|
|
  |
Главная страница / Тенденции Хотите научиться управлять - читайте толстогоВ 2001 году екатеринбургский предприниматель Николай Максимов решил объединить принадлежащие ему старейшие металлургический и метизный заводы и построить на их территории новое предприятие с современными технологиями, оборудованием, а главное - подходами к качеству продукции и управлению. Не модернизировать старые цеха, а именно заново отстроить всю инфраструктуру на старой производственной площадке. Так возник НСММЗ. Сегодня предприятие ставит задачу увеличить объем производства стали с нынешних 500 тысяч до 3 млн тонн, сортового проката и метизов - с 435 тысяч до 2,8 млн тонн. На Московской межбанковской валютной бирже (ММВБ) прошло размещение первого облигационного займа Нижнесергинского метизно-металлургического завода (НСММЗ, Свердловская область) на сумму 1 млрд рублей. На первый взгляд, сенсации в этом никакой: новые эмитенты из второго-третьего эшелона появляются почти каждый месяц. Однако эксперты считают случай нетипичным. «Это особый пример, если хотите, специальная история. Сегодня на рынке преобладают региональные предприятия, у которых уже есть стабильная динамика в течение двух-трех лет, а НСММЗ - растущая компания, еще только желающая приблизиться к первому эшелону», - говорит Александр Кудрин, аналитик по долговым ценным бумагам инвестиционной компании « Тройка Диалог», выступившей организатором займа. - История НСММЗ - это история роста. Сегодня вы покупаете относительно небольшое предприятие, а через полтора года оно станет очень интересным игроком на рынке металлургии России, - убеждал инвесторов Александр Кудрин. И убедил: в ходе аукциона спрос вдвое превысил предложение, а ставка первого полугодового купона была определена в размере 12,1% годовых, что соответствует доходности к годовой оферте в 12,47% годовых. Это превысило ожидания эмитента и его консультанта: аналитики давали прогнозные оценки справедливой доходности в 12,5 - 12,6% годовых. Александр Кудрин объясняет, почему «Тройку Диалог» заинтересовал проект: «Сильная сторона - новые для российского рынка технологии. Компания перспективна, потому что имеет свое сырье (лом черных металлов) и хочет добавлять максимальную стоимость продукции. У нее правильное построение производственного цикла и финансов». Однако инвестиционное сообщество с этими тонкостями незнакомо. Поэтому организатор займа провел нетипичное для такого случая road show: потенциальные покупатели бумаг (в основном московские банки) были приглашены не в респектабельный конференц-зал столичного отеля, а в действующие заводские цеха. Это не единственный пример удачного выхода на фондовый рынок средних компаний Урала. В начале весны появились очередные выпуски корпоративных облигаций хорошо известных эмитентов - Уралсвязьинформа, Трубной металлургической компании. Свои силы на рынке начали пробовать небольшие и мало кому известные за пределами региона фирмы. Наконец, важным событием стал дебют региональных банков в качестве эмитентов. Дмитрий Ефремов, финансовый директор ОАО «МАКСИ-ГРУПП», в состав которой входит НСММЗ, считает, что реализация этого проекта позволит, во-первых, снизить стоимость банковских кредитов, которые компания активно привлекает для строительства новых заводов, а во-вторых, проложить дорогу на более дешевый публичный рынок капитала. В планах компании - еврооблигации объемом минимум 100 млн долларов. Конечная цель - проведение IPO на международном рынке. - Эпоха дешевых денег закончилась, - утверждает начальник сектора анализа фондового рынка СКБ-банка Александр Кравцов. - Кто-то успел заметить эту тенденцию и разместился раньше, по более низким ставкам. Кто-то, наоборот, в начале этого года отложил выпуски в надежде на лучшее время. Но лучших времен уже не будет. Эмитенты это поняли и стараются успеть занять деньги сейчас, пока не наступил период традиционного летнего затишья и еще высока покупательская активность. Дорогой эмитент Мотивы использования долговых инструментов разные, однако все они так или иначе связаны с одним глобальным фактором - мировой тенденцией увеличения стоимости денежных ресурсов. В июне 2004 года Федеральная резервная система США начала повышать базовую учетную ставку. По мнению аналитиков, плавный рост продлится минимум до конца 2005 года. Все это заставляет и банки, и компании пересматривать финансовые стратегии. Популярность российских долговых бумаг насколько велика, что переподписка (превышение спроса над предложением) стала на аукционах обычной. Следствие - установленная доходность по бумагам ниже предварительных прогнозов как рыночных аналитиков, так и самого эмитента. Так, на пятый выпуск облигаций Урал-связьинформа инвесторы выставили заявок в сумме 3,8 млрд рублей при объеме эмиссии 2 млрд рублей. В результате установленная ставка первого купона - 9,19% годовых, что соответствует доходности к погашению в 9,40% годовых. Спрос на облигации российских компаний и банков действительно высок. Начальник отдела анализа рынка долговых обязательств банка « Вэб-инвест» Владимир Малиновский объясняет это макроэкономическими причинами: «Тенденция к укреплению рубля по отношению к доллару, стабильная ситуация на мировых финансовых рынках, цены на нефть, обеспечивавшие ликвидность банковской системы, - основные причины для активных покупок долговых бумаг как российскими, так и иностранными инвесторами». Инвесторов, однако, такая ситуация не устраивает. Поэтому велика потребность в новых именах, пусть менее известных, но дающих более высокую доходность. Посмотрите, при всех привлекательных сторонах риски того же НСММЗ не так малы. Во-первых, долговое время: на следующий год падает большой объем выплат по банковским кредитам завода, и в этот же период ему предстоит исполнить оферту (условиями выпуска предусмотрено досрочное погашение облигаций через год). Во-вторых, компания контролируется одним человеком: Николай Максимов - единственный владелец ОАО «МАКСИ-ГРУПП». Наконец, инвесторы сделали ставку на рост, а это всегда риск: удастся ли реализовать планы развития производства, а главное - построения эффективной сети дистрибуции продукции? И несмотря на все эти риски, бумаги НСММЗ разошлись на ура. «Идет своеобразная охота за доходностью», - объяснил феномен Александр Кудрин. Однако влияние мировых цен на стоимость денег в России меньше, чем в других странах. Это определяет противоположную тенденцию рынка рублевых заимствований: зарекомендовавшие себя эмитенты первого эшелона из числа нефтегазовых и энергетических компаний занимают деньги на публичном рынке очень дешево, под 8 - 9% годовых, при этом сроки размещения выпусков доходят до пяти лет. Начальник аналитического отдела инвестиционной компании « Уником Партнер» Павел Данилов видит причину в том, что постоянно повышаются страновые рейтинги России и рынок все время находится в ожидании очередных решений международных агентств. Это нивелирует общий рост ставок. Александр Кудрин утверждает, что улучшается кредитное качество российских эмитентов и именно это компенсирует рост мировых цен на кредитных рынках. Безусловно, процесс идет не просто, не каждый собственник готов организационно, технически, а иногда и морально: выпуск бумаг предполагает раскрытие перед инвесторами полной информации о собственном бизнесе. Кроме того, необходимо провести огромную прединвестиционную подготовку проекта. Так, у «Тройки Диалог» ушло полтора года, чтобы «красиво подать» НСММЗ. Доходное место «Охотничий сезон» открыт не сегодня. Год назад мы рассказывали о том, как инвестиционные банки, специализирующиеся на организации займов, двинулись в регионы в поисках новых перспективных клиентов (см. «Бес бумаги», «Э-У» 21 от 07.06.04). На сей момент на Урале не осталось ни одной более-менее заметной компании, к которой не обратились бы с предложением выйти на публичный рынок. В свою очередь многие динамично развивающиеся предприятия среднего уровня исчерпали резервы, позволяющие финансировать рост бизнеса за счет собственной прибыли и банковских кредитов, теперь им нужны более дешевые и длинные ресурсы. Еще два-три года назад они даже не смотрели в сторону публичных заимствований, а теперь тщательно изучают самые разные финансовые инструменты. К слову, эксперты магнитогорской инвесткомпании ЗАО «Расчетно-фондовый центр» считают, что логичнее начинать с более простой формы, например, с публичного вексельного займа. В отличие от облигаций, векселя легче и быстрее регистрировать, соответственно меньше затраты. Первый такой проект Расчетно-фондовый центр реализовал для челябинской торговой сети «Незабудка»: компания разместила среди региональных инвесторов вексельный заем на 50 млн рублей. Следующий шаг «Незабудки» - облигационный заем, а к 2007 году она намерена вплотную подойти к IPO, возможно, даже на западных площадках. Формирование нового типа заемщиков в регионах заставляет шевелиться региональных профучастников. Конечно, в силу масштабов бизнеса и опыта им достаются менее крупные проекты. Так, Пермская фондовая компания вывела на рынок прямо скажем мизерный по нынешним меркам (100 млн рублей) выпуск облигаций строительной компании «Камская Долина». Однако это прецедент - на такой проект впервые решилась региональная компания строительного сектора. Да, деньги обошлись недешево: разброс заявок в ходе аукциона на ставку первого купона составил от 13,9 до 18% годовых, в итоге эмитент решил установить доходность в 16,7% годовых. Да, специалисты считают такой шаг рискованным: условно-постоянные затраты на организацию выпуска одинаковы что при 100 млн рублей, что при миллиарде. Но это шаг к публичной истории. Дайте банку взаймы Изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставляет пересматривать стратегии и региональные банки. «Наступает эра дорогих ресурсов, и надо понять, как в этой ситуации себя вести», - объясняет цель первого займа Сибакадембанка председатель совета директоров Игорь Ким. На сравнительно небольшой объем выпуска, 470 млн рублей, спрос составил 831 миллион. Диапазон ставок по купону при подаче заявок - от 10 до 11,2% годовых, ставка первого купона по итогам аукциона - 10,59% годовых. Весьма неплохой результат для новичка. Впрочем, по мнению заместителя директора ИК «Аккорд-инвест»; Константина Селянина, результат закономерный: Директор Расчетно-фондового центра Анатолий Яременко считает, что в Челябинской области около 30 предприятий вполне могут повторить этот опыт: «Главная задача - не только непосредственное привлечение средств, но и организация вторичного обращения бумаг эмитента. Предполагается, что за этим проектом последуют другие, где эмитентами выступят компании, достигшие необходимого уровня развития и готовые стать прозрачными для инвестора. Таким образом, мы планируем решить одну из важных задач на пути развития фондового рынка нашего региона - взрастить корпоративных местных эмитентов». Для региональных банков, в пассивах которых велика доля вкладов населения, привлечение капитала с рынка - еще и хороший способ диверсифицировать ресурсную базу. «Кризис 2004 года показал, к каким печальным последствиям может привести опора только на вклады населения», - говорит Александр Пластинин, директор казначейства Уральского банка реконструкции и развития, размещение эмиссии облигаций которого на 500 млн рублей намечено на июль этого года. - Банку проще выходить на рынок заимствований, чем предприятию. Просто потому что банки сами по себе публичные структуры, они готовы представить всю необходимую информацию для потенциальных покупателей облигаций. У них и финансовая отчетность в надлежащем виде, и структура собственности прозрачнее. Финансовые аналитики оценивают проект скептически: слишком низка доходность (средние ставки по рублевым депозитам сегодня от 9 до 11% годовых), слишком велик объем выпуска. Руководство банка приводит свои аргументы: во-первых, проведен специальный опрос, и население проявило интерес к такому способу размещения денег; во-вторых, банк намерен стимулировать продажи посредством розыгрыша денежных призов. Владислав Хохлов: «Призовой фонд порядка 100 млрд рублей, мы проведем 23 розыгрыша. По сути, облигации - это лотерейные билеты с гарантированным погашением, именно этим мы привлечем клиента». Наконец, облигационный заем - это способ «удлинения» ресурсов. Именно такую цель преследует проект Уралвнешторгбанка. «Сегодня максимальный срок вклада не превышает года, тогда как средний срок облигаций - уже три», - говорит первый вице-президент банка Владислав Хохлов. Уралвнешторгбанк выводит на рынок не купонные облигации с централизованной формой хранения, рассчитанные на крупных институциональных инвесторов, а бумаги на предъявителя, которые предполагается распространять среди физических лиц. Такая схема заимствования - прецедент в банковской практике, по крайней мере, в подобных масштабах: общий объем выпуска составляет 1 млрд рублей. Облигации номиналом 1000 рублей и сроком обращения три года будут продаваться по цене 800 рублей, погашаться по номиналу. Годовая доходность - около 8%. Новый виток эмиссии предприятий, вероятно, следует ждать с осенним оживлением деловой активности. Уже известно, что в сентябре РОСБАНК готовит организацию первого выпуска облигаций для Екатеринбургской электросетевой компании. Не исключено, что в ближайшее время нас ждут весьма интересные, а может, и еще более нетипичные истории, чем та, что представил рынку НСММЗ. Безусловно, ожидать большого объема эмиссий региональных банков не стоит. Все-таки на первом этапе им, как и всем другим новичкам, придется давать премию за «неизвестность». И не факт, что итоговая доходность окажется на приемлемом для поддержки рентабельности бизнеса уровне. В августе прошлого года челябинская городская дума, возглавляемая бывшим мэром Вячеславом Тарасовым, одобрила такую же схему управления городом. Правда, 20 марта Тарасов проиграл выборы предпринимателю и депутату Госдумы Михаилу Юревичу. Новый глава оказался не в восторге от принятой схемы. Юревич считает, что она вводит людей в заблуждение: приходя на избирательные участки, они думают, что выбирают полноправного главу города. А на деле голосуют за председателя городской думы, который не имеет полномочий руководить администрацией и ее подразделениями. Специальная рабочая группа из юристов и лингвистов представила 22 апреля поправки к редакции устава Челябинска. Скорее нынешний глава города будет сам заниматься городским хозяйством, обходясь без услуг наемного менеджера. К 1 июля уставы всех муниципальных образований (МО) в стране должны быть приведены в соответствие с новой редакцией федерального закона о местном самоуправлении (МСУ) 131-ФЗ. Кто не успеет - нарушит федеральный закон. В ряде городов Урало-Западносибирского региона новые уставы приняты еще в прошлом году, в некоторых местные власти засуетились только в этом. Без создания механизмов общественного контроля результат, боимся, будет одинаковый: отлучение горожан от системы управления городским хозяйством, нагнетание в органах самоуправления клановости и коррупции. География сдвигов 5 апреля в Кургане приступил к работе Виктор Серков - первый руководитель администрации города, выбранный не населением, а специальной конкурсной комиссией. Иначе - сити-менеджер. Глава города, избранный непосредственно жителями Кургана, возглавляет городскую думу. Поправки в устав столицы Зауралья приняты еще в июле 2004 года. Подобная схема содержится и в проекте нового устава Перми. Его первое рассмотрение запланировано на май. (По действующему уставу, глава Перми избирается населением и возглавляет местную администрацию. Функции председателя думы исполняет другой человек. Такие же принципы заложены в уставы Екатеринбурга, Ижевска, Салехарда, Ханты-Мансийска и Оренбурга.) 16 марта модель управления городом, аналогичная курганской и челябинской (по Тарасову), принята в Тюмени. Всенародно избранный глава города Степан Киричук отправлен сенатором в Совет Федерации, а на пост главы Тюмени (председателя городской думы) заступил Сергей Медведев (см. «Тюменский размен», «Э-У» 12 от 28.03.05). 14 апреля городская дума избрала главу администрации. Им стал бывший вице-губернатор Тюменской области Владимир Якушев. В этот же день с ним заключили контракт на пять лет. Население не приняло никакого участия в избрании местного исполнительного руководства. Правит, но не царствуетЧем же так хороша модель управления городом, при которой хозяйством заведует нанятый на конкурсной основе управляющий (сити-менеджер), а официально высшим должностным лицом в городе выступает председатель городской думы? И почему для города лучше, когда право выбирать главу МО имеют только депутаты? Неясная ситуация в Башкортостане. Ранее в республике вообще не было местного самоуправления. Администрации территорий входили в структуру республиканской власти, а их главы назначались президентом Башкирии. 27 марта в республике проведен референдум с целью выяснить, согласны ли жители, чтобы главы МО избирались, а не назначались. Большинство пришедших на референдум ответило: да. Однако вопрос был составлен настолько сложно, что избиратели вообще вряд ли поняли, за что голосовали (см. «Аффилированная демократия», «Э-У» 13 от 04.04.05). Как считают лидеры местной оппозиции, плебисцит проведен с нарушениями федерального законодательства: решение о референдуме принято кулуарно, позже установленных сроков, жителей о нем заранее не оповестили и с вопросом за 30 дней не ознакомили. Ожидаемые действия несогласных - обращение в Верховный суд РФ. Во-вторых, случается, что озлобленные на власть горожане не столько выдвигают нового мэра, сколько пытаются досадить прежнему. В выигрыше остаются случайные фавориты. Челябинская область тому хороший пример. В прошлом году за вымогательство и получение взяток осужден на восемь лет строгого режима глава Миасса Владимир Григориади. В марте этого года взят под стражу бывший глава Снежинска Анатолий Опланчук, а в апреле - глава Сосновского района Виктор Ротатов. Во-первых, хозяйством в городе занимается профессионал-управленец, а не политик. Он не обременен опасениями, что население не переизберет его на следующий срок. А поэтому вполне может пойти на непопулярные меры, которые в перспективе обернутся благом для экономики города. Сити-менеджер удален от политических игр местных кланов, он вне политики. В-четвертых, сити-менеджера легче освободить от должности, чем всенародно избранного мэра. Как утверждает председатель комиссии по МСУ гордумы Перми Владислав Саулин, «сейчас напрямую обратиться к мэру нереально. И это объяснимо - не может мэр миллионного города решать все вопросы всех жителей. Вариант, когда мы избираем главу города из числа депутатов, как раз ближе народу, потому что на депутата влиять гораздо легче. Две трети думы могут спокойно переизбрать главу города. При невыполнении контракта со стороны сити-менеджера, собрав двустороннюю комиссию, можно его уволить и нанять нового. Процедура смены власти максимально прозрачная и незапутанная». В-третьих, персона сити-менеджера избирается конкурсной комиссией, в которую входят представители как местной администрации и местной думы, так и региональных властей. Избранный несет тройную ответственность. Как пояснил «Э-У» сити-менеджер Кургана Виктор Серков, «такая модель позволяет выстраивать конструктивные отношения между муниципальным и областным уровнями власти, поскольку власти субъектов принимают непосредственное участие в формировании конкурсных комиссий по отбору менеджеров». Второе: конкурс и последующее голосование - на поверку лишь формальные процедуры. Их результаты заранее согласовываются заинтересованными сторонами. На практике это назначение, а не избрание. Своеобразный выход из ситуации, когда глав городов хотелось бы назначать, но не позволяют федеральный закон и Европейская хартия местного самоуправления, ратифицированная Россией. Правда, такое назначение возможно лишь в том случае, когда городская дума подконтрольна главе города или региональным властям. Например, в новом составе городского совета Миасса столкнулись разные группы интересов, в итоге депутаты даже с нескольких попыток не смогли выбрать главу города. Все схваченоВ реальности плюсы способны легко обратиться в минусы. Первое: критериями отбора менеджеров могут стать вовсе не профессиональные качества, а личные отношения между кандидатом, с одной стороны, и главой города (муниципальной думы) или даже региона - с другой. На такие размышления наводят, в частности, результаты избрания на должность глав администраций в Кургане и Тюмени. В первом случае главой стал бывший заместитель главы города, во втором - губернатора. Другие кандидаты понадобились лишь для того, чтоб напустить демократизма. Изучишь условия участия в конкурсе на замещение должности главы администрации Тюмени - и складывается впечатление, что они писались специально под биографию Владимира Якушева. Остается надеяться, что за горожан сделан полезный выбор. Четвертое: выхолащивается сама суть реформы. По словам Владимира Путина, цель ее - преодоление разрыва между населением и органами власти. Однако на практике разрыв только увеличивается: избирательная активность на выборах главы исполнительной власти традиционно выше, чем при избрании муниципальных дум. Третье: если для столицы субъекта федерации найдутся самые лучшие кадры, то массовое внедрение института сити-менеджеров в периферийных муниципальных образованиях в ситуации огромного дефицита опытных управляющих ведет к дезорганизации, разрыхлению вертикали власти. Дополнительные материалы: Итак, реформа МСУ не только не делает муниципалитеты независимыми, она, напротив, усиливает централизацию или, как принято сегодня выражаться, «вертикаль власти». Косвенное подтверждение - ход реформы в Башкирии. Республиканские власти из всех возможных моделей выбрали ту, при которой глава муниципального образования избирается из числа депутатов местных советов. Как заметил один из лидеров башкирской оппозиции директор фонда развития МСУ Роберт Загреев, «депутатами местных советов стали только те, кто лоялен Муртазе Рахимову. Поэтому у нас все „избрание“ будет сводиться к телефонным звонкам из центра в местные администрации». Вот тебе и эволюция местного самоуправления. Требования к кандидату на должность руководителя администрации Кургана - гражданин РФ, владеющий государственным языком РФ, не моложе 30 лет, имеющий высшее образование, опыт работы руководителем хозяйствующего субъекта не менее пяти лет, либо проработавший в органах государственной власти или местного самоуправления в должности руководителя, заместителя руководителя, руководителя их структурного подразделения не менее пяти лет Владимир Якушев - интеллектуальные способности: умение анализировать, мыслить системно, проблемно, оперативно, принимать оптимальные решения в условиях дефицита информации и времени - профессиональная компетентность: знания, умения и навыки по вопросам государственного и муниципального управления; опыт управленческой работы; деловая культура; систематическое повышение профессионального уровня; умение видеть перспективу; инициативность - способность нести ответственность за порученное дело: требовательность к себе и подчиненным, самокритичность - организаторские и коммуникативные способности: умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность; целеустремленность, навыки делового общения - надлежащее состояние здоровья - способность выдерживать высокий уровень усилий, энергичность, стрессоустойчивость - осуществляет общее руководство деятельностью администрации города, ее структурных подразделений и органов Основные обязанности руководителя администрации Кургана: - осуществляет управление муниципальной собственностью и обеспечивает устойчивую работу всех подведомственных служб, от деятельности которых зависит жизнедеятельность города Кургана - организует формирование, утверждение и исполнение городского бюджета, исполнение программ и планов социально-экономического развития города, отчитывается за их исполнение перед городской думой - гражданство РФ или гражданство иностранного государства - участника международного договора, в соответствии с которым иностранный гражданин имеет право быть избранным в органы местного самоуправления Требования к кандидату на должность главы администрации Тюмени: - высшее образование (юридическое или экономическое) - возраст не менее 35 лет Основные обязанности главы Тюмени: - стаж работы на государственных должностях РФ, субъекта РФ и (или) выборных муниципальных должностях не менее трех лет, либо стаж государственной и (или) муниципальной службы не менее шести лет, либо стаж работы руководителем государственного и (или) муниципального предприятия, учреждения не менее восьми лет - поддерживать профессиональный уровень, необходимый для осуществления полномочий - соблюдать права и законные интересы граждан и организаций, обеспечивать в пределах своей компетенции их соблюдение и защиту - обеспечивать целевое использование предоставленных на осуществление отдельных государственных полномочий материальных ресурсов и финансовых средств - беречь муниципальное имущество, в том числе предоставленное для осуществления полномочий - представлять в уполномоченные органы государственной власти Тюменской области в установленном ими порядке расчеты финансовых затрат, требуемых на осуществление отдельных государственных полномочий, отчеты об их исполнении, иные документы и информацию, связанные с осуществлением отдельных государственных полномочий - исполнять письменные предписания уполномоченных органов государственной власти Тюменской области в рамках переданных государственных полномочий - не разглашать охраняемую законом тайну. - обеспечивать возврат материальных ресурсов и неиспользованных финансовых средств при прекращении исполнения отдельных государственных полномочий Без страховкиМодель сити-мендежера демократична только при наличии противовесов ей в обществе, считает Вадим Бондарь, заместитель директора Института национальной конкурентоспособности - Вадим Николаевич, почему администрации городов, как правило, выбирают модель управления городом, при которой глава муниципального образования - это председатель думы, а глава администрации - нанятый менеджер? Вадим Бондарь - В чем наибольший риск такой модели? - Это действительно тенденция в стране. Но, по-моему, выбирают не администрации городов, а региональные власти. Очевидно, что им гораздо легче убедить депутатов городских дум внести поправки в устав города и назначить нужного человека, чем провести его на выборах. Реформы - муниципальная и ЖКХ - будут непростыми, и желание региональных властей держать ситуацию под контролем через «своих» людей естественно. - Обычно аргументом в пользу такой модели служит ее популярность в США и Великобритании. Но демократична ли она? - Если городские депутаты слабы, если нет других механизмов обратной связи, если люди пассивны и не пытаются заставлять власть выполнять свою работу добросовестно, - тогда управляющий может оказаться марионеткой в руках губернатора или какой-то олигархической группировки. Или, наоборот, может стать «царьком», который подбирает угодных ему депутатов, которые потом назначат его управляющим. Несколько лет назад такой случай был в одном из районов Ленинградской области, и тогда избиратели инициировали референдум, чтобы добиться прямых выборов главы. Вы правы, сомневаясь в демократичности предлагаемой модели, поскольку введение института управляющих не уравновешивается созданием механизмов обратной связи. Должны существовать активные некоммерческие организации, независимые СМИ, общественные бюджетные комитеты, территориальное самоуправление, тотальная гласность администрации, открытый бюджет и различные выборные органы местного самоуправления (казначей, счетная палата и другие). Тогда можно говорить о демократичности. - Не соглашусь с тем, что модель наемного управляющего широко распространена в западных странах. Да, в США все больше городов внедряют схему наемного менеджера. Но в общей массе муниципалитетов эта форма управления не преобладает. А в Германии, наоборот, все больше муниципалитетов принимают такую систему управления, когда бургомистр одновременно возглавляет исполнительную и представительную власть. В нашем новом законе о местном самоуправлении такое совмещение запрещено вовсе. - Добавим к этому: условия контракта с главой администрации (в части осуществления государственных полномочий) определяются законом субъекта федерации. А еще законом субъекта можно установить дополнительные требования к кандидатам на должность управляющего. На мой взгляд, все это явно противоречит статье 12 Конституции РФ, где сказано: «Органы местного самоуправления не входят в систему органов государственной власти». - Сити-менеджер назначается комиссией, в которую входят представители администрации субъекта федерации. Это не противоречит конституции? - Депутаты могут расторгнуть контракт с управляющим. Если, конечно, заранее хорошо продумают текст контракта. А то может получиться так, что расторжение контракта слишком дорого обойдется городскому бюджету. Опять же все это имеет смысл, если депутаты люди самодостаточные и независимые. Но, к сожалению, очень часто депутаты (а они теперь почти все неосвобожденные) - из городских бюджетников: учителей, работников ЖКХ и так далее. - Реально ли населению влиять на сити-менеджера через депутатов? Государев человекИнститут сити-менеджеров позволяет создать условия для построения вертикали власти, считает Александр Александров, начальник управления по координации внутренней политики администрации губернатора Свердловской области - Александр Александрович, в чем вы видите преимущества института сити-менеджера? Александр Александров - А в чем слабость? - При нем нет негативной зависимости управления городом (районом) от фактора выборов. Сити-менеджер не будет искусственно подгонять центральные проекты муниципалитета под решение избирательных задач. Например, известно, что некоторые мэры сегодня даже дату ввода важных муниципальных объектов привязывают к сроку своего избрания. Сити-менеджер делать этого не станет. Он позволяет создать условия для построения вертикали власти. Почти наверняка это будет компромиссная фигура между субъектом федерации и муниципалитетом. В конкурсной комиссии, отбирающей сити-менеджера, треть членов представляют субъект федерации. Эти люди выдвигаются губернатором и утверждаются представительным органом региона. - Конституция отделяет муниципалитеты от государства, в то же время сити-менеджер назначается комиссией, в составе которой представители региональной администрации. Вы не улавливаете противоречия? - В отсутствии мандата народного доверия. Мы привыкли говорить: мэр - хозяин города. Сити-менеджер не хозяин, он работник, нанятый для выполнения определенной функции. Ему придется лавировать, учитывать позицию сразу многих центров силы - губернатора, главы муниципального образования, депутатов, финансово-промышленных групп, партий. Будут ли горожане чувствовать себя спокойно, если власть столь нестабильна и подвержена влиянию других сил? - Какая модель самоуправления, по-вашему, наиболее эффективна для столичных городов Урало-Западносибирского региона? - В комиссии не только представители субъекта федерации. Две трети ее состава определяются муниципальной думой. Муниципалитеты и при этой схеме не входят в систему государственной власти. А совместной работы органов муниципальных и государственных властей конституция не запрещает. - Модель выборов сити-менеджера не стыкуется с идеей назначения глав столичных городов… - В Свердловской области большинство муниципальных образований предпочли традиционную схему: их главы одновременно являются главами администраций. Это позволяет сохранить преемственность схем управления. В период, когда идут сложные реформы, весьма опасно экспериментировать еще и с самой властью. Для Урала, характеризующегося высокой концентрацией промышленного производства, очень важно сохранить единство и централизацию управления. На исходе 2003 года перспективы российского рынка финансовых услуг казались многообещающими. Предпосылки для оптимизма были: темпы экономического роста достигли наивысшей отметки со времен кризиса 1998 года; индекс РТС, барометр развития фондового рынка, поднялся по сравнению с 2002 годом на 58%; население по мере увеличения доходов стало искать более привлекательные по сравнению с банковским депозитом инструменты инвестирования. Основной проблемой российской экономики остается острая нехватка долгосрочных ресурсов. В то же время потенциальные инвесторы (физические и юридические лица) ищут более выгодные, чем банковский депозит и валюта, инструменты сохранения и приумножения денег. И такие инструменты есть: это передача средств в доверительное управление, вложения в ценные бумаги, участие в паевых инвестиционных (ПИФ), инвестиционных (ИФ) и негосударственных пенсионных (НПФ) фондах. Однако использование их требует определенной квалификации. Чтобы соединить интересы инвестора и заемщика ко всеобщей пользе, нужен профессиональный посредник. В этой роли могут выступать компании инвестиционные (ИК), в том числе банки, оказывающие брокерские услуги населению, и управляющие (УК). По сути, они конкуренты, так как борются за одного клиента. Но действуют на одном поле и испытывают влияние одних и тех же рыночных факторов. 2004-й оказался, однако, неоднозначным. Наметились положительные тенденции, способные дать импульс развитию рынка финансовых услуг, например, рост числа частных клиентов. Однако успешным участники рынка признать год не могут. Первый отрицательный фактор - дело ЮКОСа: оно продемонстрировало полное отсутствие правовой базы для защиты интересов инвесторов. Второй - затягивание реформы электроэнергетики. Следствием негатива стал отток капитала из страны (7,8 млрд долларов, что в четыре раза больше, чем в 2003 году) и стагнация на фондовом рынке (индекс РТС увеличился всего на 8,3%). Инвестиционные компании: в чем фишка Биржевой оборот 27 уральских инвесткомпаний в 2004 году снизился по сравнению с 2003-м на 3,4%. Непредсказуемые колебания котировок акций «голубых» фишек заставили ИК пересмотреть стратегию вложений в ценные бумаги. В результате в структуре сделок произошел сдвиг в пользу наименее рисковых бумаг - векселей и государственных облигаций: их доля в обороте составила соответственно 60,7 и 0,19% против 43,85% и 0,12% в 2003-м. Оборот уральских инвесткомпаний по корпоративным облигациям в 2004 году, по сравнению с 2003-м, увеличился практически вчетверо, а их доля в общем объеме сделок с ценными бумагами составила 1,5% (в 2003-м - 0,9%). Растет доля эмитентов второго и третьего эшелонов, представляющих потребительские рынки и несырьевые отрасли. Для инвестиционных компаний их бумаги интересны как альтернатива «голубым» фишкам и способ диверсификации портфеля. «Многие с удовольствием покупали бы ценные бумаги косметических, торговых или пивоваренных компаний. Проблема в том, что они пока не стали полноценными игроками на рынке финансовых инструментов. В последнее время наметилась тенденция к увеличение количества подобных компаний», - констатирует генеральный директор ИК Витус (Пермь) Алексей Чернов. Стратегия, направленная на снижение рисков, неизбежно приводит к падению доходности активов. Если в 2003 году средняя доходность в доверительном управлении уральских инвестиционных компаний достигла 39,8%, то в 2004-м она снизилась до 22,4%. Тройку лидеров по доходности активов в доверительном управлении составляют «Витус» (Пермь) - 40%, «УРВБ-Финансы» (Екатеринбург) - 29,5% и «Университет» (Тюмень) - 23%. За 2004 год количество частных клиентов инвесткомпаний увеличилось на 40%. В какой-то степени это объясняется снижением порога входа на рынок для физических лиц (сегодня это 3 тыс. рублей). Величина активов в доверительном управлении 27 уральских инвесткомпаний на 1 января 2005 года - 4,7 млрд рублей: это в 2,66 раза больше, чем на ту же дату в 2004-м. Сегмент услуг доверительного управления видится наиболее перспективным на ближайшие несколько лет. По данным ЦБ РФ, соотношение средств частных лиц на банковских счетах и в доверительном управлении составляет сегодня 17: Для примера, в США этот показатель - 9: Управляющие компании: региональный пай Из 178 управляющих компаний, зарегистрированных в России по итогам 2004 года, на Урал приходится 11 (6,2% от их общего количества). На первый взгляд, цифра незначительна. Однако в сравнении с другими российскими регионами рынок УК на Урале вполне можно назвать развитым: по количеству компаний мы занимаем третье место в стране после Санкт-Петербурга. Еще один положительный момент - рост собственного капитала инвесткомпаний (по итогам 2004 года - на 51%), что свидетельствует о повышении надежности. Чистая прибыль 27 участников уральского рынка увеличилась в течение 2004 года вдвое и превысила миллиард рублей. Рынок ПИФов в стране сильно монополизирован. По итогам 2004 года 80% совокупной чистой стоимости сосредоточено в руках всего семи УК федерального уровня. Это подтверждают данные и по уральским УК, в структуре портфеля которых на ПИФы приходится лишь 3%. На Урале региональным компаниям прежде всего интересна деятельность по управлению негосударственными пенсионными фондами (доля 50%) и инвестиционными фондами (42%). Серьезную конкуренцию местным УК оказывают инорегионалы, в основном москвичи. Урал для них привлекателен: большая часть его субъектов - доноры с устойчиво растущей экономикой и относительно высокими доходами населения. Именно поэтому каждая уважающая себя компания федерального уровня считает необходимым быть представленной на Урале. За 2004 год «варягов», таких как КИТ, Райффайзен-Капитал, пришло немало. Кроме собственно УК в регионе появляются и посредники, например, сеть паевых супермаркетов «Алор». Все это в итоге приводит к жесткой конкуренции на сравнительно молодом рынке. Следствием может стать улучшение качества предложения со стороны региональных УК: для выживания они вынуждены будут выработать уникальный продукт или услугу, которая сделает их привлекательней на фоне УК-гигантов. В нашем обзоре инорегиональные УК не участвуют: в деятельности филиалов и представительств федеральных компаний нет четкой региональной привязки, поэтому вычленить только уральскую составляющую бизнеса проблематично. Наибольшее количество НПФ, четыре, имеет под управлением РФЦ-Капитал, три - у «Урал-Континента»;, «Ермак» управляет двумя и по одному у остальных участников обзора. Причем три УК - «РФЦ-Капитал», «Урал-Континент» и Челябинская управляющая компания - занимаются только НПФ, и специализация вполне логична. В целом компании, представленные в обзоре, сработали в плюс - доходность за 2004 год превысила уровень инфляции. Наилучших результатов достигла УК «Ермак»: доходность по НПФ «Урал-АИЛ» составила 79,2%, инвестиционный фонд этой компании «Защита» получил 77,8%. Прирост средств, переданных клиентами в УК в 2004 году, самый низкий за рассматриваемый период. Естественно, не обошлось без последствий дела ЮКОСА и банковского кризиса, сказалось и торможение всей российской экономики. Темп прироста средств в доверительном управлении на Урале составил по итогам 2002 года 63,2%, 2003-го - 149,5%, 2004-го - 40,5%. Директор по инвестициям екатеринбургской УК «Управляющая компания» Александр Мецгер рассказывает: «Наиболее востребованной в 2004 году услугой управляющих компаний стало доверительное управление, в первую очередь - активами паевых инвестиционных фондов. В силу многообразия типов фондов (облигационных, смешанных инвестиций, акций) УК могут предложить обширному слою инвесторов разные стратегии. Их выбор возможен благодаря расширению спектра инструментов через механизм первичного размещения бумаг, в том числе облигационных займов эмитентов второго эшелона». Низкая доходность НПФ по сравнению с ИФ - следствие разных стратегий. Инвестиционные фонды - более рискованный вид коллективных инвестиций, их задача состоит в получении высокого дохода. Цель НПФ прямо противоположна: защита, сбережение и накопление средств пенсионных резервов. Это более консервативные вложения. Остальные УК занимаются только размещением средств пенсионных резервов НПФ. Средняя доходность по ним колеблется от 6,3% у НПФ «Пенсион-Инвест» в Челябинской управляющей компании до 16% у московского НПФ «Традиция» под управлением «РФЦ-Капитал». Проблемы и прогнозы Проблемы региональных финансовых институтов обоих типов в принципе одинаковы. Для управляющих компаний главная - кадровая. Все специалисты, работающие в УК, должны пройти аттестацию в Федеральной службе по финансовым рынкам (ФСФР), где им присваивается квалификация «специалист рынка ценных бумаг по специализации „управление инвестиционными фондами, ПИФ и НПФ“». Неслучайно Екатеринбургский филиал УК «Брокеркредитсервис» совместно с Уральским государственным университетом запустил совместную программу в рамках Института повышения квалификации «Профессиональный подход к самостоятельной работе на рынке ценных бумаг». Цель программы - подготовка кадров для фондового рынка. По словам директора филиала УК «Брокеркредитсервис» Виктора Немихина, «эта образовательная услуга востребована, кроме того, в Екатеринбурге нет подобного предложения. Курсы ориентированы на тех, кто хочет самостоятельно работать на рынке инвестиций, но у кого не хватает для этого профессиональных знаний». Минувший год можно признать годом закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости: существующие бурно росли и развивались, а в ближайшее время появится несколько новых. Такие фонды создаются преимущественно под проекты коммерческой недвижимости и зарабатывают благодаря неурегулированности вопросов налогообложения добавленной стоимости и имущества. В силу отсутствия опыта и недостатка квалифицированных специалистов региональные УК и ИК конкурентоспособны только на локальном уровне. В общении с клиентами «своего поля» они оперативнее принимают решения, лучше знают экономическую ситуацию и владеют достоверной информацией об эффективных объектах вложений на местах. Московские компании оперативностью и глубиной проникновения в провинции похвастать не могут. В этом заключается одно из немногих преимуществ и направлений дальнейшего развития местных игроков. Им необходимо растить, холить и лелеять местного клиента, а также искать новые ниши. Работу инвестиционных компаний тормозит нехватка опыта в решении сложных задач - например, при выводе компании на первичное размещение ценных бумаг. «Сегодня на региональном рынке нет компаний, которые могли бы провести грамотное IPO. Безусловно, это минус местных компаний», - уверен директор екатеринбургского филиала компании Аккорд-Инвест Константин Селянин. Интересным для региональных УК может стать создание фонда фондов. Имущество их инвестируется в паи других ПИФов, что позволяет решить извечный вопрос: как при небольших рисках диверсифицировать вложения и получить высокий доход. Уральские УК, сформировав такой фонд фондов из паев лидеров рынка, смогут предложить весьма востребованный и конкурентный продукт. А ниши есть: так, страховые компании крайне нуждаются в услугах профессиональных управляющих. Они сегодня не рассматривают инвестиции как источник дохода. Операции с активами направлены на формирование клиентской базы. Часто страховая компания заводит депозит в банке под низкий процент в надежде, что банк будет «рекомендовать» заемщикам этого страховщика и те станут страховать залоги. Таким нехитрым способом страховая компания расширяет клиентскую базу, теряя при этом в доходности. Хотя за счет инвестиционного дохода в идеале можно было бы снижать страховые тарифы и этим повышать конкурентоспособность. Управляющие компании способны предоставлять услуги страховщикам, размещая страховые резервы в среднесрочные финансовые инструменты. «Рынок финансовых услуг будет расти умеренными темпами за счет улучшения качества предоставляемых услуг», - считает Александр Мецгер. По оценкам профессиональных игроков, доходность ПИФов в этом году будет колебаться от 15 до 40%. Основным объектом инвестирования, скорее всего, станут портфели облигаций. Давление на рынок политических и экономических факторов чрезвычайно велико. Единственный способ нивелировать их для финансовых институтов - вовремя уловить тенденции и уйти в «кэш»: изменить структуру инвестиций, например, из ценных бумаг опальных эмитентов перейти в менее рискованные бумаги и переждать. В акции имеет смысл вкладываться на долгосрочную перспективу, так как они значительно недооценены. Наибольшую доходность можно будет получить в закрытых фондах, прежде всего недвижимости. В целом интерес к фондовому рынку и деятельности ИК и УК будет нарастать. Поступающие в страну нефтедоллары накачивают деньгами всю экономическую систему страны. В этих условиях низкая доходность по вкладам и нестабильность положения евро и доллара не устраивают граждан. Предприятия также все чаще интересуются услугами ИК, НПФ и УК в целях повышения доходности размещения свободных средств. Будущее за доверием Ирина Пыжьянова Дополнительные материалы: - Какие направления приоритетны для вашей компании? В ближайшие пять лет наиболее перспективен будет рынок услуг доверительного управления, уверен директор екатеринбургского филиала компании «Аккорд-Инвест» Константин Селянин - Вы имеете в виду брокерство? - Услуги физическим и юридическим лицам по доверительному управлению и услуги финансового консультанта для юридических лиц при подготовке первичного размещения ценных бумаг. Объясню почему: рынок услуг доверительного управления последние два года увеличивается втрое ежегодно. И если сравнивать ситуацию в России и за рубежом, можно прогнозировать дальнейшее сохранение этой тенденции на ближайшие пять лет. Кроме того, все больший интерес к подобным услугам проявляют компании среднего бизнеса: торговые, строительные, аудиторские. У них есть деньги, которые невозможно инвестировать в свой бизнес. Самостоятельно заниматься управлением средствами они не могут в силу нехватки опыта и знаний, поэтому обращаются к нам. - Интересует ли наш рынок финансовых услуг иностранные инвестиционные компании? - Нет, именно доверительное управление. Ощущение, что брокеры не будут массово востребованы, сложилось у меня еще два-три года назад: клиент, работающий через брокера, решения принимает самостоятельно, а для этого нужно много времени, сил и знаний. Гораздо более востребованы будут услуги, когда клиенту каждый день отслеживать ситуацию на рынке не нужно. И сегодня видим: у компаний-брокеров кардинального притока клиентов нет, а компании, отказавшиеся от брокерского обслуживания, чувствуют себя на рынке намного уверенней. - Окончание дела ЮКОСа может ускорить их появление? В борьбе за деньги клиентов - Такой тенденции я не усматриваю, и отсутствие иностранных компаний не только на региональном, но и на федеральном рынке, меня настораживает. До кризиса 1998 года иностранные банки начали открывать представительства в Москве. После кризиса многие закрылись, и до сих пор массового прихода иностранцев на наш рынок нет. Да, они работают с российскими компаниями, но в Лондоне. Единственный игрок, который серьезно проявляет себя в регионах, - Европейский банк реконструкции и развития. На мой взгляд, иностранцы переоценивают риски в России: условия для их прихода и нормальной работы уже созданы. - Как менялись риски управляющих компаний в 2004 году? Александр Носов Конкурентное преимущество регионалов в безусловном знании локальных рынков, утверждает директор финансово-инвестиционной компании «Урал-континент» (Екатеринбург) Валентин Дунай - Как вы оцениваете уровень конкуренции в регионе? Как будет меняться конкурентная среда? - Год стал воплощением неконтролируемых рисков и безграничного безнаказанного использования инсайдерской информации: взгляните на тренды акций РАО ЕЭС, ЮКОСа, многих прочих. Последовавший за весенним обвалом фондового рынка банковский «как бы не кризис совсем» заставил принимать экстренные меры. А по концу года оказалось, что те, кто держал сбережения в долларах, потеряли немалую часть. Но гораздо серьезнее оказался «инцидент» с пенсионным обеспечением, когда по вине правительства России граждане, пассивно доверившие накопления Пенсионному Фонду России, потеряли миллионы рублей в качестве упущенной выгоды, в отличие от тех, кто написал заявления и перевел сбережения в негосударственные пенсионные фонды. В условиях системной неопределенности наиболее важен информационный ресурс: кто обладает информацией, тот снимает наибольшую прибыль, не рискуя. А рынка без риска не бывает. - В чем вы видите преимущества регионалов? - Конкуренция в регионе и городе усиливается. Федеральные финансовые институты рассматривают их как наиболее перспективный рынок: население достаточно платежеспособно, имеет немало сбережений. Это заставляет финансовые институты вступать в борьбу за деньги новых клиентов. Серьезную конкуренцию банкам в этом оказывают управляющие и инвестиционные компании, страховщики, пенсионные фонды, имеющие программы сбережений. И это только финансовый рынок, а еще рынок недвижимости предлагает объекты для инвестирования. Кроме того, в ближайшее время на территории России и Екатеринбурга заявят о себе титаны международного масштаба - банки, инвестиционные и пенсионные фонды. В этих условиях колоссально возрастает роль ноу-хау в услугах. - В какой-то степени да. Оно оказывало психологическое давление на внутренний рынок. Я считаю, с окончанием дела рынок освободится. Придавленный рост, который наблюдался и в прошлом году, и в текущем, наконец проявится, и рынок резко пойдет вверх. - В безусловном знании локальных рынков, таких как вторичный рынок региональных эмитентов, второй и третий эшелоны ценных бумаг, а также в знании объектов недвижимости региона и финансовой ситуации на местных предприятиях. Если бы 20-летнему Джавиду Дамирову, приехавшему в 1981 году в Томск из Азербайджана, сказали, что его ждет блестящая карьера чиновника, он бы не поверил. А в то, что на пике карьеры он, отец двоих сыновей, бросит службу и уйдет в бизнес, - не поверил бы тем более. Экзотика: в 1995 году, на старте деятельности, его компания не брала с клиента деньги за услуги до тех пор, пока тот не сообщал, что совершенно доволен. Джавид Дамиров всегда делал ставку на искренность в отношениях и учет интересов других людей, даже если все вокруг работали иначе. Эти подходы позволили ему выстроить одну из крупнейших на Урале консалтинговых групп. Из прокуроров - в предпринимателиЗакончив в 1987 году юридический факультет Томского университета с красным дипломом, Дамиров оказался вторым на курсе. Это давало ему полную свободу выбора места трудоустройства. Он избрал прокуратуру Тюменской области. Джавид Дамиров - Пока работал в прокуратуре, на людей смотрел совершенно с другой позиции,- рассказывает Джавид. - Наказал кого-то, посадил - значит исполнил свой долг. Приезжал домой как выжатый лимон. И сейчас так бывает, но это другое состояние души. Я сочувствую работникам прокуратуры. Это люди, которые в основном сохраняют и защищают лучшие традиции правоохранительной системы страны. Но отрицательную энергию они получают со всех сторон. Обиженный недоволен тем, что ты наказал не так, как ему хотелось. Обидевший - тем, что наказал слишком строго. Еще над тобой постоянно начальник вышестоящей инстанции со своим видением проблемы, а в прокуратуре очень серьезные отношения начальника и подчиненного. Это тяжелая работа: давят отовсюду. Сажать преступников - это защита от разрушения, а бизнес - созидание. Поэтому я не жалею, что ушел. Потом была деятельность в следственной бригаде прокуратуры СССР в Сумгаите, возвращение в Тюмень, быстрый карьерный рост, пост заместителя прокурора округа. Шесть лет работал на руководящих должностях. Еще год-два, и, по его собственным словам, он вряд ли решился бы уйти. В дальнейшем поступали так: говорили клиенту - нам не надо ничего платить, мы попробуем. Запла тите только тогда, когда мы удовлетворим ваши интересы, и только после того, как деньги упадут на ваш счет. Когда уходил из прокуратуры, понимал: я - неплохой юрист. Но больше ничего делать не умел. В то время все предприятия были друг другу должны. Споры разрешали в основном криминальные структуры: приходили и получали 50% или сколько у кого совесть позволяла. Арбитражный суд только создавался. И мы начали с услуг по взысканию дебиторской задолженности с предприятий. Получалось хорошо, потому что мы знали это направление - гражданское законодательство. И те, кто не хотел работать с криминалом, приходили к нам. Я помню одно из первых наших дел, по ЮКОСу. У него были самые серьезные долги среди нефтяных компаний. В Нефтеюганске практически все подрядчики замыкались на это предприятие, всем ЮКОС был должен и никому не платил. Мы выиграли это дело в суде. Но главное - не выиграть, а реально взыскать деньги. И мы впервые в России арестовали нефть «в трубе», передали ее комиссионерам. Продали, деньги поступили на счет судебных исполнителей, а от них кредиторам. Шум и сопротивление были огромные, но мы заставили ЮКОС заплатить. - На рынке тогда были только адвокаты. Мы очень быстро доказали, что мы лучше. Адвокат ведь занимается всем: бракоразводными процессами, гражданскими и уголовными делами, трудовым законодательством. А один человек не может быть серьезным специалистом во всех отраслях. Мы взяли себе узкое направление - только гражданское. Трудовыми и уголовными вопросами заниматься не стали. Но мы знали его очень хорошо и, в отличие от адвокатов, работали в командном составе. В этом была наша сила. Любые серьезные вопросы мы обсуждали, каждый делал свою часть. Некоторые наши решения оказались прецедентны в российской судебной практике. Самое удивительное, вспоминает Дамиров, что платили практически все. На втором году жизни компании был случай, когда клиент остался недоволен. В результате ему в полном объеме вернули деньги, уплаченные за первый этап работы. Таким оригинальным образом компания создавала репутацию. Конечно, сказалось и отсутствие конкурентов. - Я часто наблюдаю картину, когда предприниматели покупают или создают новые предприятия исходя из принципа «пусть будет», - говорит Дамиров. - Смотришь: в холдинге одно предприятие строительное, другое промышленное, третье сельскохозяйственное, и между собой они связаны только наличием единого центра принятия решений. Но в этом случае нет объединяющей идеи, основного бизнеса, вокруг которого что-то формируется. Это не холдинг, а конгломерат, который трудно поддается управлению, если вообще поддается. Холдинговая структура не должна быть простой совокупностью различных подразделений. Эффект масштаба в ней достигается, если наряду с вертикальными отношениями существуют горизонтальные связи между подразделениями. Поэтому при создании нового направления я всегда спрашиваю себя: усилит ли оно нас как бизнес-консультанта? Всякая новая возможность должна интегрироваться в старый, традиционный потенциал компании, создавая синергетический эффект и новые взаимозависимые компетенции. Если нет, мы этим не занимаемся. Создание холдингаБизнес «Лекса» начинался с юридической фирмы. В 1997-м Дамиров создал аудиторскую компанию, в 1998-м появилась оценочная, затем были освоены управленческий консалтинг и антикризисное управление. Тогда же был создан холдинг, ядро которого образовало направление управленческого консалтинга. Возможности и проблемыПринципиальная позиция Дамирова: первый руководитель должен заниматься не решением текущих проблем (это дело руководителей второго уровня), а созданием новых возможностей. Иначе развития не будет. За последнее время он создал две такие возможности - образовательный бизнес и ИТ-направление. В холдинге Дамирова все направления жестко связаны по горизонтали: управленческий консалтинг - центральное звено, юридическая, оценочная, аудиторская компании усиливают основное направление и друг друга, работая на ту же клиентскую базу. Бизнес-идея Дамирова опирается на тот факт, что в стране существует большой разрыв между практическим консалтингом и наукой. Ученые и консультанты, по его убеждению, часто работают параллельно, но автономно, между ними нет контакта. Нет взаимного дополнения теории и практики. С помощью Русской школы маркетинга он и надеется выстроить эту связку. - В конце 2003 года мы организовывали свой институт бизнеса, - рассказывает Дамиров о возникновении образовательного направления. - Пригласили тогда московскую компанию «Русская школа маркетинга», чтобы они нас обучили. А в процессе владельцы компании предложили нам ее купить. В итоге в сентябре 2004-го мы приобрели школу. Среди всех ее программ нам больше всего понравился продукт «мини-МВА», аналогичные есть за рубежом. Школа продумала и достаточно активно продвигала на рынке этот продукт. Можно было пойти двумя путями: создать аналогичный, но это было бы нечестно, или купить бизнес. Мы реализовали второй вариант. Сегодня активно продаем продукты школы в Москве и на Урале. Первый набор на курсы мини-МВА прошел в Тюмени, в апреле - в Екатеринбурге. Год назад холдинг создал в Екатеринбурге новое направление - разработка и внедрение информационных технологий. Идеологию корпоративной информационной системы управления предприятием Дамиров обосновывает так: В ИТ-направлении глава «Лекса» видит особые перспективы: «По официальным данным прошлого года, емкость рынка топливно-энергетических ресурсов во всем мире составляла 800 млрд долларов, а высокотехнологичной продукции - около 3 трлн долларов. Цифры несопоставимые. Причем разрыв все время растет, в общем обороте доля топливно-энергетических ресурсов становится меньше. Что происходит? Мы продаем природные ресурсы, которые не восстанавливаются. Технологичная продукция - бесконечный ресурс, она не уменьшается никогда, потому что объектом передачи является знание». В идеологию нашей системы в качестве основных условий заложены гибкость, позволяющая постоянно совершенствовать управление предприятием, и короткое время внедрения. В отличие от готовых инструментов, которые сейчас есть на рынке, мы передаем «семь нот». Их можно комбинировать, как хочешь. Подключение новых процессов, новых подразделений в общую систему ничего не стоит. Думаю, в самое ближайшее время мы закончим тестовый вариант, проверим, насколько жизнеспособна наша система. Я надеюсь, она будет соответствовать динамике жизни. - С моей точки зрения, существующие системы не соответствуют требованиям жизни, а потому и закономерностям развития предприятия. Они рассматривают жизнь компании в статике, а не в динамике. Деятельность регламентируется до мелочей. Внедрив такую систему, компания должна жить по правилам успешно реализованной где-то модели управления. Это все равно что носить чужой, пусть, может, и красивый костюм, но один - и в любую погоду. Предприятие загнано в рамки, ограничивающие развитие. Кроме того, существующие системы управления очень долго внедряются: год, два в зависимости от масштаба предприятия. За это время задачи, приоритетные на начальном этапе, на этапе техзадания, меняются. А после внедрения внесение изменений в систему без дополнительных существенных финансовых, а главное - временны х ресурсов невозможно. Вы обращали внимание на список Fortune-500 (рейтинг крупнейших компаний по версии американского журнала Fortune. - Ред .)? Предприятия, входящие в этот список, часто меняются местами, возникают и исчезают. Все они, и успешные, и те, кто потерпел крах, пользовались аналогичными системами. Это значит, что универсальной модели успешного бизнеса нет. Система управления предприятием должна совершенствоваться постоянно в соответствии с требованиями окружающей среды и видением руководителя. Лишение ее такой возможности останавливает развитие. - Десять лет назад мы полагали, что можем организовать прекрасную узкопрофильную юридическую компанию. Цель достигнута: мы в первой пятерке России. Сегодня задачи значительно шире. Созданные в предыдущие годы возможности, направления бизнеса позволяют нам расти быстрее, чем рынок в целом. Мы намерены увеличить присутствие в промышленно развитых городах Урала, Сибирского и Центрального федеральных округов. Важно, куда вы двигаетесьДамиров оптимистично оценивает и планы «Лекса», и общие тенденции рынка консалтинга: - Прогноз опирается на показатели рынка консалтинга. Его динамика в последние годы - от 40 до 70% в год. Экономика набрала определенный темп, и чтобы затормозить, надо сильно постараться. Есть такое выражение: «Не важно, где вы находитесь, важно, куда вы движетесь». Сегодня ты успешен, завтра - нет. Главное - отношение к жизни. Бизнес выбирает консалтинговые компании себе по росту, и сегодня мы обслуживаем средний и крупный. Средние предприятия и есть будущее экономики. Это взрослым людям некуда расти, а дети и юноши растут. Средние предприятия могут стать крупными. Почему бы и нам не расти с ними дальше? Среди предприятий, с которыми мы работаем, есть знакомые нам уже 11 лет, но сегодня они совершенно другого уровня. Если даже они станут самыми крупными, полагаю, от наших услуг они не откажутся. Мы будем, я думаю, соответствовать их ожиданиям, потому что растем вместе с ними. На вопрос, не кажутся ли эти планы в текущей экономической и политической ситуации слишком радужными, Дамиров отвечает цифрами: - Учитывая ограниченность возможностей, в том числе финансовых, физических, человеческих, мы никогда не брались за все. Были разные предложения, они могли принести краткосрочные доходы, да и времени, казалось, много не требовали. Но мы не шли по этому пути. Пока не доводили одно направление до совершенства, к другому не переходили. А дальше главной была задача подбора человека, который будет вести бизнес. Управление людьми и собойСоздавая новые возможности для развития бизнеса, Дамиров очень внимательно следит за тем, чтобы не происходило распыления сил. Не так давно «Лекс» рассматривал предложение о выходе на перспективный рынок разработки региональных стратегий развития. Но глава компании решил, что имеющихся заделов на будущее достаточно. Нужно сосредоточиться на их реализации: - Что покупает работодатель на рынке? Первое - знания потенциальных сотрудников, второе - мировоззрение. Я давно убедился, что первоочередное значение надо придавать мировоззрению. Навыки, технические компетенции, знания - это появится. Но если у человека другое мировоззрение, отношение к жизни, если он исходит исключительно из своих интересов, не ориентируется на долгосрочную перспективу, а его жизненная позиция пассивна - сложно будет работать ему с нами. Мы расходились с прекрасными специалистами только потому, что они нарушали корпоративные стандарты «Лекса». Отношение к подбору кадров у Дамирова особенное. Будучи профессионалом в своей области, работая в бизнесе, где профессионализм, казалось бы, краеугольный камень успеха, он отводит этому фактору далеко не первую роль: - Сотрудники с точки зрения мировоззрения делятся на две категории - рабочие и предприниматели. Одни говорят: «Дайте мне зарплату столько-то, никаких мотиваций, бонусов не надо». Принес деньги компании или не принес - не имеет значения. Есть другая категория: они уверены в своих возможностях и готовы отказаться от приличной, но фиксированной заработной платы. Им этого мало. Они готовы взять на себя риск за деятельность компании и при этом хотят, чтобы результаты их труда оценивались адекватно, соразмерно принесенной пользе. Это «предприниматели». Все эти годы главная задача состояла в том, чтобы искать людей, готовых взять на себя ответственность за риски. В основном это имеет значение, когда речь идет о первых руководителях. Основную ставку Дамиров делает на людей с мышлением предпринимателей: Но важнейшее качество первого руководителя, убежден глава «Лекса», - умение определить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых направлениях. Именно это дает толчок развитию всего бизнеса: Руководитель, по Дамирову, должен обладать способностью к управлению переменами: «Люди быстро привыкают к комфорту, и когда сверху спускается идея что-то менять - снизу часто начинается сопротивление. Задача руководителя в подобных ситуациях - преодолеть сопротивление». Его рабочий день начинается в девять утра, заканчивается в восемь вечера, потом продолжается дома - за чтением специальной литературы до десяти-одиннадцати. В субботу более мягкий режим, работа часов до шести-семи, а воскресенье выходной - только до трех-четырех. Потом - время для семьи. Джавид много говорит о детях: «У меня маленький, ему девять лет, хорошо в бильярд играет. Вчера вот первый раз у меня выиграл, а я неплохо играю. Думаю, через неделю - все, победа будет за ним. Конечно, с семьей надо проводить больше времени. Надо пытаться вести сбалансированный образ жизни»… - Существует такая теория: руководство - это «что надо делать, куда пойти», а управление - «как надо делать». В последнее время я редко занимаюсь управлением, больше руководством. То есть в мои функции первыми входят вопросы стратегии: порядок планирования, мотивации, новые возможности развития, критерии оценки деятельности предприятий группы. Дамиров, по его словам, давно размышляет о том, на чем строится успех в бизнесе: Об успехе- Повторяя чужой путь, великого не достигнешь. Идя по стопам Билла Гейтса , чего-то добьешься, но такого же успеха не получишь. Если серьезно настроен на дело, путь должен быть свой. Удача, успех, счастье - эти понятия никто не сформулировал. Я думаю, это по большей части душевное состояние, которое достигается через самореализацию. И руководитель должен создавать условия для самореализации. Конечно, любой человек может перерасти компанию, возможности, которые она дает. Это особый случай. Для большинства важна постоянная динамика компании. Это позволяет удовлетворить потребность в активности, в новом, в развитии компетенции, улучшении материального благосостояния. Умышленно говорю о материальных благах в последнюю очередь: я неоднократно был свидетелем того, когда сотрудники с активной жизненной позицией уходили на меньшую зарплату, объясняя свой поступок отсутствием в родной организации развития. Активные люди ищут подобную себе среду. Остаются обычно люди с пассивной жизненной позицией, зависимые от окружающих. В отсутствие активных они еще больше способствуют кризису. - Мне нравится следующая мысль: чем больше удачливых людей вас окружает, тем более удачливы вы сами. И еще: чем больше умных людей вокруг вас, тем умнее будете и вы. Мне кажется, задача главного руководителя - поступать так, чтобы люди, работающие в компании, были успешны. Во-первых, ты делаешь добро, потому что помогаешь людям быть успешными. Во-вторых, ты сам себе помогаешь, потому что окружаешь себя успешными людьми. Создается энергия успешных людей. Они все успешны, они друг друга понимают. Дамиров говорит, что старается читать все новинки по управленческой теории. А прочитав, приходит к выводу, что основные идеи и подходы управленческой теории уже изложены - в книгах русских классиков: Я назвал бы три основных источника успеха любого бизнеса - это идея, энергия и знание. Идея заключается в использовании рыночных возможностей и должна быть созидательной. Всякое новое сначала создается мысленно. Воображение правит миром, как говорил Наполеон. Второе условие - энергия. Вообще, и этих двух источников для успеха может быть достаточно… В успешных компаниях мы видим: руководитель зачастую и словосочетания «управленческие технологии» не знает, зато вовремя нашел жизнеспособную идею и приложил к ней энергию. Главное в управлении - это управление людьми. Не экономикой, не финансами, а социально-психологическими отношениями. И совсем не обязательно заканчивать факультет социологии или психологии. Что, великие управленцы психологию специально изучали? Нет, но они знали основные принципы человеческого поведения. Важнейшими я бы назвал два. Первый - искренность во взаимоотношениях между людьми. Второй, вытекающий из первого, - всегда надо одновременно исходить не только из своих, но и из чужих интересов. Люди, которые в управлении людьми, во взаимоотношениях с клиентом, с сотрудниками действуют исключительно в своих интересах, никогда не добьются долговременного успеха. Вроде бы абсолютно простые вещи. Но в 1994 году американский ученый Джон Нэш получил Нобелевскую премию за работу по теории игр, где доказал, что Адам Смит ошибался, утверждая, что каждый индивид, работая в своих собственных интересах, работает тем самым в интересах группы. На самом деле каждый индивид, работая в своих интересах, должен одновременно учесть интересы всей группы и каждого индивидуума. В жизни благ хватает, и не надо строить свои успехи на неудачах других. Дополнительные материалы: - Возьмите «Круг чтения» Толстого. Кстати, сам Лев Николаевич считал его своей лучшей книгой. Там выбраны самые мудрые мысли всех времен. И у Толстого, и у современных гуру менеджмента основные идеи совпадают, потому что вечные ценности и вечные истины, на которых строится управление людьми, неизменны. Лучшие труды по вопросам управления просто помогают еще раз взглянуть на эти ценности. Родился в Азербайджане в 1960 году. Службу в армии проходил в Чехословакии. По возвращении в Азербайджан работал на стройках, потом уехал в Томск, трудился на электротехническом заводе. После окончания с отличием в 1987 году Томского университета работал следователем в прокуратуре, затем заместителем прокурора Ханты-Мансийского автономного округа. В 1995 году, уволившись из прокуратуры, создал компанию «Лекс». Кандидат юридических наук. Женат, воспитывает двоих сыновей. Джавид Дамиров Схема. Организационная структура консалтинговой группы „Лекс“ Главная страница / Тенденции |