- Начиная работу в Питере, вы заявляли, чтооткроете за 2005 год 20 магазинов. Сейчас их 1 Выполнить намеченноене смогли или не захотели?

- В Петербурге сейчас только одна специализированнаяалкогольная сеть - «Ароматный мир». Она работает также в Москве. Этоодин из крупнейших российских импортеров алкоголя. Бутики «Ароматногомира» ориентированы на высший сегмент потребителей. Наши магазинырассчитаны на средний. Конкурентами для нас выступают сетевыепродовольственные магазины - «Пятерочка», «Дикси», «Находка».

- С кем вы там конкурируете?

- Мы продолжаем изучать Москву и соседние с Пермскимкраем Башкирскую и Удмуртскую республики, а также Кировскую область.Пока регион не определен. И прежде всего потому, что ресурсы - в первуюочередь люди, а также деньги - позволяют нам развиваться пока тольков Перми и Петербурге.

- Я знаю, вы планируете внедрить «Норман» в еще один российский регион. Какой?

- Москва - отдельная страна. Там другая торговля.Наценка может достигать 40 - 50%, при этом итоговые финансовыепоказатели у компании окажутся хуже, чем в Перми с наценкой в 26 - 28%:траты на аренду или покупку помещения, а также дорогая рабочая силаснижают показатели дохода. Основная проблема, с которой сталкиваешьсяв Москве, - поиск помещений. Стоимость аренды и покупки в городенесоизмерима ни с одним российским регионом. Для Москвы нужен отдельныйбизнес-план.Расчеты показывают, что открывать один магазин нельзя, требуется15 - 20 магазинов в короткие сроки. Чтобы это сделать, нужно активноработать с риэлторскими компаниями. Все предлагающиеся помещения оченьбыстро реализуются. Если в Санкт-Петербурге свободное помещение уходит за два часа, в Москве - еще быстрее.

- Виды на Москву вы имеете уже давно…

- Понравилось работать в рознице. И мы задумались об освоении других сегментов. В конце 1998 - начале 1999 года в Перми было два-трипродовольственных магазина самообслуживания под брендом «Семья». Оценивих и посмотрев на опыт европейских стран, мы решили открыть подобные.Первый супермаркет «Виват» появился в 1999 году, сейчас 39 магазинов.Оборот в 2005 году составил 157 млн долларов. В год открываетсяв среднем 12 магазинов этой сети. С этого года мы немного изменилитактику. До сих пор основной задачей для нас было стать крупнейшейпродовольственной сетью Прикамья, и мы решали ее путем открытиямагазинов в арендованных помещениях торговой площадью 500 - 700 метров.Теперь будем открывать магазины в основном порядка 1000 метров.И не арендовать помещения, а выкупать или строить. Первый супермаркет,который мы планируем открыть в этом году, будет площадью 2500 кв.метров: он сейчас строится. После его запуска создадим типовой проектбыстровозводимого (в несколько месяцев) каркасного здания. Причинапроста: аренда помещений в городе экономически целесообразна ввидувысоких цен, к тому же подходящих объектов почти не осталось.

Retail in details- Вторым розничным проектом после «Нормана» стали продуктовые магазины «Виват». Почему вы не остановились на алкоголе?

- «Виват» - сеть классических супермаркетов. Всесупермаркеты в Европе, а сейчас и в России, на 99% похожи. Естьамериканская пословица, что-товроде detail in retail: основное в торговле - в мелочах. Мы стараемсяудовлетворять все прихоти покупателя: следим, какая у него тележка иликорзинка, удобно ли ему подходить к стеллажам. В совокупности этихмелочей мы стараемся быть лучше, чем наши конкуренты.

- Что особенного в концепции «Вивата» по сравнению с другими российскими продовольственными сетями?

- Какова торговая наценка в «Виватах»?

Также делаем ставку на продукцию, произведенную в самомсупермаркете, в цехах мясном, салатном, готовых полуфабрикатов. У насоткрыто централизованное производство: пекарня, кондитерское, рыбныйи овощной цехи. По нашим расчетам, собственное производство можетоперативно реагировать на запросы потребителя и постоянно предлагатьему что-тоновое. Пекарня, к примеру, каждый день снимает с ассортимента 30 старыхвидов и запускает 30 новых. Всего в прайсе порядка 400 наименований.Мы стараемся удивлять потребителя каждый день. В европейской и особеннов азиатской торговле есть тенденция к увеличения продаж готовых изделийсвежего приготовления в самих магазинах. Такие отделы там постояннорастут, и мы стараемся идти в русле этих тенденций.


- Какую долю на пермском рынке занимает «Виват»?

- Порядка 25%. Это обычный российский показатель.Но у нас хорошо развита логистика. Мы стараемся основательно работатьс поставщиками: пытаемся выжать из них все. Кроме этого, действуют трираспределительных центра, поэтому 100% непродовольственных товаровв магазины мы поставляем самостоятельно. Кроме бытовой химии все товарыприобретаем напрямую у импортеров и производителей. Те группы,на которые не можем получить приемлемую для нас цену у оптовиков илидилеров, стараемся брать напрямую у производителя или импортера.

- И куда «Виват» будет расти?

- В Перми на розничном продовольственном рынке первуюскрипку играют две сети - «Виват» и «Семья». У «Вивата» порядка50 - 55%, у «Семьи» где-то35 - 40%. Остальные, «Добрыня» и «Пятерочка», пока очень маленькие,по нескольку магазинов. «Виват» стал лидером совсем недавно. Нашаосновная задача - не борьба с другими игроками, а собственное развитие,расширение сети и улучшение бизнес-процессов.Доля сетевой торговли в общей не составляет еще и 50%. Так что всеместь куда расти - вне зависимости от наличия или отсутствияконкурентов.

- «Семья» принадлежит пермскому губернатору Чиркунову. Сказывается ли этот фактор на конкуренции?

- Наши обороты увеличиваются на 80% в год. Такой темпмы и сохраним. В 2006 году по плану должны открыть до десятисупермаркетов «Виват» и выйти на оборот сетей с «Норманом» в 300 млндолларов. Если одна сеть не выполнит план, на следующий год она должнаего перевыполнить.

Желания и возможности- За какой проект вы взялись после «Вивата»?

- За все время, которое существовала «Семья»,ее владельцы никогда не использовали административный ресурс в целяхнедобросовестной конкуренции. Это люди либеральных взглядов: онипонимают, чем закончится временное ограничение конкуренции на локальномрынке. В отсутствие конкурентов их сеть будет меняться так, что ничегоне сможет противопоставить вновь пришедшим сильным игрокам.

- Ниша магазинов формата drogerie в большинствероссийских областных центров совершенно не занята. Не собираетесь выйтиза пределы Перми?

- Около двух лет назад, под впечатлением от Европы, открыли один магазин непродовольственных товаров «Виват-уют».На Западе подобный формат drogerie («дрогери») - супермаркетыхозяйственных товаров повседневного назначения - представлен широко.С момента открытия налаживали работу и к началу 2006 года решили, чтотакой формат имеет право на жизнь. В феврале открыли еще два магазина.Ставим задачу выстроить сеть из десяти супермаркетов до конца2007 года. В Перми сложности с помещениями, поэтому мы не торопимся.

- Не боитесь опоздать? В Екатеринбурге, к примеру, уже работает две сети магазинов drogerie.

- Пара магазина - это одно, а сеть - совсем другое:по ней лучше видны покупательские предпочтения. Поэтому мы хотимсначала выстроить сеть в Перми, оценить ее с точки зрения экономики.И уже после этого будем делать выводы о дальнейшем развитии.

- Последнее направление вашего бизнеса - ресторанное. Почему вы занялись таким далеким от розницы делом?

- Знаю. Хотелось бы много чего открыть. К примеру,Перми нужно не меньше десяти гипермаркетов. Один мы открыли.Но осознаем: в ближайшие год-два сил на несколько новых нет.

- В июне 2006 года по франшизе московской компании«Росинтер» вы собираетесь открыть рестораны «Ростикс», Il Patioи «Планета суши». До этого вы все проекты запускали самостоятельно.Почему сейчас изменили этому правилу?

- Начав открывать производственные цехи, мы сталиизучать вопросы приготовления еды. У нас в супермаркетах работает оченьбольшой штат поваров - более 300: значит, возможности есть. А эту едуприобретают не только в магазинах, но и в ресторанах. Ресторанныйбизнес - логичное продолжение развития нашей группы компаний. Поэтомуоколо полугода назад в магазинах «Виват» начали открывать «Виват-буфеты» формата евростоловой. Сейчас расширяем существующие: они не справляются с потоком посетителей.

- Ресторанный бизнес в Перми развит не слишком.Тем не менее поле не так свободно: есть крупные сетевые игроки- «Прикамье», Restunion и «Алендвик». Что противопоставите?

- Удачно начав с «Виват-буфетов», мы решили развивать ресторанный бизнес и сделать его отдельным направлением. Если входить в какой-тобизнес, то цель при этом должна быть одна - стать лидером. Мы - лидерыв алкогольном направлении, в рознице. И ставим перед собой задачу статьлидерами в ресторанном бизнесе. Для этого недостаточно открыватьевростоловые. Нужно все равно идти в средний сегмент. А это долгои прогнозируется с трудом. Мы не любим открывать проекты, которые могутоказаться неудачными или не понравятся людям. Самый кратчайший способнаучиться тому, как правильно работает ресторан среднего уровня,- создать совместное предприятие. Группа «Росинтер» искала партнерав Перми. Нам нравится, как работает «Росинтер», и мы планируемпозаимствовать у них знания о ресторанном бизнесе. Затем хотимсамостоятельно открывать рестораны, не пересекающиеся с форматами«Росинтера». Мы для себя выбрали нишу пивных ресторанов, купиликрупнейший в городе ресторанный комплекс «Горный хрусталь»: откроемв нем ресторан вместе с собственной пивоварней. Пивоварня обошласьв 600 тыс. евро плюс затраты на покупку «Горного хрусталя». Общаяпроизводительность нашей пивоварни - на три-пять ресторанов. Столько и будем открывать.

- Не заботит ли вас проблема низкой посещаемости пермских ресторанов: даже вечерами значительная часть пустует?

- Сетевые структуры в пермском ресторанном бизнесе- профессионалы. У них продуманные рестораны с интересной кухней.Но количество этих ресторанов мало, поэтому мы считаем, что покане будем конкурировать с этими сетями. Мы хотим открывать рестораныс четко проработанной концепцией, чтобы их позиционированиене пересекалось с уже работающими.

Новые ниши- Куда «Норма» будет двигаться дальше?

- Да, сейчас это не самые посещаемые заведения. Но,по нашим расчетам, в ближайшее время произойдет взрыв интересак ресторанам среднего уровня.

- У вас диверсифицированный бизнес. Есть ли еще ниши на пермском рынке, которые вы хотели бы занять?

- Основное наше направление - розничная торговля.Сейчас мы активно вкладываем деньги в ресторанный бизнес,но в пропорциях к розничному товарообороту это все равно меньше 10%.В опте мы делаем упор на совершенствование того, что есть. В розницеставим на экстенсивное развитие.

- Но ведь в Перми еще много лакомых ниш.К примеру, совершенно не занят рынок магазинов детской одежды.Не желаете открыть парочку?

- У нас и так много направлений работы. И мы ставимсебе задачу развести эти направления, чтобы каждое имело отдельноеруководство и независимую структуру.

- Откуда берете идеи для освоения новых ниш?

- У нас помимо прочего есть маленький салон,небольшая сеть цветочных киосков. Сейчас мне очень интересен форматdiy («дью») - товары для дома и строительства. Типичный магазин такогоформата - немецкий OBI. По обороту в странах Западной Европыdiy сопоставим с продовольственным направлением. В Москве форматпредставлен только иностранными сетями, в Санкт-Петербурге - двумя российскими объектами. В каждом городе-миллионникечерез несколько лет будет не по одному такому гипермаркету. Из всехновых направлений это я считаю самым перспективным. Покамы разрабатываем в теории, как им заняться. Например, немецкая сетьOBI в России открывает свои магазины вместе с местными партнерами.Возможно, попробуем поработать с ними.

Дополнительные материалы:

- В торговле Россия пока отстает от западноевропейскихстран, поэтому все новое можно посмотреть там. Но если посетить Auchanво Франции, увидишь, что этим магазинам по 20 - 30 лет, они слегкаустарели. А в Москве Auchan - свежие, недавно построенные гипермаркетыпо последнему слову современной торговой моды. Поэтому далеко ездитьприходится не всегда.
В Москве все основные тенденции мировойторговли уже появляются или появились. Вообще, я стараюсь ездитьпо всему миру. И какие бы города ни посещал, в России илиза ее пределами, обязательно бываю в местных торговых предприятиях.Любопытно, да и в работе помогает.

Занимается оптовой и розничной торговлей, ресторанным бизнесом.Владеет 39 супермаркетами «Виват» (Пермский край), 50 алкомаркетами«Норман» (Пермский край и Санкт­Петербург), тремя магазинами по продажетоваров по уходу за собой и домом «Виват­уют» (Пермь), тремязаведениями формата евростоловая «Виват­буфет» (Пермь).

Группа компаний «Норма»
Создана в 1995 году. Основной учредитель - владелец «Нормы» Вадим Юсупов. Остальные учредители не разглашаются.

Товарооборот группы компаний в 2005 году составил 190 млн долларов.

Крупнейший поставщик алкогольной продукции на территории Пермского края.


3 апреля 14 водителеймаршрутных такси и председатель местного профсоюза предприятий малогои среднего бизнеса Андрей Начапкин объявили голодовку. Поводом сталоподведение мэрией Первоуральска итогов конкурса на распределениегородских маршрутов: семь из 21 предприятия, подавшего заявки,маршрутов не получили. Как утверждают участники голодовки, без работымогут остаться до трехсот человек.

Недовольные итогами конкурса предприниматели уверены: главное лицо,заинтересованное в переделе городского рынка пассажирских перевозок, -депутат городской думы Сергей Чивилев

1 апреля вмешательство сотрудников областногои городского ГИБДД не позволило перевозчикам продолжить работуна маршрутах, которые они обслуживали до проведения конкурса. Автобусыи микроавтобусы (около ста единиц) встали. Это вызвало существенныеперебои в работе городского транспорта.

Прочие средства борьбы, по словам голодающих, себяисчерпали. Результаты конкурса стали известны 10 марта, уже 25 мартау здания мэрии прошел митинг. По его итогам принята резолюция, подкоторой подписалось более 130 предпринимателей и водителей. Копиирезолюции направлены полпреду президента РФ в УрФО Петру Латышеву, губернатору Эдуарду Росселю, главному федеральному инспектору Свердловской области Виктору Байдукову, председателю областной Федерации профсоюзов Юрию Ильину и прокурору Первоуральска Александру Рудых. У представителей местной власти митинг реакции не вызвал.

Между тем предприниматели утверждают: они участвовалив конкурсе, не зная условий отбора и состава конкурсной комиссии.Постановление главы города о проведении конкурса, как заявляетзаместитель директора автопредприятия САТО Дмитрий Козырев,в СМИ не публиковалось. Неоднократные просьбы предпринимателей,местного и областного профсоюзов ввести в состав конкурсной комиссиинезависимого представителя, остались без ответа. На рассмотрении заявокпредприниматели не присутствовали, им лишь огласили результаты.

Полярные мненияЗаместитель главы Первоуральска Андрей Климцевсчитает, что конкурс проведен по всем правилам и итоги его объективны:«Главными критериями выбора служили безопасность дорожного движенияи перевозок пассажиров, а также согласие на перевозку льготныхкатегорий граждан. Все участники конкурса заранее знали о его условиях,документацию выдавали им на руки, информацию публиковали в прессе».По словам работника пресс-службы администрации Елены Красулиной,проигравшие конкурс предприятия систематически нарушали правилабезопасности, не вели финансовую отчетность, не содержали транспортныесредства «в должном техническом состоянии». Проигрыш, по ее мнению,вполне логичен.

Проигрыш в PR-войне На момент сдачи номера в печать (6 апреля) голодовкапродолжалась. По словам Дмитрия Козырева, к голодающим в любой моментготовы присоединиться еще 50 водителей. Акцию поддержала такжеобщественная организация «За гражданские права и свободы»: с 9 апреляона обещает начать ежедневное пикетирование здания администрации(заявление об этом в соответствии с законом подано в мэрию за пятьдней, 4 апреля). Водители намерены стоять на своем: голодовкапрекратится, только если им позволят работать на прежних условиях.Глава администрации Виталий Вольф итоги конкурсапересматривать не намерен. Первая встреча голодающих и рабочей группыадминистрации (ее состав Андрей Климцев назвать отказался) намеченана 6 апреля.

Председатель Свердловского обкома профсоюзов малого и среднего бизнеса Олег Лукин считает, что «конфликт возник из-задействий субъективно заинтересованных чиновников». Обобщенная позициянедовольных перевозчиков: администрация затеяла конкурс с одной целью- переделить рынок. Он проводился таким образом, чтобы максимальноеколичество маршрутов досталось аффилированным с мэрией предприятиям.

Муниципальные власти между тем оказались прин-ципиальноне готовы ни к конструктивному диалогу с бизнесом, ни к эффективномуурегулированию конфликта. Несмотря на то, что события в Первоуральскевызвали мощный общественный резонанс, они предпочли абстрагироватьсяот ситуации. За первые три дня голодовки с протестующими не встретилисьни представители администрации, ни депутаты городской думы.

Точку в конфликте перевозчиков и мэрии Первоуральскапоставят МАП, прокуратура и суды. Но один важный вывод можно сделатьуже сейчас. Региональные власти реагировали немедленно: уже 3 апреляАндрея Начапкина вызвали в полпредство, Виктор Байдуков дал указаниеодному из замов взять события на контроль, а с голодающими успелипообщаться представители областной и городской прокуратуры.

Из резолюции митинга предпринимателей
…За последние годы администрация города совместно с предприимчивымидепутатами городской думы, используя все имеющиеся в их распоряженииметоды и ресурсы, разваливали муниципальное автотранспортноепредприятие. Успешно прибрав к рукам все, что еще пригодно для наживы,они принялись разваливать всю транспортную систему города.

Дополнительные материалы:



Многоканальная система сбытаЕсли банк намерен получить дополнительные финансовыерезервы, увеличить долю рынка (а значит, прибыль), у него нет другогопути, кроме как осуществить революцию в каналах сбыта. Для большинстварегиональных банкиров это давно доказанная теорема. Их опытсвидетельствует: кардинальные прорывы местных банков (увеличение долирынка, лидерство в определенном сегменте) - следствие прорывов именнов инфраструктуре. Инфраструктура же отнюдь не ограничиваетсяфизическими точками обслуживания клиентов. Это многоканальная системасбыта банковских услуг, и каждое ее слагаемое ценно.

Банковские сети развиваютсястремительно, причем все больше укрепляется тенденция приходана локальные рынки банков из других областей. Участники рынка сходятсяво мнении: 2005 год стал пиковым по числу открываемых стационарныхпунктов банковского обслуживания, а 2006-й обещает новый рекорд. Банкиактивнее и плотнее плетут сети, не попасться в которые клиенту всетруднее.

Ставка на розницуСемь-восемьлет назад конкурентным преимуществом в банковской среде явилосьвведение института личных менеджеров для крупнейших клиентов.Последние, вовремя получив грамотную подсказку, стали пользоватьсяуслугами, о которых раньше не подозревали. Чуть позже они дружнымиколоннами двинулись на вывеску «интернет-банк».Последний хит банковских продаж - кредиты для частных лиц. Проблема,однако, в том, что если до 90% корпоративных клиентов общаются с банкомчерез средства удаленного доступа, то большинству «физиков» привычнееи проще иметь дело с живым человеком. А поговорить? А посоветоваться?Так как экономическая эффективность кредитов высока, банки идутна затраты, чтобы быть к клиенту все ближе.

Один из крупнейших федеральных сетевых банков Альфа-банк,проведя в 2005 году реорганизацию бизнеса, создал «пул каналов сбыта»- блок «розничный бизнес». В него, как рассказывает директорпо розничному бизнесу Альфа-банка (Екатеринбург) Олег Сиваев, входят все каналы продаж: front-офисы, банкоматы, полнофункциональный интернет-банк,эквайринг, телефонный банк, мобильный банк. Чтобы «выпрямить» отношенияс региональной клиентурой, сделать их максимально технологичными, банкоткрывает счета частных лиц не на балансе региональных филиалов,а напрямую в центральном московском офисе: вокруг единого ядраформируется масса полноценных front-офисовв формате комплексных каналов продаж. «У нас нет иерархии, мы избежалидополнительных звеньев», - подчеркивает Олег Сиваев. Таким образом,клиент, открывший счет в Екатеринбурге, может обслуживаться в любойточке банка - будь то Калининград, Сахалин или Краснодар. Первоеотделение в новом формате открыто в Екатеринбурге в ноябре 2005 года.

Впрочем, сети создаются не только под розничнуюклиентуру. Еще одна приоритетная задача - разработка и предоставлениеспециализированных программ кредитования малого и среднего бизнеса.«Новые филиалы и дополнительные офисы рассчитаны в первую очередьна частных клиентов или предпринимателей, которым удобно пользоватьсябанковскими услугами близко к месту работы или жительства,- констатирует заместитель председателя правления ЧелябинвестбанкаВладимир Вацурин. - Крупные универсальные банки региона стремятсяк увеличению точек продаж, к развитию розничных услуг и технологий,к внедрению и использованию в этих точках единых информационныхсистем».

Большинство кредитных организаций делают упорна развитие розничного направления бизнеса. «Основной причиной этогоявляется высокая норма прибыли по займам, - отмечает начальник планово-экономического управления Челябинского отделения Уральского банка Сбербанка России Ольга Смолякова.- По статистике ЦБ, доходность по потребительским кредитам в среднемв полтора раза выше, чем по корпоративным ссудам. Вместе с тем развитиеритейла пока не приносит ощутимых дивидендов». По данным международногорейтингового агентства Standard & Poor’s, некоторые из розничныхпрограмм сейчас «планово убыточны»: инвестиции в развитие сетей съедаютприбыль от кредитования граждан.

Наиболее сильно конкуренция проявляется в розничномсегменте рынка, что отражается на методах работы региональных банков,делится наблюдениями вице-президент «Запсибкомбанк» ОАО Олег Заруба.Он рассказывает: «Для обеспечения удобства обслуживания клиентови повышения конкурентоспособности наши филиалы с 2004 года работаютв продленном режиме, в выходные дни, без обеда. Для этого же банкоткрывает отделения непосредственно в точках продажи товаров и услуг- в автосалонах, торговых центрах, пунктах приема коммунальных и другихплатежей. Для повышения качества и надежности обслуживания у насвнедряется новая автоматизированная банковская система, позволяющаяработать в едином информационном пространстве всем филиалам, внутреннимструктурным подразделениям и головному офису».




В любом случае, считают наши собеседники,географическая близость и удобство расположения являются однимиз решающих факторов при выборе клиентом банка - наряду с тарифами,скоростью и качеством обслуживания, а также набором предлагаемых услуг.

Как отмечает директор филиала «Южно-Уральский» Уральского банка реконструкции и развития - руководитель проекта в Челябинске Андрей Черкашев: «Урало-Сибирский регион - территория, где большинство банков ориентируется прежде всего на розницу, массовое предоставление услуг. Многие финансово-кредитныеучреждения, в том числе и наше, активно осваивают прием коммунальныхплатежей, услуги по кредитованию населения и предприятий среднегои малого бизнеса, операции с использованием пластиковых карт».

- В результате оптимизации территориального размещенияфилиальной сети с учетом концентрации текущего и потенциального спросана банковские услуги количество подразделений Сберегательного банкана территории Челябинской области за три года практическине изменилось. Однако наблюдалась четкая реструктуризация филиальнойсети, направленная на увеличение числа дополнительных офисов:в сравнении с концом 2002 года оно выросло в семь раз. Учитывая общуютенденцию стремительного развития ритейла, мы ориентируемся на открытиеили изменение статуса подразделений в пользу дополнительных офисов,специализирующихся на обслуживании физических лиц: их количество за тотже период возросло на 132 единицы. Одновременно отделения банказакрепляют присутствие на рынке юридических лиц, что подтверждаетсяростом числа универсальных дополнительных офисов - 17 подразделенийза то же время.

Кстати, вопреки сложившемуся стереотипу о региональнойэкспансии как инструменте местных банков, многие участники рынкаотмечают эффективную деятельность в этом направлении крупнейшихгосударственных финансовых институтов - Сбербанка и Внешторгбанка. Ониведут последовательную инфраструктурную политику, обеспечивая не толькофизическое присутствие в точках повышенного спроса, но и вполнеконкурентоспособный сервис. Рассказывает Ольга Смолякова:

- В течение последних трех лет филиал Внешторгбанкав Екатеринбурге открыл четыре дополнительных офиса на территорииСвердловской области (в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Серовеи Новоуральске). Они продавали весь спектр услуг Внешторгбанка как длякорпоративных клиентов, так и для физических лиц. Но в 2005 годуситуация изменилась. Внеш-торгбанк приобрел 85,8% акций Гута-банкаи создал на его базе дочерний «Внешторгбанк Розничные услуги».Розничный бизнес более чем любой другой требует особой организациипроцесса принятия решений, иных технологий, новых схем организацииинфраструктуры. Сегодня идет процесс миграции розничных клиентовиз Внешторгбанка во «Внешторгбанк Розничные услуги».

По словам и.о. начальника отдела розничных продаж филиала Внешторгбанка в Екатеринбурге Юлии Камаловой,резко ускорить процесс завоевания ритейлового банковского рынкапозволит создание в рамках группы Внешторгбанка специализированногобанка розничных услуг:

Перекрестки конкуренцииУ банков есть пиковые по спросу и эффективности услуги,которые либо отсутствуют, либо не так широко представлены в соседнихрегионах. Возникает логичное желание перенести туда накопленный опыт:новый рынок - дополнительная прибыль. Разумеется, у каждого банкасобственная инфраструктурная политика и географические приоритеты.Однако общая формула освоения территории выглядит так: на первом этапебанки максимально охватывают область, где расположен их головной офис,а затем идут к соседям, ориентируясь на столицы субъектовРФ и крупнейшие города.

Что касается негосударственных банков,то полномасштабное формирование сетей под силу лишь самым крупным.«Любой банк, в том числе мелкий и средний, хотел бы иметь сеть филиаловили дополнительных офисов. Это желание понятно: в настоящее время банкиактивно идут в ритейл, - полагает Александр Иванов,председатель правления ЗАО «Свердловский губернский банк». - Между темпозволить себе развитие сети может лишь банк, имеющий значительныйуставный капитал, активы. Создание сети - очень затратное мероприятие,особенно если оно связано с покупкой помещения, это сотни миллионоврублей».

При любом раскладе места на растущих рынках хватитвсем. Этот период продлится, по разным оценкам, от двух до пяти лет.Говорить о повсеместной борьбе за клиента преждевременно. «Наиболееостро конкуренция проявляется в городах, где концентрируются финансовыепотоки, административные ресурсы или расположены предприятия финансово-промышленных групп. Это Тюмень, Нижневартовск, Нефтеюганск, Новый Уренгой, Ноябрьск», - рассказывает о специфике своего региона Олег Заруба.

Несмотря на конкуренцию в секторе межрегиональнойсетевой экспансии, особых проблем, по мнению участников рынка, здесьнет. Банкиры придерживаются элементарного здравого смысла: надо быть«нормальным» конкурентом. То есть делать рыночный бизнес, заниматьопределенную нишу с эксклюзивным продуктом, не вешать ярлыки на другиебанки. Что касается пресловутых административных барьеров,то их удается вполне легально обходить. Как известно, по действующемузаконодательству, дополнительные офисы можно открывать только в техсубъектах РФ, где банк имеет филиал, быстро зарегистрировать которыйудается не всегда. При этом подразделение иного статуса - кредитно-кассовыйофис (спектр его операций ограничен, однако, как явствует из названия,вполне достаточен) - можно открыть где угодно. А «подружившись»с регионом, можно будет идти дальше: создавать филиал и сетьдополнительных офисов.

Впрочем, конкуренция, безусловно, идет на пользуклиентам. Расширяется продуктовый ряд, меняется тарифная и комиссионнаяполитика, улучшается сервис. Как резюмирует Андрей Черкашевиз Уральского банка реконструкции и развития, это и есть тот регулятор,который обеспечивает получение выгоды для потребителя. При этомкультура межбанковских отношений за последние годы очень выросла.

«Тенденции таковы, что значительный рост банковских подразделений по-прежнемунаблюдается преимущественно в областном центре, - характеризует своютерриторию Ольга Смолякова из челябинского отделения Сбербанка. - Болеетрети всех пунктов банковского обслуживания, расположенных в области,зарегистрировано в Челябинске, значительная часть - в крупных городах,таких как Магнитогорск, Миасс, Златоуст, Копейск. Поэтому говоритьо наличии конкуренции в сегменте филиальной сети можно только там».

Новый бизнес - сетевой региональный банк
О ролиинфраструктурных факторов в банковском бизнесе размышляет заместительпредседателя правления ОАО «Уралвнешторгбанк», кандидат экономическихнаук Даниил Сандлер.

Дополнительные материалы:



Даниил Сандлер
По итогам 2005 года Уралвнешторг-банкстал самым прибыльным банком Свердловской области: прибыльдо налогообложения составила 601,2 млн рублей. В банке уверены, чтоодно из важнейших слагаемых высокого финансового результата- эффективная инфраструктурная политика. Пик формирования разветвленнойсети продаж услуг Уралвнешторгбанка пришелся именно на 2005 год.В настоящее время банк, головной офис которого находитсяв Екатеринбурге, имеет 58 офисов в 27 городах десяти субъектовРоссийской Федерации.