|
|
  |
Главная страница / Тенденции Новые стандартыНедавно банк предложил моему другу выгодный кредит на несколько сотен тысяч евро с условием размещения бизнеса на территории Евросоюза: товарищ - дисциплинированный заемщик. Мы, компания старинных приятелей, чьи предприятия сосредоточены в Екатеринбурге, стали фантазировать, но так и не смогли придумать, что делать с такими деньжищами в Европе… Этот эпизод мне припомнился по итогам визита в Свердловскую область премьер-министра Михаила Фрадкова. Московские и местные чиновники продемонстрировали неспособность договариваться, на каких условиях инвестировать средства федерального и регионального бюджетов, аккумулированные благодаря супервыгодной конъюнктуре международного сырьевого рынка, в проекты стратегического развития промышленности и инфраструктуры. Эдуард Россель и Михаил Фрадков - Станислав Савин Скрупулезность подготовки объяснялась, наверное, не только статусом гостей, но и тем, что это был первый выезд Михаила Фрадкова «в регионы» после августовского заседания Госсовета в Казани, когда президент пообещал губернаторам «усилить региональную составляющую деятельности правительства, … привлечь к выработке прорывных, стратегических идей, … создать систему постоянного мониторинга и контроля за выполнением принимаемых Госсоветом решений». Заявление главы государства о том, что «наиболее приближенная к людям власть - региональная и местная - должна иметь простор для инициативы и собственные ресурсы, чтобы эффективно решать проблемы территорий», бальзамом легло на израненные централизацией полномочий и ресурсов губернаторские сердца. Центр тяжести За два часа до начала совещания по перспективам социально-экономического развития Среднего Урала несколько распорядителей наводили в купольном зале резиденции свердловского губернатора последние штрихи. Они долго и тщательно поправляли флаги России и Свердловской области. Затем вовсе решили поменять их местами - так, чтобы российский выглядывал из-за спины губернатора Эдуарда Росселя, а губернский - из-за премьер-министра. По-видимому, это должно было символизировать взаимопроникновение интересов центра и регионов. Практика показала: зря меняли. Покончив с флагами, распорядители принялись за папки, минералку и стаканчики. Каждый перекладывал их по своему усмотрению, поэтому в конце концов вещи вернулись в исходное положение. Я еще подумал: сколько человек при деле благодаря федеративному устройству нашего государства! Когда же совещание открылось, выяснилось, что микрофон Росселя безнадежно отключен, и на протяжении всего действа журналисты, эти посредники между властью и обществом, улавливали лишь отдельные рваные фразы губернатора. Выступление председателя областного правительства Алексея Воробьева усилило это впечатление. Областной премьер проинформировал федерального о планах, которыми дышит регион. Они, к слову, проговорены десятки и сотни раз. Ничего нового, все давно известно: освоение месторождений на Северном и Приполярном Урале, модернизация существующих металлургических производств и строительство новых - алюминиевого и магниевого, возведение четвертого энергоблока Белоярской атомной электростанции с реактором на быстрых нейтронах (БН-800), производство электровозов нового поколения, реконструкция международного аэропорта Кольцово, продолжение линии екатеринбургского метро, строительство автодорог вокруг областного центра, а также на Пермь, Тюмень и Ханты-Мансийск, создание Большого Евразийского университета… По оценкам областного правительства, на воплощение всего задуманного требуется более 177 млрд рублей. «Свердловчане рассчитывают на поддержку из федерального бюджета в размере 47,3 млрд рублей», - подчеркнул Воробьев. Правда, комментируя нападки глав регионов на ведомство Михаила Фрадкова, Владимир Путин двусмысленно обронил: «Коллеги из правительства… считают, что руководители регионов в достаточном объеме привлекаются к этой работе (верстке госбюджета. - Ред.), и ничего менять не нужно». Однако сам Фрадков, открывая екатеринбургское совещание, в русле политической конъюнктуры, обозначенной президентом, заявил, что удвоение ВВП и решение социальных проблем «без взаимодействия с регионами невозможно», и поэтому «очевидно, что центр тяжести сейчас переходит на места». - Мы всерьез восприняли призыв президента удваивать ВВП, - напирал Воробьев, лоббируя проекты СУАЛ-Холдинга. Тяжесть центра И тут вполне ожидаемо закружилась заезженная пластинка со сказкой про белого бычка, как будто и не было никакого заседания Госсовета в Казани. Представители федеральных министерств, как водится, настойчиво рекомендовали области-донору «изыскать внутренние резервы». «Я даже обиделся, когда услышал, что вам не хватает собственных ресурсов», - резюмировал заместитель министра здравоохранения и социального развития Владимир Стародубов. Местное руководство пеняло на то, что при сохранении нынешней межбюджетной политики Россия лишится еще одного донора. «На те средства, которые выделяются, мы не можем решать общефедеральные задачи», - отрезала первый зампред облправительства Галина Ковалева. - А энергетические балансы считали? - выразительно нахмурился Фрадков. - Действительно, удваивать, так удваивать, - поддержал коллегу-хозяйственника политический тяжеловес Россель. - А если промышленные объекты останутся без электричества? - не унимался Михаил Ефимович. - Да их никто не считает, - отчаялся областной премьер. - Я с большим нетерпением хочу задать вам, Эдуард Эргартович, вопрос, - озабоченно глядя перед собой, а не на губернатора, сидящего справа, чеканил премьер-министр. -; Как сформулирована областная промышленная политика? Где у вас энергетический баланс? - Будут стоять, - рубанул Алексей Петрович. После совещания наш источник в областном правительстве рассказал, что на самом деле балансы - и в целом по системе Свердловэнерго, и по каждому из областных промышленных узлов - выполнены еще в 1999 году, но пылятся на московских стеллажах. Первоначально дефицит энергомощностей ожидался в 2010 году, теперь, в связи с опережающими темпами роста региональной экономики, - в 2007-м. Проблему предполагалось решать в основном за счет ввода в эксплуатацию четвертого энергоблока БАЭС и перетока электроэнергии из Тюменской и Пермской областей. Однако темпы госфинансирования, а значит, строительства БН-800 отстают уже на несколько лет. «До сих пор не размещены заказы на оборудование. Нечего и говорить о завершении строительства к 2009 году, как планировалось, успеть бы к 2012-му. Боюсь, пока мы тянем, потеряем уникальнейшие технологии: у них есть свойство устаревать, ведь мир не стоит на месте», - сообщил наш эксперт. - Мы разработали Схему развития и размещения производительных сил до 2015 года еще в 2000 году, - нимало не смутившись ответствовал Россель. - Передали в правительство, в РАО ЕЭС. Уже пять лет толкаемся с этим вопросом… - Вчера Дерипаска пришел: хочу, говорит, завод построить, сегодня - Вексельберг. О чем они думают, когда затевают большие проекты? Послезавтра - толлинг, потом - экспортная поддержка, - разошелся было премьер, да вдруг осекся. - Вопросы правильные. Теперь спрашиваю Минпромэнерго: вы понимаете, кого толкать, куда толкать? Толкнуть или не толкнуть? Не дожидаясь лучших времен, Нижнетагильский металлургический комбинат, Уралвагонзавод, Уральская химическая компания и другие промышленные предприятия области уже перешли на выработку собственной энергии. В этом году объемы генерации электроэнергии на блок-станциях промпредприятий составят 1,8 млрд кВт/часов, это в 2,4 раза больше, чем в 2000 году, но всего лишь около 5% от общих потребностей промышленности региона (для сравнения: в энергозависимой Челябинской области предприятия вырабатывают до 50% электроэнергии). Так что энергодефицит, который по расчетам областного правительства составит к 2010 году (между прочим, дате ожидаемого удвоения ВВП) 2800 МВт, действительно дамокловым мечом нависает над Средним Уралом… - Если роль Минпромэнерго заключается только в том, чтобы догонять промышленников, то зачем тогда такое министерство? - атаковал Фрадков. - Вам не удастся зайти за угол, где написано «бизнес». Ситуацией надо управлять. Впору было расталкивать заместителя министра промышленности и энергетики Андрея Реуса. Дельного ответа не последовало. - Мы будем предметно смотреть ваш бюджет. Я прошу Минфин этим заняться. Лужков тоже говорит, что обирают, что смысла нет развиваться. Я это слышал не раз. И тут, конечно, не без лукавства. А для сохранения баланса сил подытожил, обращаясь к Алексею Воробьеву: Между тем член бюджетного комитета областной думы Георгий Перский на наш вопрос, используется ли руководством области методика ориентации на результат, развел руками: - В отношении Свердловской области никакого лукавства нет, - молниеносно парировал Россель… Впрочем, успешные поиски виновных к удвоению ВВП не приведут. Необходимы консолидированные решения, причем с правом вето предпринимательства, науки, общественных институтов. А согласия, как видим, нет. Поэтому мы, как ни бились, так и не смогли вытянуть из участников совещания ответ на вопрос - так как насчет энергодефицита?.. - Что вы, у нас и понятия-то такого нет. Принцип составления бюджета крайне незамысловат. Финансисты берут бюджет предыдущего года и корректируют его с учетом инфляции. Потом, ко второму чтению, происходит незначительное перераспределение по статьям расходов в зависимости от успехов думских лоббистов и слезных просьб муниципалов. Ориентированность на результат - там, где заданы какие-то приоритеты. Мы же вместо того, чтобы определить три-пять стратегических направлений и целенаправленно по ним работать, каждый год принимаем больше двух десятков целевых программ, охватывающих все, от развития культуры до выращивания растительноядных рыб, и размазываем по ним бюджетные деньги. Всего - порядка полутора миллиардов рублей, по «три копейки» на программу. Как следствие, и результаты копеечные. При этом закон «Об областных целевых программах» написан таким образом, что все ожидаемые результаты неминуемо сводятся к разработке методических рекомендаций, положений, в лучшем случае, к подготовке или переподготовке специалистов. - Галина Алексеевна, как вы оцениваете уровень согласованности промышленной, экономической политики областного правительства с федеральными министерствами и ведомствами? Галина Ковалева К сожалению, процессы согласования, а зачастую и формирования экономической политики на уровне федерации по-прежнему идут по отраслевому принципу - каждое министерство занимается кругом вопросов своей компетенции. Это в определенной степени мешает комплексности подходов к решению проблем региона. - Все заинтересованные федеральные ведомства проинформированы о наличии в Свердловской области Схемы развития и размещения производительных сил на период до 2015 года. Мы плодотворно работаем в отдельных сферах и по отдельным документам. Тем более что все средне- и краткосрочные программы и планы действий соответствуют положениям нашей стратегии. - На встрече руководства Свердловской области с Михаилом Фрадковым представители федеральных министерств делали акцент на самодостаточности региона и высоких инвестиционных возможностях его бюджета. Как вы прокомментируете эти заявления? Кроме того, до сих пор на уровне национальной экономики отсутствует стратегия, в рамках которой было бы реально совместить интересы - отраслевые и территориальные, федеральные и региональные, долгосрочные и оперативные. Образованное в прошлом году министерство регионального развития РФ призвано комплексно подходить к проблемам социально-экономического развития регионов. Стратегические планы Свердловской области нашли в Минрегионе поддержку. Что еще более важно, мы встретили понимание по вопросу необходимости разработки общефедеральной стратегии. В конце июня на правительство РФ была вынесена первая редакция Стратегии социально-экономического развития регионов России - концептуального документа, единственного в новейшей отечественной практике. Мы участвовали в обсуждении концепции, будем надеяться, к концу года документ появится и станет действенным инструментом. Ассигнования бюджета области на инвестиционные нужды из года в год увеличиваются. В 2004 году инвестиции в основной капитал составили 3,9 млрд рублей, в 2005-м будет 4,8 млрд рублей, в 2006-м мы прогнозируем направить около 6 млрд рублей. Хозяйствующие субъекты в Свердловской области инвестировали в 2004 году порядка 41 млрд рублей, в 2005-м цифра превысит 50 млрд рублей, в 2006-м, по планам, вырастет до 62 млрд рублей. - Свердловская область - один из мощнейших по экономическому и финансовому потенциалу регионов: это факт. Стратегия ее опирается на собственный совокупный потенциал и строится на максимальной его мобилизации, вовлечении в экономический оборот. Безусловно, представители исполнительных органов государственной власти РФ осознают место Свердловской области в России и ее вклад в общероссийскую динамику. Не прошло и полгода Автомобильный завод «Урал» преобразился. Над главным входом развеваются три флага: российский, концерна « РусПромАвто» и АЗ «Урал». Публично представлен девиз предприятия: «Люди - самый ценный актив». Пол в цехах, кажется, только что выкрашен, цвета яркие: зеленый, желтый, коричневый. Подстать общему свежему виду рабочие места: на столах и тележках в идеальном порядке располагаются детали и инструменты. Рабочие в новой униформе деловито переговариваются, что-то пишут мелом на стоящих у каждого рабочего места учебных досках. «Отмечают, какие детали им нужны дополнительно, записывают замечания в адрес поставщиков и коллег», - поясняет Виктор Корман, директор дивизиона «Большегрузные автомобили холдинга „РусПром-Авто“», генеральный директор АЗ «Урал». Что побудило менеджеров компании, российского лидера в секторе внедорожников, выйти в новый для себя рыночный сегмент? И вообще, как удалось АЗ «Урал» (Миасс, Челябинская область) на фоне стагнации в машиностроении увеличить реализацию в первом полугодии-2005 по сравнению с тем же периодом прошлого года на 22,4%, прибыль - вдвое, а потери и запасы снизить на 30%? Рецепт один, считают на предприятии: внедрение новой производственной системы Toyota Production System, основанной на принципах Lean production («бережливое производство»). Суть подхода можно выразить двумя словами: ничего лишнего. - Toyota Production System внедрена нами с помощью специалистов Горьковского автозавода и швейцарского Кайзен-института, -; начинает рассказ Виктор Корман. - Это новая философия, новое отношение к труду. Система позаимствована у концерна Toyota, который именно благодаря ей стал лидером мирового автомобилестроения и завоевал американский рынок. Она нацелена на улучшение условий работы операторов, создание комфортной обстановки на производстве, снижение временных и финансовых затрат и улучшение качества выпускаемой продукции. Внедряем с марта прошлого года: начали с главного сборочного производства, постепенно охватываем все остальные сегменты. Наша задача - войти в тройку лидеров отечественного машиностроения. Виктор Корман: «Toyota Production System - Это новая философия, новое отношение к труду» Человек проходит как хозяин Мы осматриваем участок, где для передачи на главный конвейер отрабатывается технология сборки «дорожников» - новейшей продукции завода. Сюда направлен персонал самой высокой квалификации: слесари механосборочных работ, способные вести монтаж установок с листа документации. Завод уже добился реальных перемен. В течение полугодия на АЗ «Урал» прошли два промышленных аудита: более полусотни специалистов ГАЗа проводили комплексную проверку предприятия по всем основным переделам. И если в декабре прошлого года результатом такой проверки был длинный перечень замечаний, то в мае представители Горьковского автозавода выразили готовность перенимать опыт уральцев. По словам Виктора Кормана, логика преобразований - рационализация затрат времени и сил: работник не должен бродить по цеху в поисках нужной детали или инструмента, переворачивать горы хлама. На рабочих местах сборщиков смонтированы специальные стеллажи, где каждой детали отведено свое место. Благодаря системе BAAN ведется строгий учет комплектующих. Раньше их подавали сюда навалом, без счета, то теперь с помощью транспортировщиков (это новая профессия, появившаяся вместе с системой), основные детали доставляются на два часа работы, метизы - на сутки. Ничего лишнего в цехе нет - ни тары, ни завалов. Это, кстати, помогло снизить травматизм и несчастные случаи на производстве. - У нас теперь в принципе совершенно новая организация труда, - продолжает Виктор Корман. - Трудовой коллектив разбит на бригады. Бригадир - как «директор» маленькой компании: он отвечает за безопасность условий труда, культуру производства, дисциплину, качество работы, обучение операторов, при этом располагает небольшим финансовым ресурсом, который использует для стимулирования работников соответственно коэффициенту их трудового участия. Бригада - это команда единомышленников, заинтересованная и в улучшении условий труда, и в конечном результате. - Детали сюда не поступают в массовом порядке: завозится именно тот набор комплектующих, который необходим здесь и сейчас, - объясняет Виктор Кадылкин, исполнительный директор АЗ «Урал». - Мы применили новую оснастку в виде транспортных тележек, на которых располагаются комплекты инструмента для сборщиков, причем это инструмент ведущих мировых производителей. Каждое рабочее место оснащено иллюстрированными альбомами и картами, с которыми сборщик всегда может свериться, чтобы лучше понять суть технологической операции, разобраться в элементах конструкции. Это избавляет от необходимости постоянно обращаться за консультациями к технологам, конструкторам, мастерам. Для топ-менеджмента перемены заключаются в правиле - «принятие решений должно непосредственно происходить на производственной площадке». Благодаря BAAN-4 в режиме on-line оцениваются темп производства и уровень затрат на выпуск одного автомобиля. При возникновении отклонений, влияющих на темп сборки машин, менеджеры встречаются на главном конвейере: это эффективнее, чем перезваниваться, сидя в кабинетах. Такой подход позволил избежать текучести на главном конвейере, что раньше представляло серьезную проблему. За последние полгода отсюда не ушел ни один человек, а заработная плата в среднем выросла в полтора раза - до 9,5 тыс. рублей. «Дорожная» революция Чтобы понять значение этого события для АЗ «Урал», нужно представить себе завод, построенный много десятилетий назад и все это время выпускающий внедорожники для армии, лесников, нефтяников. И вдруг - абсолютно новый рыночный сегмент. Сначала это будут в основном самосвалы грузоподъемностью 15 - 20 тонн (колесная формула 4х2, 6х4 или 8х4), затем миассцы планируют расширить номенклатуру, четко следуя правилу выпускать только ту технику, на которую есть реальный покупатель. - Процесс внедрения системы идет непросто, - признается Виктор Корман. - Не всегда легко объяснить слесарю с 30-летним стажем, что он, профессионал высшей категории, организует работу недостаточно эффективно. Люди возражают: «А мы всегда так делали…».Но требования изменились. Если Россия вступит в ВТО, на нашем рынке на общих основаниях появятся Volvo, Renault или Iveco, тогда российский продукт окажется неконкурентоспособным. Поэтому альтернативы переменам для нас нет. Мы движемся в правильном направлении, и об этом говорит такой факт: всего за год на заводе был разработан и внедрен в производство совершенно новый продукт - семейство автомобилей дорожной гаммы. Приступить к серийному выпуску дорожников со второй половины 2005 года АЗ «Урал» смог благодаря нескольким факторам. Первый - новая производственная система, опирающаяся на современные информационные технологии, позволившая усовершенствовать конструкторскую работу. Второй - инвестиции в проект со стороны «РусПромАвто». Третий - использование корпоративного потенциала «РусПромАвто» по всем направлениям, начиная с научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и заканчивая поставками комплектующих. Так, дорожники АЗ «Урал» комплектуются узлами и агрегатами ярославского «Автодизеля», Канашского автоагрегатного завода, также входящих в холдинг. - «Виноват» рынок, - говорит Виктор Корман. - Выпуская внедорожники, мы работали на очень узкий сегмент с ограниченным числом заказчиков. Предприятие целиком зависело от их платежеспособности и лояльности. Кроме того, маркетинговые исследования показывают, что с каждым годом емкость нашего традиционного рынка снижается: транспортная сеть России развивается, и она уже добралась до нефтяных скважин, куда раньше можно было доехать только на внедорожнике. Поэтому эта ниша будет сужаться. Таким образом, рассчитывать только на заказы армии было бы неразумно, и мы решили загрузить мощности автозавода грузовиками дорожной гаммы. Это существенно расширит круг потребителей и повысит устойчивость предприятия. - К 2010 году мы планируем удвоить объемы производства, причем соотношение между дорожниками и внедорожными грузовиками должно быть 50 на 50, - говорит Виктор Корман. - В нише дорожных автомобилей на внутреннем рынке мы рассчитываем минимум на 10%. До конца года АЗ «Урал» намерен произвести и реализовать порядка 150 дорожников. Конечно, для предприятия, выпускающего 700 автомобилей ежемесячно, это не так много. Дальше - больше: - Мы практически заново выстраиваем взаимоотношения с Главным автобронетанковым управлением, и уже получили хороший результат, - рассказывает Виктор Корман. - В 2005 году оборонный заказ на автомобили «Урал» увеличился в восемь раз. Но дается это нелегко: в каждом тендере идет жесткая борьба, бьемся за каждый заказ. Мы частная компания, и побеждать можем только за счет одного: выпускать более качественную, функциональную технику и предлагать ее по наименьшей цене. Здесь-то нам и помогает система «бережливого производства»: цена нашей продукции за счет снижения себестоимости ниже, чем у конкурентов. К примеру, стоимость комплектующих, которые мы закупаем, выросла в прошлом году на 42%, а цены на нашу технику поднимались не быстрее уровня инфляции. Применение современных технологий организации производства благотворно сказалось и на традиционном «внедорожном» направлении. «Урал» начал восстанавливать позиции в российской армии, для которой был ведущим поставщиком на протяжении 60 лет. И целого мира мало Неплохих результатов автозавод достиг и на международном направлении. Традиционные зарубежные рынки продаж - прежде всего страны СНГ: Туркмения, Казахстан, Узбекистан. Много покупателей и в дальнем зарубежье - Уругвае, Эфиопии, Анголе, Египте. Экспортная карта завода состоит из 40 с лишним стран. Сегодня каждый четвертый грузовик, произведенный на предприятии, отгружается для силовых структур. Восстановлены отношения с заказчиками нефтегазового сектора: подавляющее большинство тендеров на поставку автотехники Газпрому и Сургутнефтегазу выигрывает АЗ «Урал». Аналогичный проект АЗ «Урал» реализует во Вьетнаме, там партнером российского предприятия выступает министерство обороны. Наиболее динамичным на заводе считают индийский рынок. Сегодня вблизи портового города Халдия (неподалеку от Калькутты) на площади 300 акров полным ходом идет строительство совместного с уральцами сборочного производства. На предприятии будет работать до полутысячи человек. Сборка грузовиков на индийской территории начнется уже осенью этого года. На «Урале» считают, что ежегодно могли бы продавать в Индии до тысячи автомобилей под гражданские и армейские нужды. Осенью 2003 года в армейских частях Индии демонстрировались три полноприводных «Урала» с правым рулем - как возможная база для размещения противопожарного оборудования и средств тушения. Индийские военные проявили к ним большой интерес. Другой автомобиль в самосвальном исполнении, тогда же отгруженный в Индию, эксплуатировался в строительной и горнодобывающей отраслях. Вся техника получила высокую оценку, тем более что хорошо показала себя в условиях индийской жары. АЗ «Урал» также планирует заняться модернизацией грузовой автомобильной техники индийской армии: сегодня в ВС Индии эксплуатируются около 500 «Уралов», поставленных еще в советское время и работающих на бензине. В ближайшее время завод подготовится к переоборудованию грузовиков дизельными двигателями, отвечающими требованиям норм «Евро-2». - По-настоящему Мексику мы открыли для себя в этом году, - рассказывает Виктор Корман. - Хотя уже в 2004-м АЗ «Урал» по поручению российского правительства поставил большую партию автомобилей морскому департаменту этой страны. «Урал» стал первым грузовым автомобилем иностранного производства, который принял участие в военном параде на главной государственной площади Мексики. В этом же году мы планируем увеличить поставки нашей техники в Мексику на 30%. Особую активность завод проявляет на латиноамериканском направлении. Здесь ключевым партнером может стать Мексика: недаром летом этого года Виктор Корман присутствовал на встрече президентов России и Мексики Владимира Путина и Висенте Фокса в Кремле. Центр мелкооптовой торговли Mespano Cash & Carry заработал в Уфе в середине сентября; в ноябре закончится строительство комплекса в Тюмени; появления компании ждут в Челябинске; обозначено место для второго центра в Екатеринбурге… Компания выбирает города по численности (не менее миллиона человек), доходам на душу населения, емкости потребительского рынка и уровню развития торговли. Огромные ресурсы группы позволяют быстрыми темпами охватывать российский рынок: за последние 18 месяцев открыто десять магазинов. Период строительства с нулевого цикла не превышает пяти месяцев. Стоимость каждого проекта оценивается примерно в 20 млн евро. - Андрей Порубов Mespano работает только с юридическими лицами в формате Cash & Carry (мелкооптовые магазины складского типа; большие площади; все товары выставлены в торговом зале; система самообслуживания). Объединяет более 500 магазинов в 28 странах. Объем продаж в прошлом году достиг 26,4 млрд евро. Почти 79% этой суммы приходится на зарубежные рынки, в том числе более 3% на российский. Стратегическое направление - Восточная Европа и страны Азии. Развитие проекта в России началось с ноября 2000 года, первые региональные центры появились в Казани и Ярославле только в 2004 году. Ближайшие конкуренты - Лента Cash & Сarry и Мегамарт (компания « Юнилэнд»), обе - Санкт-Петербург. Основная группа клиентов - сектор HoReCa (рестораторы и отельеры). По словам генерального директора «Метро Кэш энд Керри (Россия)» Андреа Мартинелли, у нас в стране он значительно менее развит, чем в Европе. Напомним, что Mespano Cash & Carry GmbH - торговое подразделение немецкого холдинга Mespano Group, третьего по товарообороту в мире (27,24 млрд евро в первом полугодии 2005 года) после американского концерна Wall-Mart и французского Carrefour. Первый магазин Cash & Carry холдинг открыл в 1964 году в городе Мюльгейме ан дер Рур (Германия), а уже в 1968 году компания вышла за пределы страны. Повысит ли приход Mespano Cash & Carry GmbH инвестиционную привлекательность города для иностранных, прежде всего немецких, инвесторов, добавит ли плюсы к имиджу? На первом месте при принятии решения о выходе на новые рынки стоит, конечно, выгода. Но положительный опыт тоже немаловажен. Пример показал, насколько тепло местные власти могут встретить иностранцев. Как подчеркнул Андреа Мартинелли в интервью «Э-У», условия абсолютно нормальные, особых требований чиновники не предъявляли. По словам Эдуарда Росселя, «пример Мespano положительный: правительство области и администрация города объединили усилия и в короткие сроки решили вопрос о выделении земли». На Урале торговый центр Mespano открывался со скандалом. Появились заявления, что екатеринбургский центр построен на радоновом изломе, что угрожает здоровью работников и клиентов. Экологические проверки показали несостоятельность этих утверждений. Губернатор Свердловской области Эдуард Россель публично принес извинения руководству компании и пообещал разобраться. Вторая - маркетинговая. Центр открыт только для юридических лиц. Екатеринбуржцам это в новинку, в городской администрации появились первые жалобы. Сбила с толку рекламная акция: до открытия карточки для входа оформляли сотрудники компаний, которые не имеют к закупкам никакого отношения. Горожане в недоумении: почему сосед, успевший получить пропуск, заходит и покупает лично для себя, а я уже не могу? Андреа Мартинелли отмечает, что это обычная практика: в ближайшее время карточки должны заменить, и персональные покупки прекратятся. Проблем на уральском рынке глава компании не видит. Но на наш взгляд, их как минимум три. Первая - логистическая. Закупочный центр компании располагается в Москве, что при масштабах страны, по оценкам экспертов, может вызвать трудности. Решение намечается: после закрепления в регионе Mespano рассматривает возможность организации в Тюмени центра перераспределения продукции. Что дает приход иностранцев? Прежде всего - усиление конкуренции. У региональных игроков появляется дополнительный стимул для развития. С местными подрядчиками и производителями Mespano работает, задавая высокие стандарты. В итоге выигрывает потребитель. А кроме того другие западные торговые сети, такие как немецкая Billa или голландский Spar, задумаются и просчитают возможную выгоду от работы в столице крупнейшего региона страны. Как заявил «Э-У» Эдуард Россель, «такие компании, как Mespanо, выведут торговлю области на мировой уровень». Третья проблема- сложные отношения с местными поставщиками, которые либо отказываются сотрудничать из-за лояльности к региональным сетям, либо не могут пойти на условия Mespano. В конечном счете это отражается на клиентах компании: они предпочитают местную продукцию. Главная страница / Тенденции |