|
|
  |
Главная страница / Формирование Канал не канаетКинематографисты не драматизировали ситуацию. «Случаи,когда уже готовая оснастка и задел деталей в серийных цехах “уходилив бадью”, очень изматывали производственников, работавших буквальносутками, без праздников и выходных. Только за один 1964 годпо двигателю РД-253 разработчик внес 10 тысяч изменений, что отодвинуло назначенный ранее срок еще на год», - читаем на сайте ОАО «Протон-Пермские моторы». Владимир Сатюков В фильме «Укрощение огня» есть такая сцена: главный конструктор космических кораблей Андрей Башкирцев (его прототип - Сергей Королев) предлагает остановить разработку морально устаревшей, с его точки зрения, ракеты-носителя и немедленно приступить к созданию принципиально новой. Чем до глубины души возмущает директора завода-изготовителя: годы напряженного труда тысяч человек - коту под хвост. Лучше не бывает- Владимир Александрович, какие страны конкурируютс Россией в области космических технологий? В каком состоянии нашакосмическая отрасль по сравнению с ними? В беседе с генеральным директором «Протон-ПМ» Владимиром Сатюковымвыяснилось, что именно такая тренировка инженерных и организаторскихнавыков вывела отечественную космическую отрасль в недосягаемые покамировые лидеры. - Но китайская рабочая сила еще дешевле. - Прежде всего это США и Франция. Семимильными шагамидвижутся Япония и Китай. Успешным транснациональным проектом сталЕвропейский космический союз. Конкурентов день ото дня прибывает.Однако Россия выигрывает: успешно развиваться нам позволяет мощнейшийнаучный и технико-технологическийпотенциал, заложенный еще в 50 - 60-е годы. Плюс - дешевизна материалови рабочей силы. В прошлом году произошло семь запусков космическихракет, из них четыре коммерческих. Это значит, что на нашемракетоносителе «Протон» выведено в космос четыре зарубежных спутника.Вот фактическое подтверждение нашего лидерства. - Какова степень кооперации государств в рамках космической отрасли? - Все, что сегодня делает Китай, - это авиационные и ракетные двигатели, когда-то переданные нами. Но, думаю, впоследствии он будет способен генерировать собственные идеи. - Есть ли в нашем активе технологии будущего,которые закрепят Россию в лидерах и позволят нам гордиться достижениямине только 50-летней давности? - Сотрудничества нет - есть жесткая конкуренция. Хотяположительные примеры совместной работы имеются. В 1995 году НПО«Энергомаш» стало победителем международного конкурса на разработкуи изготовление двигателя для ракеты Atlas-3 компании Lockheed Martin. Созданный в рамках этого проекта кислородно-керосиновый двигатель РД-180считается самым эффективным в своем классе. Одно «но»: в США российскиедвигатели ставят только на ракеты, используемые в гражданских целях.Двигатели на ракеты военного назначения собираются исключительнона территории США: таково жесткое требование госдепартамента. В 2005 году совместно с головным разработчиком нашихдвигателей НПО «Энергомаш» (Химки) мы создали модернизированныйжидкостный ракетный двигатель РД-276с усиленной на 5% тягой. Это означает существенное увеличение полезнойнагрузки, которая может быть выведена на орбиту при одних и техже затратах. Есть такой термин - «стоимость вывода одного килограммаполезной нагрузки на заданную орбиту». Сегодня на мировом рынке онаколеблется в пределах 20 тыс. долларов, и тот, кто сделает дешевле,выиграет в конкурентной борьбе. Вот вам серьезный шаг вперед. - Отраслевые научные институты, конструкторские бюроне стоят на месте. Возьмем двигатель, который десять лет серийновыпускает «Протон» (десятилетие для такой отрасли, как наша, оченьмалый срок). - В чем его принципиальное отличие? Но и это не главное. В России разработан, я считаю, уникальный двигатель РД-191 для ракет-носителей нового поколения «Ангара». Несколько двигателей уже изготовлены и прошли опытные испытания на стендах НПО «Энергомаш». Новый двигатель использует экологически чистое топливо- специальный керосин и кислород. То есть при возникновении внештатныхситуаций заражения окружающей среды компонентами ракетного топливане будет. - Двигатели, которые мы производим сегодня, работаютна очень токсичном топливе. Поэтому Россия ведет ракетные запускис космодрома Байконур: там небольшая плотность населения, снижен рискзаражения людей, а ступени ракет-носителей падают в безлюдные зоны отчуждения. - Совершенно новые. Если у производимого сегодня двигателя тяга составляет 160 тонн, то у РД-191- 190 тонн. Его хотят сделать многоразовым, как на американскихшаттлах: по возвращении на Землю двигатели после проверки и доработкиснова будут использоваться. Сегодня мы выпускаем одноразовые двигатели,их жизненный цикл очень короткий: полтора года трудов - и всего120 секунд в работе. Двигатели РД-191 в зависимости от комплектации можно применять на ракетах различного класса. - Использование РД-191 открывает перед российской космической отраслью новые горизонты? - Нет, сегодня такую программу, как «Энергия-Буран»,ни за что не реанимировать. Этот проект требует колоссальных затрат,какие российский бюджет позволить себе не может. Я считаю, приоритетсегодня - строительство старта на российском космодроме в Плисецке. - Появление нового двигателя поставит вопросо возобновлении отечественной программы возвращаемых космическихаппаратов, аналогов советского «Бурана»? - Получается, так: пока ракеты-носители «Протон-М» могут запускаться с единственного космодрома в мире - Байконура. - Таким образом, мы выходим из зависимости от Казахстана? - У меня диаметрально противоположное мнение: на нашемпредприятии преемственность сохранилась. С 1958 года, когда в Пермибыло организовано ракетное производство, мы ставили и ставим задачуне уронить престиж наших двигателей. Их надежность по мировой оценкесоставляет 0,99 Более надежных двигателей такого класса нет ни у когов мире. Надежность двигателей, стоящих на китайской ракете «Великийпоход», - 0,9 Эти цифры означают: у них возможны девять отказовиз ста, у нас - всего два из тысячи. Чтобы добиться такого уровняи держать его, необходима большая работа по сохранению научногопотенциала и грамотных специалистов. Скажу честно: такую постановкукадровой и научной работы, как у нас, я редко где встречал. Рук не хватает- От многих директоров приходится слышать, чтоглавная проблема сегодня не в отсутствии денег, а в том, что их скоронекому будет осваивать: прервана традиция воспитания новых поколенийроссийских ученых. - Насколько конкурентоспособна система социального обеспечения ваших сотрудников в сравнении с США и Китаем? Инженеров достаточно. А вот тех, кто работает руками…Первый звонок прозвучал семь лет назад: перестало хватать специалистовсреднего звена - техников, механиков, производственных мастеров,технологов. Осознав проблему, мы заключили договор о подготовкес Пермским авиационным техникумом, составили список из 20 детейработников нашего предприятия. Мы оплачиваем учебу, взамен выпускникотрабатывает у нас не менее трех лет. Сегодня ощущается нехваткатокарей, слесарей, и мы заключаем такие же договоры, проводим ежегодныепрофессиональные конкурсы, победители получают премии, внеочередноеповышение зарплаты. - Я веду к проблеме утечки кадров… - Не могу с уверенностью говорить о Китае и США,но в нашей отрасли и конкретно на нашем предприятии специалистынаходятся в привилегированном положении. По западным меркам зарплатанизкая. Но только по западным. Мы ценим своих работников и стараемсяпомогать им с жильем, детскими садами, санаторно-курортным отдыхом и так далее. Все свое- В отечественной космической отрасли есть конкуренция? - Последние десять лет никакой утечки в космическойотрасли нет. Не потому, что специалисты не востребованы. Дело в том,что даже по нашей конструкторской документации за рубежом не сделатьни одного двигателя: там совершенно другое оборудование, стандарты,да и сами подходы к созданию двигателей. Возьмем хоть бы ракетноесопло. Казалось бы, простая деталь, а на самом деле - сложнейший паяныйузел, с которого начинается цикл изготовления двигателя. Внутриее проходят тысячи параллельно расположенных вертикальных каналов.В США, например, подобный узел состоит из тысяч трубок диаметром4 - 6 мм, обмотанных жаропрочным стекловолокном, и процесс обмоткиочень длительный (в три раза дольше, чем у нас), дорогой и сложный. - А по проекту «Ангара»? - Я бы не сказал. Делать ракетные двигатели - дорогоеудовольствие. Еще на заре ракетостроения сложилось так, что у каждогопредприятия - своя специализация. Такие двигатели, какие мы производим,не делает никто. Предположим, я сделал трубу, отдал другому заводу, тамприварили еще десять деталей, а продукт не проходит испытания. Ктобудет в этом виноват? Неизвестно. Поэтому мы изготавливаем двигательпо замкнутому циклу - от получения листового материала до испытанийи отгрузки. У нас сквозная система планирования каждого двигателя.У главного диспетчера по каждому цеху составлены цикловые графики:в какой день какого месяца та или иная деталь должна пройтиопределенную технологическую стадию обработки. И все это поджесточайшим контролем: каждое утро проверки, каждый вечер - отчеты,доклады. Пришел рабочий к станку - у него уже написано, какую детальизготовить. Идет на склад, берет болванку. Ему дают маршрутную карту:марка материала, проверено тем-то и тогда-то,штамп ОТК. Получил болванку - распишись, укажи дату. Все так расписано,что через 30 лет можно найти, кто что делал. Наша документацияпо системе качества - вот что больше всего поразило специалистовкомпании Pratt and Whitney. В приватной беседе один из них сказал:«Если на российскую авиацию мы смотрим свысока, то на российскуюкосмическую отрасль - снизу вверх». - Эту новую ракету-носительхотят делать многие. Она создается с нуля, и заказы, связанныес ее производством, смогли бы поставить на ноги не одно предприятие.ОАО «Протон-ПМ»отдали треть общего объема работ по двигателям. Остальное распределилипо другим предприятиям. Я считаю, что это, мягко говоря,нецелесообразно. В истории ракетостроения не было примера, чтобыдвигатель создавали несколько заводов. Собирать, испытывать и отгружатьдвигатель должно одно предприятие. Только благодаря замкнутому циклу и строжайшемуконтролю за производственным процессом мы можем гарантироватьвысочайшее качество. В прошлом году у нас побывал генеральныйразработчик двигателя для «Ангары», главный конструктор НПО«Энергомаш», академик Борис Каторгин. Он на всех уровнях заявляли заявляет, что «Протон-ПМ» - единственное предприятие, способное выпускать жизнеспособный двигатель. Но вообще мы стараемся не допускать на предприятиепосторонних людей не только потому, что боимся за свои секреты (к ниммы близко никого не допустим): надежность наших двигателей зависитв первую очередь от чистоты внутренних полостей двигателя. В обвязкеракеты стоит шесть двигателей, и если с ними что-тослучится, может возникнуть внештатная ситуация вплоть до взрыва.Суммарная мощность двигателей при старте ракеты равняется мощностиБратской ГЭС. Думаю, не стоит объяснять масштабы возможного ущерба.Поэтому мы очень строго следим за чистотой. Получив халаты, срезаемс них все пуговицы и пришиваем завязки. С пуговицами работать нельзя:не дай бог допустить попадание в какой-нибудь узел двигателя. - Угроза нависала над нами не раз, творилось что-тоневообразимое. Последний пример - группа компаний «Гута». Пришли,кричали в прессе: «Мы поднимем предприятие, обеспечим его техническоеперевооружение, новые инвестиционные программы, масштабныекапиталовложения». Я тогда говорил, что они явились со спекулятивныминамерениями и пользы от них не будет. Так и получилось. Продержалисьполтора года и сбросили свои акции Внешторгбанку. Не мешайте работать- С 1995 года «Протон-ПМ» прошел приватизацию, сменил пять собственников, пережил акционерные войны. Как это сказалось на предприятии? Два года назад 59% акций «Протон-ПМ» консолидировал Государственный космический научно-производственныйцентр им. Хруничева. Это наше головное предприятие, собирающее ракетыи готовящее их к запуску в космос. В 2005 году впервые за десятилетиемы с собственником утвердили бизнес-планна 2006 - 2010 годы, сформировали пакет заказов на пять лет вперед.И сегодня я уже могу определить, какие станки, какая техника нам нужна,чтобы его выполнить. На основании бизнес-плана составлен план технического развития. Все эти годы я утверждал: мы справимся с любойконкуренцией, только не мешайте работать. И мечтал, что придетдолгосрочный собственник, неважно, частный или государственный,и скажет: «Я не лезу на предприятие, но при этом должен быть уверен,что оно работает с прибылью. Половину прибыли тратим на дивиденды,остальные средства идут на развитие». - Центр Хруничева определил нам стабильный объемзаказов на все пять лет без увеличения объемов. Но сегодня мы работаемуже на 2007 год. - В советские времена вы изготавливали16 комплектов по шесть двигателей в каждом. Сегодня - вполовину меньше.Каковы дальнейшие перспективы? ОАО «Протон-Пермские моторы» Дополнительные материалы: «Протону» доверяют свои спутники Российское космическое агентство, ГКНПЦ им. Хруничева, военно-космическиесилы, РАО «Газпром», министерство финансов РФ, иностранные государстваи компании, в числе последних Motorola, Hughes, Loral, Lockheed Martin.Ракетные двигатели составляют 72 - 75% общего объема производства.C 90-х годов предприятие приступило к изготовлению газоперекачивающихагрегатов и газотурбинных электростанций. Их основной заказчик - РАО«Газпром» Со дня основания в 1958 году предприятие выпускало ракетныедвигатели различного назначения, агрегаты для крылатых ракет, пусковыеустройства для старта ракет. Сегодня это единственный производительжидкостных ракетных двигателей РД-275, используемых в качестве энергетической установки первой ступени ракеты-носителя тяжелого класса «Протон». С 1965-го по декабрь 2005 года осуществлено 313 запусков ракеты-носителя ;«Протон». Это основная транспортная система в федеральной космическойпрограмме, признанная самой надежной в мире. «Протон» выводил на орбитуаппараты «Луна», «Венера», «Марс», «Радуга», «Экран», «Горизонт»,«Алмаз», пилотируемые орбитальные станции «Салют», «Мир». С 1998 годадвигатели «Протон-ПМ» выводят на орбиту модули Международной космической станции. «Протон-ПМ» участвует в разработке двигателя РД-191, предназначенного для ракеты-носителя нового поколения «Ангара». В руководстве некоммерческого партнерства «Альянс», объединяющего екатеринбургских предпринимателей, в основном участников потребительского рынка, в конце февраля произошли перемены: председателем президиума избран Валерий Бубнов, генеральный директор компании «Юнилэнд» (розничное направление представлено продовольственными сетями «Мегамарт» и «Дикси»). По его словам, первоначальный этап развития некоммерческого партнерства пройден, задачи нынешнего: привлекать новых участников - из других сфер бизнеса, из других городов области и региона, а также продолжать конструктивный диалог с властью. Это значит, что уральские сетевики не только получат дополнительные рычаги для развития бизнеса, но и смогут еще серьезнее противостоять инорегиональным захватчикам. Риски, с которыми столкнутся местные операторы в конкурентной борьбе, кроются в выборе формата торговли. - Андрей Порубов Мы оценили крупнейших сетевиков Екатеринбурга, Перми и Челябинска, отчасти Ижевска и Уфы. Обороты лидеров рынка - сетей «Кировский», «Купец» и «Норма» - превышают 5 млрд рублей у каждого. Общее количество точек первой тройки самых «сетевых» компаний - более 200, площади - свыше 100 тыс. кв. метров. Немногие уральские сетевики придерживаются изначально выбранного формата. Борьба форматов Объем российского рынка продовольственной розницы в 2005 году оценивается более чем в 110 млрд долларов: это на 23% больше, чем годом ранее. Сетевики растут в среднем почти втрое быстрее - 65%. Общероссийскую тенденцию поддерживают уральские операторы: темпы роста компаний, принявших участие в новой волне исследования аналитического центра «ЭкспертРегион» (проведено при поддержке комитета по товарному рынку администрации города Екатеринбурга), составил 63%. Совокупный товарооборот превысил 1,5 млрд долларов. Критерии, по которым определяется формат сети: площадь торгового зала и технология выкладки товара, ценовая, ассортиментная и маркетинговая политика, бизнеспроцессы, технологии закупок. Основной формат, в котором работают продовольственные сетевики (в среднем 40% совокупного сетевого оборота), - дискаунтер. На небольших площадях около 500 кв. метров представлен ограниченный ассортимент до двух тысяч позиций с минимальной торговой наценкой. Первые магазины такого формата начали появляться после кризиса 1998 года, когда покупательная способность населения, особенно в регионах, резко сократилась. Их основателями, как правило, были крупные оптовые компании. К примеру, с брендом «Дикси» тогда на розничный рынок вышла компания «Юнилэнд», аналогичный пример - «НезабудкаСервис». Несетевой дискаунтер сейчас редкость: эффективность формата обусловлена отдачей от масштаба. К примеру, только супермаркеты развивают сети «Кировский», «Елисей». Основная масса компаний стремится удовлетворить различные потребительские предпочтения: охватить, к примеру, и тех, кто предпочитает совершать покупки ежедневно в маленькой точке рядом с домом, и тех, кто обычно раз в неделю отоваривается в большом магазине. Стабильно большую долю (37%) занимают супермаркеты - первый современный формат розничной торговли в России. Только половина действующих супермаркетов в стране входит в состав сетевых структур. Магазины среднего размера делают ставку на качество обслуживания, широкий ассортимент, за счет чего могут устанавливать более высокие цены: торговая наценка в среднем составляет 25%. Наиболее динамично развивается формат гипермаркета: низкий уровень цен поддерживается на ассортимент в среднем из 25 тыс. номенклатурных единиц, расположенных на больших площадях. Реализация концепции обеспечивает наибольший среди всех остальных форматов оборот с квадратного метра (втрое выше, чем у дискаунтера, вдвое - по сравнению с супермаркетом). Как правило, гипермаркет становится вторым или третьим форматом, с которым компания выходит на рынок. Примеры: «СемьЯ», «Незабудка», «Ижтрейдинг». По прогнозам экспертов, в ближайшие годы формат гипермаркета займет лидирующие позиции по доле в совокупном товарообороте сетевой торговли (пока - не более 5%). Впрочем, это проблема не только уральских, но и столичных сетевиков. Российская специфика мелкооптового формата складского типа cash & carry сводит на нет классическое отличие от гипермаркета - работу с розничными покупателями. Появляются производные форматы: жесткие или мягкие дискаунтеры, экономные супермаркеты, минимаркеты. Несколько примеров. В одном из интервью руководство холдинга «Марта» отметило, что «супермаркеты “Гроссмарт” соответствуют концепции магазин у дома». Новый проект «Перекрестка» сеть «Дейли Фудс» позиционируется между мягким дискаунтером и супермаркетом. Заявленная политика сети гипермаркетов «Мосмарт» - «представить максимальный ассортимент, хотя в некоторых категориях возможно ограниченное количество наименований по агрессивно низким ценам». Самоопределение Основная проблема продовольственных сетевиков - заявленный формат существует лишь номинально: в погоне за разнородным клиентом позиционирование размывается, в рамках одной сети и одного бренда появляется множество различных магазинов. Так, сеть универсамов «Звездный» фактически развивает формат супермаркетов (больший ассортимент с высокой долей премиального сегмента на больших площадях), но руководство согласно и с трактовкой «магазины у дома», так как они расположены в жилых массивах. Хотя в классическом западном представлении магазины у дома ориентированы на жителей района, постоянных клиентов, индивидуальное обслуживание, круглосуточный режим работы, богатый ассортимент, акцент на свежие продукты повседневного спроса (овощи, фрукты, молоко). Отсутствие привычной позиции тут же негативно отражается на лояльности клиентов. Торговая наценка в магазинах у дома самая высокая - в среднем 30%. У нас же роль этого формата зачастую выполняют дискаунтеры. В таких условиях увеличиваются риски потери управляемости: поддерживать настолько разные магазины становится невозможно. К тому же вряд ли лояльность к бренду, не подкрепленная очевидными для клиента концептуальными преимуществами формата, долговечна. Подобное положение - болезнь бурного роста сектора розничной торговли: стремление быстрее конкурентов количественно занять пустующие ниши, нехватка качественных, подходящих под формат торговых площадей. Основной удар по региональному рынку придется в сегменте гипермаркетов. На удалении с большим форматом работать проще: получить парутройку крупных земельных участков, контролировать объекты, выстраивать логистику, выйти на требуемые обороты. Благо, ресурсы гигантов позволяют. Инорегионалы оттянут на себя часть клиентуры местных дискаунтеров. Конкуренция тем временем неумолимо обостряется: подступают высокотехнологичные западные сетевики, выходят на рынок столичные операторы. Следующим этапом развития рынка должно стать качественное определение мультиформатных сетей. Открывая новый вид магазина, мало придумать ему новое имя, важно сохранить избранный формат. По той же схеме уральские компании действуют за пределами домашней области: «Мегамарт» вышел на рынок Челябинска и Тюмени, там же присутствует «Монетка», а еще она открыла гипермаркет в Уфе, где пермская «СемьЯ» строит объект в этом формате, гипермаркет сети «Матрица» появился в Москве. Магазины у дома, по прогнозам экспертов, останутся прерогативой локальных сетей. Дополнительные материалы: Наиболее конкурентоспособны окажутся компании, которые сумеют охватить различные по уровню благосостояния слои населения, будут гибко оперировать в нескольких сегментах рынка, нивелируя неудачи в одних выгодным положением в других. - Марина Владиславовна, чем вызван интерес к франшизе «Мосмарта»? Московский гипермаркет тюменского производства Единственной сетью гипермаркетов, реализующей франшизу на российском рынке, стал «Мосмарт». Первый региональный проект развивает тюменский холдинг «Партнер»: договор подписан в феврале этого года. О планах рассказывает директор по маркетингу холдинга «Партнер» Марина Устюжанина - Что включает пакет франшизы? - Ритейл развивается сегодня очень интенсивно, поэтому у компаний не так много времени на самостоятельную разработку, внедрение технологий и накопление опыта, чтобы занять желаемую нишу. Система франчайзинга обеспечивает доступ к технологиям, проверенным на высококонкурентных рынках (таких как московский), а значит, в определенной степени гарантирует успех. Соединив их с нашими знаниями местных особенностей, опытом работы в строительстве, оптовой и розничной торговле (компания владеет и управляет торговым центром «Южный», который позиционируется в формате DIY - товары для дома, от англ. «сделай сам». - Ред.), мы сможем значительно укрепить позиции на региональном рынке. - С чего начнете? - Право пользования торговой маркой, стратегию развития и систему бизнесзнаний, типовые решения по всем помещениям гипермаркета, а также технологическому и торговому оборудованию, описание всех бизнеспроцессов, принципы закупочной деятельности, маркетинговой политики и ценообразования, систему обучения и управления персоналом, безопасность, консультационное сопровождение. Более подробная информация конфиденциальна. Сейчас идет процесс передачи знаний: разработан график обучения, в соответствии с которым наши специалисты (к примеру, по рекламе, продаже, логистике) направляются в Москву. - Кого вы считаете основными конкурентами на тюменском рынке? - Первый гипермаркет торговой площадью 7 тыс. кв. метров откроется осенью этого года в торговом центре «Зеленый берег» (общая площадь - 26 тыс. кв. метров). До конца 2008го будет еще два. Общий объем инвестиций в проекты составит 40 млн долларов: часть из них собственные средства, часть - коммерческие кредиты. Планируемый срок окупаемости - пять лет. - Что будет со вторым розничным направлением холдинга - супермаркетами «Пчелка»? - Екатеринбургские сети «Монетка» и «Мегамарт». Статистика магазинов аналогичного формата свидетельствует, что основную долю покупателей составляют постоянные клиенты, посещающие магазин в среднем 3 - 4 раза в неделю. Планируем развивать сеть: в ближайшие три года открыть в Тюмени 12 магазинов. Закрепимся в городе и будем думать над расширением охвата. Сейчас ведем поиск потенциальных мест, рассматриваем разные варианты: покупку существующих магазинов, аренду помещений, строительство новых объектов. - Пока это всего один магазин. Формат супермаркета «Пчелка» определен как магазин у дома: он ориентирован на жителей ближайших домов, которые будут регулярно совершать покупки. Когда речь заходит об инвестициях в ИТ, первый и понятный всем предмет вложений - внедрение единой корпоративной информационной системы (КИС). Бизнес-приложения (составляющие КИС) - главная цель этих процедур на любом предприятии: они позволяют повысить скорость и эффективность бизнеспроцессов и при удачном раскладе создают конкурентные преимущества. Иллюстрация - Валерий Семенов Осознание этого подводит нас к второму важнейшему предмету инвестиций в ИТ-инфраструктуре. На обычной, не отягощенной специальными решениями инфраструктуре система будет работать. Но только некоторое время. Слабое внимание к ИТ-инфраструктуре, низкий уровень вложений в нее, рано или поздно приводит к тому, что на предприятии начинают лавинообразно нарастать риски, связанные с работой ИТ-систем. Однако, став источником конкурентных преимуществ, информационные технологии превращаются также в постоянно действующий источник рисков, которым крайне сложно управлять. Сбои, потери информации, срывы сроков - это дополнительные затраты, которые могут съесть существенную долю прибыли компании. А есть еще более неприятные последствия - потеря лояльности клиентов. Общий язык - это немало Основную причину того, что развитие ИТ-инфраструктуры на предприятиях зачастую на уровне «ниже пола», можно сформулировать так: бизнесменам-заказчикам сложно поставить ИТ-интегратору задачу в бизнесориентированных терминах и получить столь же бизнесориентированное предложение, понять, что принято оптимальное решение, а потом еще и проконтролировать корректность его реализации. Следует понимать: работа вашего бизнеса серьезно завязана на информационные технологии, и эта зависимость с каждым днем растет. Поэтому вам придется учиться управлять ИТ точно так же, как любым другим активом, подразделением, ресурсом. Это значит - иметь возможность планировать и контролировать работу ИТ в бизнестерминах, анализировать и измерять результаты деятельности ИТподразделения в них же. Чтобы доказать менеджменту (собственнику) компании необходимость подобных вложений, обосновать их размеры (а они могут быть весьма серьезны), ИТ-подразделение либо сторонняя компания должны перейти от общения в терминах компонентов ИТ-инфраструктуры, бизнесу непонятных, к терминам ИТ-сервисов. Условно: директору предприятия незачем знать характеристики сервера, локальной сети и прочих элементов, а достаточно понять, что речь идет о некоем сервисе «автоматизация расчета заработной платы». Точно так же, как мы потребляем услуги сотовых операторов, «голосовую связь», «sms», «международный роуминг», не задумываясь над тем, что такое «базовые станции» или «конвергентный биллинг» и как оно работает. Обычные люди (не ИТ-специалисты), как правило, ассоциируют информационные технологии с программами, в которых работают. Поэтому инвестиции в саму систему хоть как-то можно осознать, более того, их результаты видны: вот она программа, вот так она работает. А эффекты от затрат на специальное аппаратное и программное обеспечение для обеспечения надежности и доступности ИТ-инфраструктуры бизнесу не очевидны. Все эти серверы, маршрутизаторы и прочие штуковины с названиями на «птичьем языке» для бизнесмена - вещи абсолютно непонятные. Мало того, рынок системных интеграторов полон откровенных шарлатанов, умело пользующихся спецтерминологией для запудривания клиентских мозгов, и менеджмент предприятий об этом наслышан. Сервисный подход дает и заказчикам, и внедренцам одно неоспоримое преимущество. Бизнес наконец-то может на своем языке объяснить, что ему нужно от ИТ, без опасения быть непонятым или показаться некомпетентным. ИТ-бюджет становится вполне прозрачным хотя бы с точки зрения классификаторов. Заказчик может формализовать требования к работе ИТ-сервисов (например, максимальное время простоя - три часа). Без потребительского подхода требования формулируются в технических терминах и с точки зрения технологий. Поясним на примере: согласовывать максимальное время простоя сервера бессмысленно. Он может работать, а бухгалтерия все равно не посчитает вовремя зарплату, потому что нет сети, не ходит электронная почта, да что угодно. При сервисном подходе критерием оценки работы ИТкомпании становится не состояние бесчисленного количества программ и железа, хоть всего вместе, хоть по отдельности, а результат бизнеспроцесса, в котором участвует ИТ. Поскольку в терминах ИТ-сервисов компаниязаказчик и компанияинтегратор могут общаться и понимать друг друга, значит, в этих терминах и необходимо формулировать требования, планировать бюджет, требовать отчетность. В этом состоит смысл сервисного - потребительского - подхода к ИТ. Он приобретает все большую популярность и рано или поздно будет доминировать на рынке. Не подлежат обоснованию Если быть предельно честными, следует заявить: на абсолютном большинстве предприятий экономическое обоснование инвестиций в ИТ невозможно. И дело не в методиках: наберите в Яндексе «возврат инвестиций» и сразу найдете волшебную формулу. Проблема в том, что когда речь идет об ИТ, в нее нечего подставлять: большая часть деятельности предприятия никак не измеряется. (Хотя как раз ради учета и измерения деятельности информационные системы часто и внедряют.) Более того, практически все переменные в эти формулы обязаны подставлять не ИТспециалисты, а менеджмент компании. Тут понятливый бизнесмен воскликнет: наконец-то можно нормально управлять этим черным ящиком! Однако не все так просто: сервисный подход тоже не панацея. Сервисы - это определенная абстракция, эсперанто для разговора ИТ-специалистов и бизнеса. Наличие общего языка не избавляет предприятие от необходимости инвестиций в конкретные компоненты ИТ-инфраструктуры (те самые непонятные «серверы-маршрутизаторы»), просто появляется возможность анализировать эти затраты в другом разрезе. Здесь очень возрастает роль качества работы и управляемости ИТ-подразделения (поставщика ИТ-сервисов). Другими словами, абстрагируясь в удобные нам сервисы, мы исходим из предположения, что их предоставление будет вестись грамотным поставщиком, а цена за сервис - честная, эффективная и рациональная. Единственный шанс получить хоть какое-либо качественное представление об ИТ - формулировать результат в бизнестерминах (сервисах с конкретными параметрами качества), а потом задавать себе вопрос - купил бы я это и за какие деньги? Так же точно, как при покупке любых товаров, в производстве и ценообразовании которых мы не разбираемся. Никто ведь не просит продавца телевизоров доказать, что «инвестиции в него окупятся». Мы просто прикидываем, что за такие деньги такой телевизор - это нормально. Или можно взять дороже, но с лучшими потребительскими характеристиками. Обычный житейский подход к ИТ позволяет значительно повысить понимание экономических характеристик информационных технологий. Главное, чтобы ваше ИТ-подразделение или внешняя ИТ-компания продавали вам сервис (возможность смотреть передачи по телевизору с хорошим изображением и звуком), а не его компоненты (тонко-пленочные транзисторы, матрицу и т.д.). Пример: в результате внедрения ИТ-проекта можно автоматизировать ряд операций и сэкономить 30 минут рабочего времени директора в день. Но сколько стоит 1 минута его времени? От чего отталкиваться при подсчетах - от его заработной платы? А может быть, от объемов производства всего предприятия, ведь результат работы директора - результат работы компании? Или: как в деньгах оценить эффект от того, что показатели работы предприятия видны топ-менеджменту в режиме реального времени? Кому-то эта информация не даст ничего, а комуто позволит принять стратегически важное решение и обеспечить прорыв бизнеспоказателей. Только как просчитать, какова в этом заслуга технологий, а какова - человека, который ими воспользовался… Сформированы сервисные спецификации. В терминах, понятных бизнесу, формализованы 19 ИТ-сервисов, которые ИТ-подразделение обязано предоставлять. Сформулированы параметры качества: максимальное время простоя сервиса, время работы, обязательства по поддержке пользователей, регламентному обслуживанию и ряд других. Как это работает Приведем пару реальных примеров из опыта уральских предприятий. Стратегия одной торговой компании предполагала развитие нескольких гипермаркетов с высокой степенью самостоятельности, в том числе и ИТ-инфраструктуры. Создано шесть магазинов. Со временем стратегия изменилась: появились планы открытия еще 32 магазинов в формате дискаунтеров. Самостоятельная ИТ-инфраструктура с персоналом и серверами в каждом магазине в таком формате и масштабе нерентабельна. Понятно, что с ИТ-инфраструктурой нужно что-то делать, но что именно? В рамках сервисного подхода предприятие предпринимает следующие шаги: Каждый сервис разобран на конкретные компоненты ИТ-инфраструктуры, чтобы понимать, как сервис предоставляется, сколько стоит, какие специалисты должны его обслуживать. Эти параметры согласованы с бизнеспользователями (руководителями структурных подразделений). Параметры качества, предложенные ИТ-специалистами, пересмотрены в сторону ужесточения: оказалось, что бизнес хочет более качественных сервисов. Меняя параметры качества сервисов, можно менять характеристики компонентов, а значит, выйти на конкретный бюджет. В этот момент ИТподразделение превращается в классического поставщика услуг. Оно готово предоставлять как более качественный, так и более дешевый сервис. Руководство предприятия смогло в сравнении оценить, как изменение бюджета сказывается на конкретных параметрах качества конкретных сервисов, и наоборот. Так получился ассортимент предложения внутреннего поставщика ИТ-сервисов, появилась возможность (и свобода) выбора. Ассортимент - многовариантность выбора качества и стоимости сервисов - основное условие работы потребительского подхода к ИТ. Нам было бы сложно понять (и подобрать подходящую для себя) цену телевизора, если бы на полке в магазине стоял одинединственный «ящик». По специальной методике параметры качества сервисов разбиты на параметры качества и характеристики ИТ-инфраструктуры. Установлена жесткая и прямая зависимость этих показателей. Еще пример. Два предприятия легкой промышленности вошли в европейский холдинг. В целях повышения эффективности и управляемости приняли решение их объединить. ИТ-специалисты нередко думают, что бизнесу необходимы какие-то невероятные методики обоснования, и всю жизнь их ищут. На практике оказывается, что потребительский (сервисный) подход к управлению ИТ позволяет пусть в качественных, но точных и понятных характеристиках оценить даже самую сложно понимаемую часть информационных технологий - ИТ-инфраструктуру. Решение нашли на уровне ИТ-инфраструктуры. Запроектировали технический компонент «центр коммутации потоков», который позволяет с гарантированным качеством соединять точку А и точку Б. Вариантов откуда и куда соединять много: более 20 филиалов продаж, мобильные пользователи и разные подразделения обоих предприятий получали доступ к разным ресурсам. Конечно, на ИТязыке менеджменту предприятий было мало что понятно: всякие коммутаторы, маршрутизаторы, межсетевые экраны, причем в немалых количествах. Технически и организационно объединение ERP-систем предприятий оказалось невозможно, тогда решили работать на ERP-системе одного из них. Второму пришлось держать связь через интернет (расстояние между городами - более 3 тыс. километров). Малейшая ее нестабильность могла в любой момент привести к остановке критичных бизнеспроцессов: это уже недопустимая степень рисков. Главное: менеджмент четко понимает, за что платит деньги. Он может проанализировать результат, а значит, самому себе обосновать необходимость и размеры вложений в ИТ. И теперь решение зависит только от него, а не от желаний поставщиков, интересов интегратора или волшебных формул из Яндекса. Как в этом случае работает сервисный подход? Нужно прописать, кто и что через центр коммутации потоков будет делать с точки зрения бизнеса. Например, на склад идет приемка, из точки продаж - отгрузка, бухгалтерия выписывает первичные документы, менеджер отправляет отчет: всего получилось около 40 простых видов деятельности, вполне понятных топ-менеджерам предприятия. Но самое главное: в такой трактовке можно говорить о критичности процессов для бизнеса. Всем маленьким бизнеспроцессам определили уровни критичности, которые подразумевали максимальное время простоя (это главный риск работы через интернет и каналы связи): у одних, например, 15 минут, у других - 60 минут. В результате получены совершенно конкретные и понятные бизнестребования, которые можно «спускать» на уровень ИТ-инфраструктуры. Далее провели анализ технических рисков: от выхода из строя программы до проблем с электричеством. Соответственно запланировали методы реагирования на риски с разным результатом: гарантиями восстановления сервисов от четверти часа до нескольких дней. И снова как в магазине: если менеджмент смущает стоимость реагирования на риск, есть вариант подешевле, но тогда ИТ-подразделение не сможет обещать, что простой будет не более 15 минут, возьмет все 6 2 мая исполнится 100 дней со дня первого пленарного заседания Общественной палаты (ОП) РФ. Гражданам России возникновение этого института дорого обошлось. Ради него они отказались от права избирать глав регионов и депутатов-одномандатников в Госдуму России. Взамен президент Владимир Путин пообещал ОП как «площадку для широкого диалога, где могли бы быть представлены и обсуждены гражданские инициативы». На первом заседании палаты он напомнил: «Вам предстоит решать содержательно новые задачи, включая создание действенных каналов связи общественных организаций и государственных органов. Главное - на деле добиться роста влияния граждан и общественных институтов на власть». Евгений Сеньшин В другой истории вмешательство Анатолия Кучерены принесло более конкретный результат: оправдан осужденный на четыре года Олег Щербинский, автомобиль которого роковым образом столкнулся с «мерседесом» алтайского губернатора Михаила Евдокимова. Однако подключение к процессу Кучерены (как и другого «действенного канала связи общественных организаций и государственных органов» - «Единой России») произошло спустя почти две недели после вынесения обвинительного приговора и за неделю до оправдательного. Остальное время за судьбу Щербинского бились «праворульные» автомобилисты. Что мы слышали про работу ОП за первые несколько месяцев ее существования? Члены палаты Анатолий Кучерена и Николай Сванидзе приезжали в Челябинское танковое училище, на место трагедии, случившейся с рядовым Андреем Сычевым. По итогам поездки Сванидзе «отчитался» телепередачей. А комиссия под председательством Кучерены первоочередными задачами сочла: «создание системы общественного контроля в Российской армии; формирование атмосферы уважения прав и человеческого достоинства российского солдата; разработку совместно с заинтересованными ведомствами и общественными организациями комплекса конкретных мер, направленных на оздоровление обстановки в Вооруженных силах». Недавно член ОП челябинец Анатолий Макеев признался: «К сожалению, за эти месяцы Общественная палата так и не сделала знакового шага в общественно-политической жизни страны». Однако после второго пленарного заседания ОП, прошедшего 14 и 15 апреля, Анатолий Иванович решил, что поторопился с выводами: по его мнению, рекомендации, сделанные по результатам работы заседания, это хоть какой-то сдвиг вперед. Что еще? Секретарь палаты, академик Евгений Велихов предложил законодательно запретить публичное употребление наименований иностранных валют. Но это некогда комментировать: у страны есть дела и поважнее. И вот я спрашиваю: когда председатель Исламского комитета России Гейдар Джемаль утверждает в интервью (www.nakanune.ru), что «муфтии являют собой щупальца федерального бюрократического аппарата, не имеют никакого отношения к реальному мусульманскому сообществу», - это разжигание религиозной вражды или проявление заинтересованности в модернизации исламской общины? Кто и на основании каких индикаторов это будет определять? А если критика журналистов обратится к православной бюрократии? Жутко представить, какие проклятья обрушатся на их незадачливые головы. Кто и на основании чего будет отбраковывать «уклонистов», если армейская верхушка не может объяснить, как Андрей Сычев с приписываемым ему самими военными тромбофлебитом угодил в Вооруженные Силы? Положим, эти и пригоршня других вопросов будут отработаны в специальных комиссиях. Но как скоро предложения ОП найдут практическое применение, если палата собирается «не реже двух раз в год»? На сайте палаты (www.oprf.ru) я прочитал небольшой отчет об этом заседании. Обсуждались два вопроса: противодействие ксенофобии и экстремизму; права человека в армии и социальные аспекты военной реформы. Прозвучали дельные предложения: ввести курсы толерантности для школьников, учителей, госслужащих и в армии; поднять призывной возраст с 18 до 20 лет. Евгений Велихов призвал СМИ не допускать к своим страницам и эфиру лиц, проповедующих расовую, этническую и религиозную вражду, призывающих к насилию. А председатель комиссии по вопросам социального развития Александра Очирова заявила: чтобы повысить престиж армейской службы, следует запретить «уклонистам» занимать посты в законодательных и исполнительных органах власти. В Челябинске группа предпринимателей, притесняемая администрацией города, отчаянно борется за свои права посредством митингов, обращений в суды и прокуратуру. Я напомнил им про ОП: может, заручиться поддержкой Анатолия Макеева? Но они даже не поняли, о чем я. Предприниматели из екатеринбургского некоммерческого партнерства «Комитет101» политически подкованы лучше, но никому из них и в голову не пришло обратиться в ОП. Илья Шкоп: «Никакого толку от этой палаты нет. Я от депутатов гордумы решений добиться не могу, хотя их граждане избирали. У нынешнего созыва палаты есть еще год и девять месяцев, чтобы добиться доверия россиян. Но пока, будем честны, «канала связи» не получается. Скорее ствол: постучишь снизу - наверху раздастся глухой звук. Согласно опросам «Ромира», половина россиян ничего не знает об Общественной палате, а 40% осведомленных полагают: ОП «изначально была создана как «декоративный орган» и реально не сможет воздействовать на органы власти в России». Главная страница / Формирование |