|
|
  |
Главная страница / Опережения рынка Жизненно важный органЧтобы соответствовать европейским образовательным стандартам, Россия должна серьезно трансформировать национальную систему образования. Об основных идеях и перспективах Болонского процесса рассказывает известный в Европе эксперт, глава международного отдела брюссельской Erasmus Hogeschool Жан-Пьер Рус. Жан-Пьер Рус - Борис Барышников - Прежде всего повышение мобильности студентов, преподавателей и исследователей. Мы стремимся способствовать этому именно на административном уровне: решать визовые проблемы, адаптировать национальные законодательные акты в области трудоустройства иностранцев. Кроме того, мы работаем над созданием транснациональных сетей университетов и общих критериев оценки качества образования. - Жан-Пьер, какие задачи возложены на Болонский процесс? - Но Болонскую декларацию подписали только 35 из 45 стран-членов европей-ского сообщества… Результатом Болонского процесса, по нашему замыслу, станет возможность получать совместные ученые степени и интернациональные дипломы сразу нескольких университетов. Мы сможем в рамках общих критериев сравнивать уровень качества дипломов разных стран, скажем, новосибирского и мадридского вузов. Будут учреждены независимые от национальных правительств и международных организаций агентства аккредитации. Надеемся, зона европейского образования будет привлекать студентов всех стран мира. - Согласно Болонской декларации, конкретных результатов вы ожидаете уже к 2010 году. Это достаточный срок? - Географически Европа простирается от западных границ Евразии до Уральских гор. Определить зону европейского высшего образования в пределах этой территории мы должны сами, и это весьма проблематично: есть страны с чрезвычайно низким уровнем высшего образования. Поэтому в поле нашего зрения попадают только те государства, на которые распространяются общие принципы программы трансъевропейского сотрудничества в области высшего образования Tempus. - В чем заключается основная идея европейской системы перевода кредитов? - Это deadline внедрения Лиссабонской стратегии. Идея заключается в том, чтобы создать на европейской территории конкурентоспособное интеллектуальное общество. И для ее воплощения надо еще работать и работать. Так что какие-то из запланированных задач к 2010 году мы, очевидно, решить не успеем. - Россия подписала Болонскую декларацию в 2003 году. Насколько активно наша система образования вовлечена в Болонский процесс? Что нужно в ней поменять, чтобы соответствовать европейскому формату? - European Credit spanansfer System (ECTS) вводилась с целью облегчить мобильность студентов и сделать содержание курсов для всех членов сообщества более прозрачным. К тому же система позволит документально закрепить и выразить в кредитных единицах, которые получает студент, количество учебных часов, затраченное на какой-либо курс. Сейчас ECTS превращается из системы простого перевода кредитов в систему их накопления. Учебный год больше не служит единицей измерения учебного процесса и качества образования. Например, 60 кредитов, необходимых для получения диплома магистра, или 180 - 240 - для диплома бакалавра, студент может реализовать за год-два, а может набирать в течение всей жизни. Система учитывает человеческий фактор, естественным образом согласуя процесс обучения с ритмом жизни студента, его индивидуальными особенностями в отношении способа и темпов усвоения учебного материала. - Многие российские студенты стремятся учиться и работать за рубежом, немало вузов уже активно участвуют в Болонском процессе. Это значит, что обмен студентами в рамках программы может и должен осуществляться. Есть ли спрос на наши вузы среди европейского академического мира? - Государственное регулирование в отношении высшей школы должно стать более гибким, чтобы университеты получили большую самостоятельность и свободу действий. Необходимо разрабатывать прозрачную систему качества образовательных программ, не только основанную на академических стандартах, но и учитывающую мнения и потребности неакадемического мира. Система кредитных накоплений требует сокращения количества учебных часов и, соответственно, смягчения подхода к построению программы учебного курса. В связи с этим придется пересмотреть и содержание курсов, и структуру учебного плана в целом. Такая модернизация нужна вузу не для того, чтобы обзавестись спектром модных специальностей, а для своевременной и адекватной реакции на потребности современного общества. Россия поэтапно идет по этому пути, хотя и закрывает глаза на многие необходимые детали. В вашу страну студенты (в основном из славянских государств) приезжают изучать российское общество, славистику, русский язык, а также многие точные науки. В этом плане их интересуют прежде всего культурно-исторические центры - Москва и Санкт-Петербург. Регионы в силу географической удаленности в менее выгодном положении. Но правильные маркетинговые шаги, в частности PR-кампании продвижения регионов, способны помочь в привлечении студентов. - В принципе студенты из Европы проявляют интерес к российскому образованию. Но есть проблема недостаточной информированности. Российская система образования отличается хорошим качеством, а также высоким уровнем исследовательской школы. И если иностранцы об этом узнают, они будут стремиться в Россию. Хотя студенческая мобильность направлена в сторону более развитых стран. Экономический аспект мобильности существовал везде и всегда: и из Европы большая часть уезжает в США, а не в Южную Африку. Мы стараемся объяснять студентам, что богатая страна совсем не обязательно предполагает высокое качество образования. В определенных сферах можно продуктивно работать во Вьетнаме, в Южной Африке или той же России. Мир очень мал. Он просто тесен. В нем легко встретиться людям с разных его концов - и легко понять друг друга даже без слов. Географические расстояния не важны. Значение имеют только ментальные расстояния, и они преодолеваются танцем. Это политикам, может быть, трудно: они много говорят, да все на разных языках. А движение не требует перевода. Small world - маленький мир, свой мир. У международной летней танцевальной школы с многозначным названием «Small world», которая проходила в столице Урала в течение месяца, целей было несколько. Прямые: обучение танцоров разным национальным и стилевым направлениям contemporary dance, представление результатов публике в виде спектаклей и концертных программ. Опосредованные: подтверждение открытости мира, его взаимосвязи, толерантности. - Евгений Литвинов По задумке автора проекта Льва Шульмана, «Small world» должен был представить танец всех пяти частей света. Несмотря на признаки гигантомании, идею удалось осуществить почти полностью. Из Австралии учить россиян приехал Майкл Уэйтс (стиль модерн). Азию и Европу представили японец Кацура Кан (стиль буто), жительница Дели российского происхождения Наталья Иванова (классический танец кат-хак), жительница Стокгольма перуанского происхождения Габриэла Гутарра (фламенко). Африка делегировала Селло Песо из ЮАР, а Северная Америка - Эдди Окампо (джаз). Говорящий нюанс: воплотить грандиозный проект удалось без местной поддержки, но при полном международном взаимопонимании. Например, австралийскую труппу, гастролировавшую в Европе, отправить на Урал помогли «Чешские авиалинии», активно содействовали проекту консульство США в Екатеринбурге, посольство Южно-Африканской республики в России: танец объединяет. Екатеринбург давно зарекомендовал себя как «танцплантация» - оранжерея современного танца. Здесь прописаны самые титулованные российские команды: «Провинциальные танцы», «Эксцентрик-балет», «Киплинг». Екатеринбургский Центр современного искусства более десяти лет ведет крупные образовательные программы для танцовщиков всей страны. На сей раз ученики приехали из Брянска, Волгограда, Перми, Тюменской области, в том числе ее северных округов. Прибыли не только студенты, но и преподаватели. «Наконец начали учиться педагоги и руководители коллективов», - удовлетворенно констатировал директор ЕЦСИ Лев Шульман. По мнению участников школы, знаний и энергии, которыми они здесь напитались, им хватит на год профессиональной деятельности. …Несколько минут спектакля исполнители провели, лежа на полу. Не отрывая рук и ног от плоскости сцены, они показали зажигательный танец. Тело способно выразить себя и будучи связанным. Человек остается свободным и в условиях абсолютной несвободы. Жить можно и в тюрьме. Не ведаю, что хотели сказать создатели; я услышала так. Молчаливый танец говорит, но каждому - свое. Язык буто, исконного японского стиля, подобен хореографическим иероглифам, цельным и многозначным. «Буто не требует все идентифицировать, переводить в понятия, главное - это взаимодействие между вашим мозгом и тем, что вне него, это тело в жанре сюрреализма», - пояснил Кацура Кан. Танец объединяет - незнакомые прежде танцоры и хореографы за короткое время смогли найти общий язык и создать команду, которая произвела культурный продукт высокого качества. В течение месяца екатеринбуржцам представили три полновесных танцевальных действа, что оказалось особо ценно в летний «мертвый сезон». Впервые в Екатеринбурге выступала австралийская данс-компания. Сольные выступления известных танцоров-педагогов перемежались с только что произведенными мини-спектаклями с участием «школьников». Может быть, не хватало отработанности, «сделанности» некоторых номеров, но ощущение свежести и молодой экспрессии было важнее. Майкл Уэйтс поставил перед своими учениками неожиданную задачу: изобразить… преступление. Спектакль на подобную тему он уже делал со своей австралийской командой и теперь создал интригу: как может быть запечатлено в движении «преступление по-русски». Страх, возрастающее напряжение, агрессию намеренную и бессознательную танцовщикам удалось передать чрезвычайно сильно. Преступление было показано как бы с разных точек зрения: совершившего, пострадавшего, наблюдавшего, не вмешавшегося, оценившего, осудившего. Национальной же особенностью отношения к преступлению стало то, что оно обросло разговорами, обсуждениями, восклицаниями и затерялось за многоголосием всеобщей говорильни… Создан даже сценический учебник по буто, и девушки-ученицы продемонстрировали зрителям страничку из него - мини-спектакль «Жук». «По вашей правой щеке ползет жук, теперь по вашей руке… Жуки у вас внутри, они в вашей голове…». Мимикой и скупыми, но эмоционально напряженными движениями девушки изобразили перетекание человеческого состояния от полного покоя через ощущение легкого прикосновения внешнего мира до тяжелого помешательства. По исполнителям «ползли» жуки, а по зрителям - мурашки. Недавно во время обеда приятель нервно затянулся сигаретой (курит крайне редко) и опрокинул рюмку коньяка (днем в будни - случай небывалый). Приятель - директор небольшого ИТ-предприятия с двумя десятками подчиненных. Точнее, был им. Пару лет назад их внутреннее подразделение ИТ вывели на аутсорсинг. Вывели формально: основным заказчиком и источником денег оставалось головное предприятие. Тогда начальник ИТ-отдела стал директором «самостоятельной компании», получил в несколько раз большую зарплату и автомобиль с личным водителем. Теперь, однако, понятие аутсорсинг вошло в его жизнь совсем в другом качестве: головное предприятие оценило существующее на рынке предложение и пришло к выводу - «родственный» аутсорсер не выдерживает никакого сравнения с профессионалами в разрезе цена/качество. Приятелю было предложено «работать на рынке». Он счел, что его вместе с двадцатью сотрудниками просто выбросили на улицу. Несмотря на юридически независимый статус, на рынке они никогда всерьез не работали… - Андрей Порубов Небольшой объем рынка ИТ-аутсорсинга обусловлен ограниченным предложением. «Рынок в стадии роста, он не обрел еще окончательных очертаний, ведущие игроки, четко позиционирующие себя и работающие в конкретном сегменте, ясно о себе не заявили. Профессиональных компаний, готовых оказывать услуги ИТ-аутсорсинга на высоком уровне, пока мало», - отмечает менеджер по развитию бизнеса компании «Открытые Технологии» Евгений Трескин. Предложение ограничено По данным аналитической компании IDC, аутсорсинг - наиболее динамичная составляющая рынка ИТ-услуг. Прогнозируемые темпы прироста в 2006 году - около 40% (рынок ИТ в целом - около 25%). В 2007-м они сохранятся или незначительно увеличатся. Однако столь высокая динамика этого вида услуг - скорее следствие его неразвитости, чем высокого спроса. В общем объеме рынка ИТ (10 млрд долларов) доля аутсорсинга - примерно 2,5%, это чуть больше 260 млн долларов. Объем уральского рынка, по оценке коммерческого директора компании «КРОК Урал» Юрия Гусакова, не превышает 6 - 8% общероссийского. На Урале в 90 - 95% случаев компании обходятся своими силами в обслуживании ИТ-инфраструктуры и лишь немногие отдают эту заботу на аутсорсинг. Кроме того, выделим бывшие внутренние ИТ-подразделения компаний, выведенные в независимое юридическое лицо. Одни эксперты считают их наиболее массовой категорией поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, а другие вовсе не включают в число игроков рынка, называя инсорсерами: они не участвуют в конкуренции на рынке. Таким образом, реально профессиональные услуги ИТ-аутсорсинга на рынке может предложить десяток, от силы два, игроков. Директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи» Вячеслав Ермолов так описывает структуру предложения. Первая группа: несколько сотен небольших компаний, занятых в области поддержки компьютерной техники. Их клиенты - фирмы с очень небольшим парком, которым невыгодно содержать системного администратора. Услуги ограничены: поддержка офисного ПО, текущее обслуживание. Второй пул игроков - разработчики ПО. Часть их работает в области оффшорного программирования, другая - на внутренний рынок, а большинство придерживается смешанной модели. Третья группа: крупные системные интеграторы и сервисные компании, предлагающие комплекс аутсорсинговых услуг. (Мы на рынке насчитали не больше десятка: «КРОК», «АйТи», IBS и др.) Четвертая: международные компании (НР, Siemens, IBM). Они выполняют крупнейшие проекты по аутсорсингу, но для их реализации привлекают тех же ведущих российских интеграторов. Выделяют несколько основных видов ИТ-аутсорсинга: Спрос фрагментарен Директор департамента аутсорсинга и технической поддержки НР Россия Сергей Рассказов отмечает: «Сегодня на рынке превалирует “фрагментарное” использование услуг ИТ-аутсорсинга. Это означает, что большинство заказчиков используют схему аутсорсинга отдельных задач или сервисов и пока только рассматривают концепцию полноценного или стратегического ИТ-аутсорсинга». - аутсорсинг ИТ-персонала: привлечение специалистов к выполнению определенных работ (к примеру, в службе технической поддержке заказчика работает персонал аутсорсера либо компания приглашает менеджера на условиях аутсорсинга для реализации ИТ-проекта); - аутсорсинг ИТ-инфраструктуры: администрирование и поддержание функциональности аппаратного обеспечения и системного ПО; - аутсорсинг приложений: администрирование и поддержание функциональности приложений, а также инфраструктуры, их обеспечивающей (например ERP-системы, почтовой системы); - проектный аутсорсинг: собственно реализация ИТ-проектов на основании технического задания силами привлеченных компаний; - стратегический (комплексный) аутсорсинг: передача всех ИТ внешнему поставщику. - аутсорсинг бизнес-процессов: внеш-ней компании передается не только работа, напрямую связанная с ИТ, но и функции бизнес-подразделения (см. «Инструмент на старт»); Основные потребители услуг ИТ-аутсорсинга - банки, операторы связи, государственные учреждения, предприятия металлургии, нефтегазового сектора и энергетики. «На Урале рынок только зарождается, - считает Юрий Гусаков. - Пока ИТ-аутсорсинг востребован в основном среди региональных подразделений крупных компаний». Вячеслав Ермолов согласен с коллегой, но отмечает: «В то же время региональные предприятия и организации постепенно приходят к пониманию выгод использования услуг внешних поставщиков». Любопытную тенденцию подмечает генеральный директор ООО «Ривис» Иван Данилович: «По моему мнению, ИТ-аутсорсинг начнет активно развиваться в городах некрупных, но с большим промышленным и финансовым потенциалом. В первую очередь в населенных пунктах, расположенных в Тюменской области, ХМАО, ЯНАО. Здесь всегда будет дефицит специалистов, имеющих необходимые знания и опыт в управлении ИТ-проектами. Поэтому компаниям придется привлекать персонал со стороны». Сегодня наиболее востребован проект-ный аутсорсинг: заказчик физически не может обладать опытом по внедрению и эксплуатации всех решений, предлагаемых ИТ-рынком, считает Юрий Гусаков. И продолжает: «Нельзя не отметить, что все динамичней развивается рынок сервисного аутсорсинга. Что касается аутсорсинга персонала, то он востребован в тех организациях, где стоимость содержания собственного специалиста значительно выше, чем привлеченного из внешней компании. Эта ситуация характерна для западных компаний, часто для банков, в том числе отечественных». Иван Данилович выделяет еще один фактор: «Общей проблемой для компаний в привлечении аутсорсинговых услуг является отсутствие установившихся стандартов и практики деловых взаимоотношений в данной сфере. Объективная информация о компаниях, занимающихся ИТ-аутсорсингом, недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях крайне сложно выбрать из нескольких потенциальных партнеров по аутсорсингу самого лучшего и заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретной компанией услуг соответствует требованиям заказчика». Смена приоритетов Основные факторы, сдерживающие развитие ИТ-аутсорсинга, перечисляет Евгений Трескин: «Во-первых, отсутствие опыта, как со стороны заказчиков, так и со стороны интеграторов. При отсутствии опыта сервис-провайдер натыкается на множество подводных камней во время предоставления услуги, что влечет рост недовольства заказчика ИТ-аутсорсингом. Во-вторых, ощутимо растет цена услуги. Сервис-провайдер хочет подстраховаться на случай множества непредвиденных обстоятельств и закладывает риски в стоимость. Другой вариант: сервис-провайдеру необходимо нарастить компетенцию, стоимость которой он закладывает в конкретный проект, а не диверсифицирует по аналогичным (их нет ввиду неразвитости услуг). В-третьих, заказчиков волнует безопасность: отдавая ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг, заказчик пускает посторонних в святая святых компании». - получение сервиса гарантированного качества; Таким образом, все основные аргументы «против» ИТ-аутсорсинга связаны с молодостью рынка и небольшим количеством успешных проектов. Но их число тем не менее растет, и плюсы аутсорсинга становятся для многих компаний все более очевидными. Главные преимущества ИТ-аутсорсинга немногим отличаются от преимуществ любого другого, поэтому просто перечислим их: - повышение прозрачности и прогнозируемость затрат на ИТ; - оптимизация издержек на ИТ-персонал; - выделение непрофильного бизнеса для повышения капитализации и кредитоспособности компании; - гарантированное качество предоставляемых услуг; Еще пару лет назад в этом списке непременно стояло бы «экономия затрат на ИТ». Сейчас об экономии поставщики услуг практически не говорят. Практика перехода компаний на аутсорсинг показала: в большинстве случаев прямые затраты на ИТ возрастают. Тем не менее в стратегическом плане аутсорсинг зачастую выгоднее. - сокращение сроков реализации любых ИТ-проектов, как результат - увеличение скорости развертывания бизнеса и повышение конкурентоспособности. Евгений Трескин: «Необходимо оценить, во сколько обойдутся обслуживание и управление информационной системой собственными силами, затраты на наем и обучение технических специалистов, учесть отсутствие у них практического опыта, просчитать потери бизнеса от возможных простоев, изучить рынок труда, предусмотреть текучесть кадров и так далее. В итоге оценить, в чью пользу перевешивают все учтенные и проанализированные факторы». Есть и еще одно простое правило. Если тот или иной ИТ-сервис критичен для бизнеса, то есть его отказ может привести к потерям, равным или превышающим цену «покупки» аутсорсера, его смело можно передавать внешней компании. Когда математика бессильна Как сравнить стоимость аутсорсера и внутреннего ИТ-подразделения? Самый простой вариант - посчитать прямые затраты на тех и других. Во-первых, такой подсчет не учитывает косвенные расходы на поиск, обучение, социальное обеспечение собственного специалиста. Во-вторых, - риски: собственный специалист может заболеть, уволиться, допустить утечку информации, попросту «запороть» проект. Все это будет головной болью предприятия. В случае с аутсорсером - это его проблемы. Наконец, качество работы внутреннего подразделения сложно контролировать и гарантировать. В случае чего, собственные сотрудники могут просто «сделать виноватое лицо». Аутсорсеру такой номер не пройдет. Если договор составлен правильно, ему придется в кратчайшие сроки ликвидировать любые проблемы или компенсировать заказчику нанесенный ущерб. - работать только с теми компаниями, которые имеют успешный опыт реализации подобных проектов; Важно помнить: эти преимущества реализуются только в случае правильного выбора аутсорсера и грамотного построения работы с ним. Специалисты рекомендуют: - четко прописывать все условия и требования к услугам в договоре в конкретных качественных характеристиках; - при выборе поставщика услуг оценивать как можно больше критериев, среди которых и наличие в штате квалифицированного персонала, и хорошая деловая репутация, и опыт реализации проектов, и четкая методология предоставления услуг, и даже ментальное соответствие требованиям заказчика; В центре взаимоотношений заказчика и поставщика - качество услуг и гарантии этого качества. На втором месте - стоимость. Неоспоримое преимущество аутсорсинга - скорость развертывания ИТ-инфраструктуры и предоставления сервисов. Если что-то нужно сделать быстро, не пытайтесь сделать это самостоятельно - не получится. Теоретически необходимого эффекта можно добиться и без перехода на аутсорсинг, создав «внутреннего поставщика услуг». Другими словами - начать работать с внутренним ИТ-подразделением как с самостоятельной рыночной единицей, оперируя категориями сервисов и услуг, а не «должностными инструкциями». Создание внутреннего поставщика - процесс длительный. Зато со временем его услуги могут оказаться дешевле, чем у аутсорсера. - привлекать потенциального партнера еще до принятия решения о переходе на аутсорсинг. С одной стороны, это поможет сформировать общее видение работы, оценить, есть ли необходимость приобретать те или иные услуги, с другой - позволит ближе познакомиться с потенциальным партнером и понять, готовы ли вы работать вместе продолжительное время. Дайте срок В принципе аутсорсинг подходит всем предприятиям, но некоторые пока к нему не готовы, считает директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании АйТи Вячеслав Ермолов Дополнительные материалы: - В первую очередь мотивами, которыми руководствуются компании, переходящие на аутсорсинг. На Западе, по данным аналитиков компании Deloitte, основными мотивами, побуждающими к привлечению внешних поставщиков услуг, являются экономия бюджета (70% опрошенных); использование лучшего опыта, качество, инновации (57%); гибкость и масштабируемость сервиса (39%); возможность сфокусироваться на бизнесе (35%) и так далее. Однако в российских условиях «рейтинг причин» выглядит совсем иначе. Так, возможность привлекать квалифицированных специалистов в последнюю очередь западные ИТ-директора называли, а в нашей стране служит мотивом № 1 при заключении аутсорсингового договора. - Вячеслав Евгеньевич, чем отечественный рынок ИТ-аутсорсинга отличается от западного? - В перспективно-стратегическом плане - всем. Говорить о предприятиях, которым аутсорсинг подходит или не подходит, на мой взгляд, неправильно. Вернее, говорить, что есть предприятия, которые еще не готовы к аутсорсингу в силу неотлаженности внутренних процессов. - Каким предприятиями выгодно передавать ИТ на аутсорсинг? - На мой взгляд, основной причиной неудачных проектов аутсорсинга является недостаточно серьезная подготовка. К примеру, при аутсорсинге ИТ-персонала заказчик может нести серьезные финансовые потери из-за того, что нужные специалисты вышли на работу, но для них не подготовлен объем работ. Разочарование может возникнуть, если первоначально заказчик неверно сформулировал для себя ключевые показатели оценки эффективности аутсорсингового проекта. Российские компании не привыкли накапливать информацию о критичных для себя инцидентах. Например, может сложиться ситуация, когда заказчик самый высокий приоритет ставит в обеспечении работоспособности телефонной связи, тогда как в действительности доступность интернета для него более критична. Соответственно, вся выстроенная под эти задачи схема услуг техподдержки оказывается в целом не- эффективна для бизнеса. - Какие риски могут грозить компании при переходе на ИТ-аутсорсинг? ; Интервью взял Юрий Немытых Еще одна распространенная ошибка: может возникнуть соблазн передать на аутсорсинг процессы, «хромающие на обе ноги». Необходимо помнить: аутсорсинг может принести положительный эффект только в том случае, если процесс несовершенен, но отлажен. Если же он слабо организован, то его передача аутсорсеру не принесет никаких результатов, а заказчик кроме денег потеряет и рычаги управления им. - Даниэль Викторович, у банков есть три способа внедрения систем принятия кредитных решений, которые предлагает ваша компания: сделать все собственными силами, привлечь внешнего поставщика софта и инфраструктуры и передать этот бизнес-процесс на аутсорсинг. Какие плюсы и минусы у каждого? Инструмент на старт Новички более склонны к аутсорсингу, уверен директор российского филиала Experian-Scorex* (Москва) Даниэль Зеленский - Какие банки в первую очередь будут передавать бизнес-процессы на аутсорсинг? - Первый вариант в принципе позволяет сделать все достаточно дешево - что хорошо. Но с помощью своих программистов, создающих штучный продукт, - что плохо. Банк становится от них зависим. Президент одного банка рассказывал: ИТ-менеджер мне диктует, когда он пойдет в отпуск, сколько будет отсутствовать. И я ничего не могу с этим сделать, потому что он один знает, как заставить систему нормально работать. С внешним поставщиком подобная зависимость отсутствует. Кроме того, сама система будет более качественной, чем самописная. Минус - в необходимости разово вложить в ИТ-инфраструктуру большие деньги. Цена вопроса - сотни тысяч долларов, а такие деньги есть не у всех. В аутсорсинге мне видятся только плюсы. Банк может практически мгновенно подключиться к системе, созданной и отлаженной ИТ-компанией. Стартовых вложений не требуется: расчет идет за транзакцию - обработку одной заявки. Таким образом, аутсорсинг позволяет быстро развернуть новый бизнес. - Получается, что вновь появляющаяся услуга, новый рыночный сегмент или игрок, только выходящий на рынок, более склонны к аутсорсингу - и наоборот? - Малые и средние. Крупные до времени будут держаться за собственную инфраструктуру. Если банки занимаются тем или иным видом бизнеса давно, то необходимая инфраструктура у них уже есть и аутсорсинг им вроде бы не нужен. Если же банк входит в новый для него рыночный сегмент, то аутсорсинг - подходящее решение на старт. Интервью взял Юрий Немытых - Да. Есть и еще один фактор. Банкам, которые уверены, что они входят в сегмент, например, розничного кредитования всерьез и надолго, может, и имеет смысл тратиться на собственную инфраструктуру. А если успех на рынке нельзя спрогнозировать, есть риск, что бизнес не пойдет, или банк просто хочет попробовать силы - выбор за аутсорсингом. Он обеспечивает не только быстрый вход в рынок, но и безболезненный выход. В октябре производители медицинской техники Свердловской области объединились в ассоциацию Уралмедпром. Ее президент, председатель совета директоров медицинского холдинга «Юнона» Александр Петров, считает: ассоциация должна не только защищать коллективные интересы учредителей в государственных структурах, но и содействовать производственной кооперации, а также взять на себя общественный контроль за проведением тендеров на закупку медтехники. Александр Петров - Андрей Порубов - Кроме Москвы и Петербурга такого количества предприятий мединдустрии, причем разнонаправленных, нет ни в одном другом регионе России. Это результат труда губернатора и правительства области в течение последних 15 лет. Благодаря тому, что закупались экспериментальные партии медицинской техники в больницы, выжило более половины предприятий. Это очень хороший показатель. Наша ассоциация создана также по инициативе губернатора. Прогноз на год - Александр Петрович, какое место занимает Свердловская область в производстве медтехники? - Абсолютно нет. В ассоциацию объединились бизнесструктуры. Какие бы политические обещания власть нам не раздавала, мы никогда не пойдем туда, где не чувствуем экономической выгоды. Мы видим в создании ассоциации объективные преимущества. Сегодня каждое предприятие варится в собственном соку, вслепую выпускает какуюто технику, не зная потребностей в ней региона и страны. Небольшой компании невозможно провести маркетинговые исследования на всю Россию: нужна ли эта техника, в каком количестве, с какими техническими параметрами? Ассоциация может это сделать. Кроме того, в рамках Уралмедпрома мы организуем юридический отдел для защиты членов ассоциации, а также в целях внешнего контроля за проведением тендеров на закупку медицинской техники: мы намерены выяснить, как составляются техзадания - под конкретного иностранного производителя или это действительно честный тендер. - Означает ли это, что Уралмедпром создан «сверху», административным путем? - Для чего ассоциации понадобились представители в Москве? Мы хотим видеть технические задания на оборудование, которое будет нужно региону через три года. Потому что во многих производственных коллективах на Урале создана мощная научная база, и эти компании должны понимать, что надо производить. Допустим, область нам говорит, что ей нужны рентгенаппараты нового поколения. У нас этим пока никто не занимается. Но мы могли бы очень быстро решить этот вопрос путем кооперации в рамках ассоциации: у одной компании - отличное станочное оборудование по гидравлике, у другой - прекрасная база по электронике, у третьей - надежные разработчикипроектанты. Это совершенно новый подход. Работать вслепую дальше нельзя, поскольку появились крупные иностранные конкуренты, которые участвуют в федеральных тендерах. А мы туда даже зайти не можем, потому что не знаем, какая техника будет востребована через год. При этом на федеральных тендерах требуется продукция в объемах 5 - 6 тыс. единиц, а новую технику нужно успеть не только разработать, но и произвести. Если бы мы знали об этом за год, а не за месяц до проведения тендера, то смогли бы создать конкурентоспособную продукцию. - У всех ее учредителей общая проблема - сертификация и регистрация медицинской техники. И всякий раз представителям каждого предприятия нужно ездить за этим в столицу. А в рамках Уралмедпрома сертификацией займутся три-пять человек. Они будут непрерывно находиться в Москве, решая для всех уральских компаний одни и те же вопросы. Но в будущем мы считаем, что филиалы испытательных центров можно создать и на Урале, чтобы не возить всю технику в Москву. - Как сегодня в России ведется закупка техники для медучреждений? Насколько объективно определяется поставщик оборудования? Еще одна проблема в том, что у нас многие предприятия арендуют помещения. Для некоторых из них за последние два года арендная плата выросла до десяти раз. Чиновники не будут рассматривать этот вопрос в индивидуальном порядке. Но если эти предприятия объединятся в технопарк по производству медицинской техники (а это опять же можно сделать в рамках ассоциации), мы можем попросить для этого у федерального правительства и площади, и специальные условия их аренды. Вопрос о создании технопарка на территории Свердловской области мы намерены вынести в январе на заседании коллегии по вопросам развития медицинской промышленности Минпромэнерго России. На Урале есть мощная научная база, мы должны научиться создавать новые альтернативные типы медтехники, которых нет нигде в мире. Стандартами по волюнтаризму - Ваша ассоциация намерена добиваться возмещения из федерального бюджета части затрат по кредитам на закупку сырья и материалов, снижения ставки НДС на медицинскую продукцию. Как это согласуется с рыночными правилами мировой конкуренции, особенно в условиях предстоящего вступления России в ВТО? - Самое положительное в этом вопросе - то, что вообще появились тендеры, в которых может поучаствовать каждый. За месяц-полтора выдается техническое задание. Если у тебя есть соответствующая ему медицинская техника, можешь заявляться на тендер. Но говорить о том, что все тендеры проводятся честно, наверное, неправильно. Все зависит от технического задания, которое выдают лечащие врачи. Для каждого тендера оно получается индивидуальным. Иногда мы приезжаем в больницу и предлагаем кардиограф на восемь параметров, а нам отвечают: хотим на девять. Но на девять работает только какой-нибудь американский кардиограф. В итоге все остальные поставщики из тендера вылетают. Должны быть унифицированные стандарты техники для больниц разных категорий - от сельской амбулатории до высокотехнологичных центров. Сейчас на уровне федерации уже начали утверждать такие стандарты. Надеюсь, в ближайшие два года Минздравсоцразвития эту работу закончит. Это должно исключить волюнтаризм в принятии решений о закупке оборудования. - Что нового и уникального могут предложить уральские производители медтехники? - Практически все иностранные производители используют такую схему: если они экспортируют технику, то получают мгновенное возмещение НДС, имеют кучу преференций на погашение процентов по банковским кредитам, на возмещение части средств, потраченных на закупку производственного оборудования. Из бюджета Евросоюза огромные дотации получают даже такие крупные компании, как Siemens. Но в принципе я к льготам отношусь отрицательно. Каждая льгота - определенная лазейка для не очень честных людей. В правилах игры не должно быть исключений. Например, если государство примет решение о возмещении процентов по банковским кредитам на НИОКР, это должно быть сделано для всех, не только для производителей медицинской техники. - Тем не менее уральцам сложно конкурировать с мировыми производителями медицинской техники хотя бы в силу несопоставимости масштабов производства. Рассматриваете ли вы возможность создания совместных предприятий? - Назову несколько примеров. Сегодня неонатальные инкубаторы для транспортировки новорожденных производства Уральского оптикомеханического завода успешно конкурируют на мировом рынке. Закончены работы по регистрации медицинских приборов водоподготовки на новоуральском заводе «Медсинтез». Это новый наукоемкий тип продукции, который показывает глубину научной мысли нашего региона. Главная страница / Опережения рынка |