают: почти треть компаний основательно развернули деятельностьтолько в 2004 году. Динамика рынка - в основном их заслуга. Рынок лизинговых услуг Уралане снижает темпов развития. Прирост объема лизинговых платежейпо компаниям, принявшим участие в рейтинге, составил более 100 млндолларов: это 114% к уровню 2003 года. Очевидных причин ростанесколько. Вторая причина: в основных сегментах лизинговых услуг,где уже прочно обосновались крупные игроки, ответом на усилениеконкуренции стало расширение продуктовой линейки. Компании понимают:главное преимущество - предложить клиенту то, чего не могут другие.По нашим данным, продуктовый портфель лизингодателей в 2004 годуобновился на 9% по сравнению с 2003 годом. Существенно выросла долянетрадиционных для большинства операторов предметов лизинга,в их числе - оборудование для производства резино-техническихизделий, изделий из пластика, для переработки полимерных материалов,- и косметологическое оборудование, снегоходы. Среди компаний,ведущих наибольшее количество таких сделок, федеральная Альфа-Лизинг (Москва; общая сумма текущих договоров на начало 2005 года - 69 млн долларов) и региональные Лизинг-М (Магнитогорск; 10 млн долларов), Пермский лизинговый альянс (Пермь; 7 млн долларов). На рынке региона активно развиваются лизинговыекомпании, созданные банками. Так, в 2003 году в Челябинске появилсяУралпромлизинг (Уралпромбанк), в Екатеринбурге - «Стальные кони» (Банк24.ру). Для завоевания места на рынке молодые лизинговые операторыиспользуют новые инструменты. Генеральный директор лизинговой компании « Стальные кони» Валерий Ахметоврассказывает: «Наша компания создана Банком 24.ру для комплексногообслуживания клиентов. Помимо лизинга оборудования мы предлагаемпредприятиям воспользоваться факторинговыми схемами - инструментомперевода дебиторской задолженности в деньги. Факторинг можно сравнитьс возобновляемой кредитной линией, но есть особенности: при факторингене требуются залог и поручительства, не обязательно открывать счетв банке, не устанавливается лимит финансирования и предоставляется онофактически бессрочно. В этом году мы планируем увеличить объемразмещения средств в рамках факторингового финансирования до 200 млнрублей». Лидер по абсолютному показателю объема лизинговых платежей - Югорская лизинговая компания (Ханты-Мансийск)с результатом 46 млн долларов: более половины всех доходов компанияполучила, заключив сделки по деревообрабатывающему оборудованиюна общую сумму 29 млн долларов. На второй и третьей строчках рейтинга -Альфа-Лизинг и Уральский лизинговый центр (Агидель) с результатами 19 и 15 млн долларов соответственно. Третья причина - компании увеличили сроки лизинговыхсделок, что привлекло новый круг клиентов. Если в 2003 году пятилетниесделки были пределом мечтаний лизингополучателей, то в 2004 году долядолгосрочных договоров увеличилась до 42%. В 2005-м тенденцияукрепится: основная масса сделок, заключенных в 2004 году и отражающихперспективы деятельности лизинговой компании, рассчитана на срок болеепяти лет. Работа по краткосрочным сделкам преимущественно завершилась. При сохранении значительных темпов роста рынка проблемапоиска источников финансирования будет обостряться. Собственный капиталзакрывает только 7% профинансированных средств. Еще 27% - деньгиучредителей, по бoльшей части банков. Остальное компании привлекаютсамостоятельно, в основном (на 70%) используя банковские кредиты. Ростинтереса лизинговых компаний к эмиссии облигаций наметилсяна общероссийском уровне еще в 2002 году, но и в 2004-м ее доляв объеме привлеченных средств незначительна. Не удивительно: компаниядолжна иметь надежную финансовую основу (по оценкам московскихэкспертов, лизинговый портфель не менее 100 млн долларов),гарантированную поддержку учредителей и устойчивую клиентскую базу.Подобные компании на Урале есть, поэтому будем считать, что фондовыеинструменты - их арсенал на перспективу. Откуда деньги растутОбъемы профинансированных компаниями рейтинга сделокувеличились за 2004 год вдвое и достигли 235 млн долларов. Лидерамирейтинга с троекратным преимуществом стали Альфа-Лизинги Уральский лизинговый центр - 47 и 40 млн долларов соответственно.Третью ступень с результатом 16 млн долларов занялОренбурггазпромлизинг (Оренбург). А проверять приходится в основном средний и малыйбизнес: он стал основным потребителем лизинговых услуг. Доля текущихсделок минимального размера до 50 тыс. долларов составила 2004 году53%, на сделки в сегменте 50 - 200 тыс. долларов приходится еще болеетрети операций. Лизинг становится для малых и средних компанийпривлекательнее банковского кредита. Ощутив преимущества лизинговойсхемы, компании закрепляются в числе постоянных клиентовлизингодателей. Те со своей стороны охотнее заключают договорыс клиентами, которых знают или они сами, или банк-партнер. В результате, по нашим данным, каждый третий обратившийся заключает договор не в первый раз, банк-партнер привлекает еще 37% клиентов. Для привлечения инвестора участники рынка стремятсяповысить надежность лизинговых сделок. Предлагаются новые способыих обеспечения: страхование непогашения лизинговых платежей, банковскаягарантия и коммерческие кредиты. Пока в 60% случаев в качествеобеспечения сделки выступает аванс лизингополучателя. Но сумма егоперманентно снижается: в 2003 году клиент должен был внести 25 - 30%от стоимости сделки, в прошлом году около 20 - 25%, в этом - ожидаетсявеличина порядка 15%. Важное значение приобретают поручительствафизических (11% сделок) и юридических (8%) лиц. Но основноедекларируемое преимущество лизинга - отсутствие требованияобеспечения - реализуется только в 12% случаев. Необходимым условиемдеятельности лизингового оператора при этом становится сотрудничествосо страховой компанией. Из общей стоимости текущих сделок в 382 млндолларов застрахованы 78%: как правило, это риски, связанные с утратойи порчей объекта лизинга. Тщательно проверяя потенциальных клиентов,компания минимизирует риски непогашения лизинговых платежей. Наиболее массовый сектор - лизинг компьютерови офисного оборудования: в 2004 году им занимались 25 компаний из 35.Сегмент увеличился до 5% против 2% в 2003-м: при сравнительнойдешевизне объектов прирост значительный. Портфель с компьютером Основной принцип формирования портфеля лизингодателя -высокий уровень ликвидности объекта сделки. Наибольшую долюв совокупном портфеле (17%) традиционно занимает лизинг автотранспорта,как грузового, так и пассажирского. Востребован железнодорожныйтранспорт (16%). Сделки с такими видами оборудования обычно не требуютпредоставления значительного дополнительного обеспечения: развитывторичные рынки. Сегменты лизинга автотранспорта и полиграфическогооборудования близки к насыщению: в 2004 году они росли медленнее. Затобольше стало сделок со строительной техникой (доля 12%, причина -интенсивное строительство) и оборудованием для машиностроения (9%).«Чувствуется некоторое оживление реального сектора экономики, -прокомментировал увеличение спроса на тяжелую технику генеральныйдиректор „Сибирской нефтяной лизинговой компании“ Олег Бердышев, - но,увы, только вокруг нефтегазовых месторождений». Типичные черты сегмента: во-первых, сроки договоров не более полутора лет из-за быстрого морального старения активов; во-вторых,низкий финансовый порог вхождения. Поэтому среди игроков много среднихи мелких компаний. Конкуренцию лизингодателям составляют производителии поставщики техники и оборудования. Как отмечает заместительначальника управления лизинговых операций компании « Альфа-Лизинг» Роман Гладких, они «напрямую предлагают клиентам различные схемы приобретения продукции, в том числе финансовый и операционный лизинг». Несмотря на то что стоимость офисной техникиотносительно невысока, предприниматели не покупают ее, а приобретаютв лизинг: не хотят отвлекать оборотные средства. Круг клиентов лизингакомпьютеров и офисного оборудования широк - от крупных корпорацийв ведущих отраслях (авиаперевозки, связь, строительство) до мелкогои среднего бизнеса в сфере услуг и торговли. Увеличение спросаучастники рынка связывают с повышением деловой активности и стремлениемкомпаний автоматизировать бизнес-процессы. На текущий год участники исследования прогнозируютстабильный рост лизинга компьютеров и офисного оборудования. По мнениюменеджера лизинговых сделок «РФЦ-Лизинг» Евгения Тарабаева, «при сохранении темпов развития сегмент увеличится на 100 - 150%». Безусловным лидером по объему текущих сделок лизинга компьютеров и офисного оборудования стала компания «РФЦ-Лизинг»(Магнитогорск): сумма договоров превысила 6 млн долларов, приростк 2003 году - 26%. При выходе на рынок ставку на этот сегмент сделалаРегиональная лизинговая компания (Оренбург) и не прогадала: результатминувшего года - 2,6 млн долларов, что вдвое больше, чем в 2003-м.«Потребность в проведении сделок с компьютерами и офисным оборудованиемобусловлена высоким спросом со стороны ряда крупных организацийОренбургской области», - указывает на предпосылки специализациидиректор Региональной лизинговой компании Константин Пыльнев. Дополнительные материалы: Лизинговый рынок Урала бурно прогрессирует. Двигает еговперед повышенный спрос со стороны развивающегося малого и среднегобизнеса: лизинг становится для него оптимальным инструментом не толькоприобретения, но и постоянного обновления активов. При этом на рынкеостается масса неосвоенных игроками ниш. Наполнить их предложениемсможет большая универсальность компаний с помощью расширенияпродуктовых линеек. График Источники привлечения клиентов (по стоимости сделок) График Структура уральского лизингового рынка по средней сумме лизингового договора Главная страница / Тенденции |