Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Опережения рынка

Забытый локомотив нацпроекта

Специализацией будущего стана будет выпуск толстолистового проката. Объем производства продукции на новом оборудовании составит 1,5 млн тонн в год. Срок реализации проекта - три года.

- Наталия Черепанова

Отраслевые аналитики констатируют: проект имеет хорошие перспективы, однако неурядиц не избежать. «Гипотетически потребителями продукции стана-5000 могут стать Выксунский металлургический завод (ВИЗ, ЗАО «Объединенная металлургическая компания») и Ижорский трубный завод (ОАО «Северсталь»), выпускающие ТБД», - говорит аналитик ИК «Проспект» Дмитрий Парфенов. Однако у Северстали есть собственный стан5000 на мощностях листопрокатного цеха № 3, расположенного под СанктПетербургом. Сейчас цех львиную долю продукции отгружает ВМЗ. Но с выходом на проектную мощность Ижорского завода отгрузки посторонним потребителям могут быть снижены.

По словам директора по сбыту ММК Бориса Дубровского, сейчас на комбинате вырабатывается стратегия реализации проекта. Предполагается, что срок окупаемости составит пять лет. От оценок объема инвестиций в новое производство на ММК пока воздерживаются. Как рассказала «ЭУ» пресс-секретарь Магнитки Елена Азовцева, основные параметры будут озвучены до конца текущего года, но после того, как менеджмент примет принципиальное решение по строительству: «До старта этого проекта мы провели анализ рынка толстого листа. Он весьма перспективен. В основном продукция магнитогорского стана-5000 будет предназначена для производства труб большого диаметра (ТБД). Что касается сбытовой политики, то мы попрежнему говорим - внутренний рынок для нас в приоритете».

Техническая сторона между тем - не самая главная. Рынок ТБД России сложно прогнозируем, говорят в «Проспекте»: «Так, в 2005 году потребление составило порядка 1,5 млн тонн, а до 2007 года потребности рынка вырастут всего на 100 тыс. тонн».

Однако проблему дефицита сырья для производства ТБД в Выксе Магнитка вряд ли решит. Дмитрий Парфенов: «Поставлять прокат в Нижегородскую область маловозможно - ширина листа для производства газопроводных ТБД около 5 метров, что исключает вариант перевозки по железной дороге. А другого способа доставки нет».

Сделав акцент на отгрузке продукции стана-5000 для внутренних потребителей, Магнитка выбрала правильную стратегию, отмечает аналитик ИК «АнтантаКапитал» Евгений Рябков: емкость российского рынка год от года растет. На экспортных рынках, в первую очередь в странах ЮгоВосточной Азии, а в последнее время и Ближнего Востока, Магнитке будет очень трудно конкурировать с Китаем.

По мнению аналитика ИК «БрокерКредитСервис» Вячеслава Жабина, более перспективна ориентация продукции Магнитогорского комбината на выпуск проката для активно развивающегося судостроения: «Существенный рост заказов ожидается в оборонном судостроении, где объемы производства должны увеличиться примерно с 1,8 млрд долларов в 2006 году до 2,3 миллиарда в 2007 году. Затем рынок будет ежегодно расти на 13 - 15%».

15 июня президент финансово-промышленного холдинга AVS Group Валерий Савельев в качестве председателя комиссии по внешнеэкономической деятельности свердловского областного Союза промышленников и предпринимателей и члена подобной комиссии в российском Союзе выступил с докладом на саммите стран-участниц Шанхайской организации содружества (ШОС). Тогда он официально пригласил всех участников форума посетить Свердловскую область и Екатеринбург: «Выступление приняли на ура. Ко мне встала очередь бизнесменов, желающих познакомиться». А сегодня Савельев уже создает бизнесцентр стран-участниц ШОС в Свердловской области: «Центр нужен как коммуникативная площадка. Он будет предоставлять информацию по вопросам ведения бизнеса в регионе, давать консультации, организовывать маркетинговые исследования».
- Валерий Борисович, на какой стадии проект?

Валерий Савельев
- Андрей Порубов


- AVS Group заявляет, что готов построить в Екатеринбурге и транспортно-логистический центр. Аналогичные проекты выдвигались и другими бизнесструктурами, но ни один пока не реализован: не пришел в Екатеринбург внешний стратегический инвестор, на появление которого так рассчитывали уральские бизнесмены.

- Бизнес-центр стран ШОС в Екатеринбурге зарегистрирован как юридическое лицо. Подбираем кандидатуры на пост руководителя.

- Структура вашей компании со стороны выглядит удивительно многопрофильной. Почему она сложилась именно такой, с чего вы начали бизнес?

- Зачем он нужен? Не надо браться за проект, если у тебя недостаточно собственных средств и ты годами ждешь какогото мифического инвестора. Так дело с мертвой точки не сдвинуть. Мы реально готовы к проекту. Наш бизнес уже выстроен под транспортно-логистический центр: есть транспортные компании, есть группа логистики и прочие структуры. Мы проводим большой объем исследований: где должны располагаться транспортно-логистические центры, сколько их требуется в регионе. У нас есть все для строительства центра - землеотвод, партнеры, финансы. Но, естественно, пока эта информация - коммерческая тайна. В свое время будет презентация проекта.

- А когда поняли, что бизнес получается?

- В начале 90х я работал в комитете комсомола механосборочных цехов Уралмашзавода. Начинались смутные времена, безденежье, а у меня - двое детей, жена. Вынужден был заняться бизнесом. Пошел в комсомольский кооператив, получил кредит. На эти деньги мы с товарищами закупили шкурки сурка, ондатры, отдали на выделку, затем в ателье на пошив шапок. Полагаясь на интуицию, формировали ассортимент, сами занимались реализацией. Параллельно взялись за изготовление на заказ и продажу мебели, торговали бытовой техникой.

Не теряя фокуса
- Вас не смущало, что выстраивается многопрофильная компания?


- Сомнений в успешности всего, за что я берусь, у меня никогда нет. Я себя настраиваю: все получится, иначе и быть не может. В кооперативе проработали недолго, поняв, что выгоднее создать свое предприятие, приобрели первый объект и занялись недвижимостью. Это направление стало юридической основой для создания холдинга AVS Group. Полноценных маркетинговых исследований тогда никто не проводил, решения основывались на интуиции, слухах, разговорах, консультациях с информированными знакомыми, партнерами.

- Плюсы и минусы управления многопрофильным бизнесом в сравнении с монобизнесом?

- Сначала это происходило стихийно. Активы приобретались с помощью экспресс-анализа: выгодно - не выгодно. На стадии становления и я, и совет директоров задумывались о структуре компании достаточно часто. Сейчас вместо совета у нас правление, но вопрос попрежнему висит в воздухе. Для себя я давно решил: управлять многопрофильным бизнесом не сложнее, чем однопрофильным. Главное - иметь команду топ-менеджеров, способных на узкопрофильных направлениях эффективно развивать бизнес.

- Аналитики к минусам многопрофильных структур относят снижение маневренности и так называемую «потерю фокуса», когда лидер не может уделять достаточно внимания каждому сегменту. Согласны вы с этим?

- Минус: сложнее подобрать команду. А плюс - в любых кризисных ситуациях многопрофильный бизнес более устойчив. Это очевидно даже в сезонных колебаниях. Если у нас торговля на лето замирает, падают объемы, обороты, то у турбизнеса - резко возрастают. Перегруппируем финансовые ресурсы.

- И у вас нет проблем недофинансирования сегментов именно изза их многочисленности?

- Нет: это зависит не от много- или монопрофильности бизнеса, а от его объемов. Если у вас оборот 100 млрд долларов, вы не можете контролировать все процессы и принимать участие в оперативной деятельности.

- По какому принципу подбираете активы?

- Любые заявки подразделений, если они логичны и экономически обоснованы, выполняются.

- Но вы приобретаете и банкротов?

- Ключевой является экономическая эффективность.

- А зачем вам позиционироваться как социально ответственный бизнес?

- Мы оцениваем перспективы, показатели рентабельности: если они ниже определенных, бизнес нас не интересует. Иногда на пороге минимальной рентабельности колеблемся: смотрим, какие существуют социальные, политические аспекты, способные повлиять и в плюс, и в минус. Иногда объект с минимальной или нулевой рентабельностью необходим нам для позиционирования как социально ответственного бизнеса или в политических целях. Мы его приобретаем и стараемся эффективно управлять.

- …Безопасности?

- Для… (долгая пауза)

- Что дают AVS Group многочисленные общественно значимые проекты?

- Мы живем в обществе и стараемся, чтобы к нам относились лучше, а значит, несем социальную нагрузку. Я люблю Россию, развиваю бизнес в этой стране, и все наши активы находятся здесь. Весь мир, конечно, не накормишь, но следует направлять в эту сферу определенные ресурсы.

- Многие бизнесмены считают, что социальная ответственность заканчивается на уплате налогов.

- Они помогают устанавливать лояльные отношения с властью, повышают рейтинг публичности компании и мой как политика. На современном этапе развития бизнеса социальная ответственность - необходимость. В развитых странах для партнеров имеет серьезное значение, несет ли компания, с которой они намерены сотрудничать, социальную нагрузку. У нас это тоже начинает культивироваться.

- В чем ключевая идея вашего бизнеса?

- Должна быть внутренняя потребность. Мне приятно видеть счастливые глаза человека, которому я помог. В такие моменты ощущаешь внутренний подъем, это помогает работать дальше.

- Красивые слова, но их могла бы «примерить» на себя любая компания. Где тут ваша специфика?

- Миссия AVS Group звучит дословно так: «Добиваемся успеха и содействуем развитию человека, общества и государства, эффективно управляя экономическими, политическими и социальными ресурсами».

- В чем особенность развития компании сейчас?

- В том и специфика, что объединяем бизнес и политику, социальные ресурсы.

- Почему понадобилась ревизия?

- Происходит ревизия активов, кадрового состава, аудит и определение путей увеличения эффективности каждого бизнеса. В некоторой степени заморожены новые направления: вступаем в них очень осторожно и только при высокой экономической эффективности.

- Недостаточная эффективность - следствие бурного развития компании или действия внешних факторов?

- Мы считаем, что наш бизнес может быть более эффективным. Об этом говорят статистические данные по отраслям и маркетинговые исследования.

Зерно управления
- Как распределяются функции между головным офисом и бизнесединицами?


- Это следствие профессионального роста команды наших управленцев. Мы лучше начали понимать процессы, четче видеть пути достижения целей. В связи с этим и затеяли пересмотр.

- Есть ли противоречия между стратегиями - корпоративной и развития бизнесединиц?

- Стратегию развития, общую концепцию разрабатывают правление и управляющая компания. Она проводит единую инвестиционную, технологическую, производственно-хозяйственную, финансовую, научнотехническую политику. Все зависит от компетенции и профессионализма руководителей бизнесединиц: им дается или готовый план, или они обосновывают свой. Очень важная функция управляющей компании - контроль. Переход от управления операциями к управлению результатом осуществлялся через делегирование полномочий, когда профессиональный уровень руководителей вырос, а система контроля достигла определенного уровня.

- Как управленческие технологии вживляются в корпорацию?

- Расширение ассортимента товаров и услуг разных направлений деятельности позволяет развиваться каждому бизнесу в целом. Неразрешимых противоречий нет, хотя бывают трения и даже конкуренция за ресурсы.

- По каким основным показателям отчетов вы принимаете решения по секторам?

- Все зависит от стратегического решения, смотря что ставится в приоритет: если для вновь создаваемого бизнеса принимаем определенную модель управления, значит, под нее подбираем кадры. Прописываем цели, бизнеспроцессы, задачи. Если менеджер не вписывается в эти рамки, он покидает компанию. А когда мы вынуждены брать те управленческие кадры, что есть на рынке, потому что других нет, - под них меняем модель.

- Как определяете комбинацию целевых показателей для контролируемых подразделений?

- Капитализация, стоимость чистых активов и рентабельность бизнеса (она не должна быть ниже доходности по самым рисковым вложениям). На все остальное начинаешь обращать внимание, если эти показатели не устраивают.

- Какие активы более значимы для холдинга?

- Целевые показатели берутся на основе общерыночных. Естественно, учитывается специфика деятельности и чем является подразделение - центром доходов или центром затрат. А количественно-качественные показатели комбинируются таким образом, чтобы была возможность совмещать улучшение качества продуктов, услуг, расширение ассортимента, повышение выручки и минимизацию расходов.

- Сожалеете ли вы о приобретении каких-либо активов?

- Основную капитализацию дают финансовые институты и основные средства.

- Всегда ли в покупке бизнеса присутствует рациональное зерно?

- Я не вижу ни одной ошибки в приобретениях за все годы. Абсолютно все бизнесы приносят прибыль. Даже у социальных объектов (если дисконтировать убытки, накопленные ими до приобретения) капитализация, а стало быть, и финансовая выгода от приобретения, в связи с ростом цен на недвижимость повышаются в разы.

Финансовые потоки
- Наиболее перспективные направления в развитии холдинга?


- У нас - всегда.

- В банковском сообществе не понимают, какую роль играют в структуре компании бывший Ореолкомбанк (ныне Сберинвестбанк) и банк «Резерв»? Что вы собираетесь делать с этими активами?

- В большей степени мы сейчас уделяем внимание финансам. Чтобы все бизнесы могли эффективно работать.

- Еще одно из недавних приобретений - НПФ «Образование». На каких финансовых потоках живет фонд, есть ли сторонние клиенты?

- Сберинвестбанк - расчетный центр предприятий холдинга, но это небольшой объем операций. Кэптивным, карманным банком он не является. У него есть стратегические задачи: поставлена цель привлечения клиентов, расширения портфеля банковских услуг полного спектра. Обновленный менеджмент будет выбирать направление: каким именно банком он будет. Лучше всего, на мой взгляд, на сегодняшний день с задачами справляется челябинский банк «Резерв»: он серьезно растет, только за этот год втрое увеличил валюту баланса. Сберинвестбанк - в два раза. Банки и дальше будут развиваться, на следующий год, возможно, в составе банковской группы.

- Сегодня все компании озабочены повышением капитализации. Как вы решаете эти вопросы?

- НПФ ведет активную политику привлечения и корпоративных клиентов, и частных. Достаточно неплохо, я считаю, получается привлечение образовательных учреждений. На сегодняшний день соотношение привлечения внутренних пенсионных резервов и сторонних клиентов - 1:1 Этот разрыв будет увеличиваться. Когда мы начинали, основными были наши внутренние объемы.

В этом и состоит головная боль всех компаний. И это действительно очень сложный процесс, затратный финансово и емкий в людских ресурсах, требующий привлечения сторонних специалистов. Сама капитализация особых проблем не доставляет. Сложность заключается именно в официальном предоставлении этой информации, необходимости показать ее по международным стандартам.

- Стоимость компании увеличивается путем инвестирования в уже имеющийся бизнес. Естественно, мы расставляем приоритеты в пользу наиболее доходных и перспективных предприятий. Учетная политика и реальная стоимость компании - несколько разные вещи. Разрозненность активов на различных юридических лицах, разница между бухгалтерским и управленческим учетом не позволяют им показать публично стоимость своей компании.

- Компании имеют десятки объектов: это минимизация налогообложения и так далее. Переведя все на одно предприятие, они сразу ухудшают экономические показатели бизнеса. И здесь приходится выбирать. Это достаточно глубокая тема, на которую можно долго говорить. Но основное я сказал.

- А почему это сложно?

- Сыграло роль желание постоянно расти, самосовершенствоваться. И задача руководителя - создавать условия повышения профессионализма персонала. Именно условия, чтобы люди стремились учиться. От уровня профессионализма сотрудника зависит судьба его семьи, окружающих людей. Это размер его заработной платы, продвижение по служебной лестнице. Профессионализм бережет от стрессовых ситуаций. Человек легче реагирует на внешние раздражители и принимает решения. В конкурентном рынке работать все-таки лучше, когда тебя окружают профессионалы. Я и доктором наук стану, я это планирую. Я же потомственный педагог, до бизнеса работал в системе образования.

- В вашей деятельности есть то, что вызывает недоумение. Например, зачем успешному бизнесмену, президенту огромной компании защищать кандидатскую диссертацию «Организационно-педагогические условия повышения профессионализма персонала современного предприятия»?

- Все формы есть. И самообучение, и индивидуальные бизнестренеры по речевой технике и прочему. На все это уходит немало времени.

- Как строится ваше самообразование?

- Это зависит от их уровня. Специалисты высокого уровня могут дать профессиональную консультацию, помочь внести корректировки в бизнес.

- Насколько полезны бизнеспрактику тренеры-теоретики?

- В принципе, это тоже возможность самореализации. Занятие спортом дает умение ставить цели, добиваться их, прилагать усилия. Я с детства увлекаюсь спортом, всю жизнь его пропагандировал. Сейчас у меня для этого больше возможностей.

- Я продолжаю спрашивать об удивительном. Недавно вы возглавили областную федерацию волейбола. Зачем?

Мы начали в 2001 году корпоративные тренировки, проводили соревнования.

А положение вещей в Свердловской областной федерации волейбола необходимо улучшать.

Я хорошо изучил ситуацию с волейболом на Среднем Урале, разработал план его развития. Мы сейчас формируем исполнительный и попечительский органы федерации, подбираем тренеров. Задача-минимум: чтобы в каждом муниципальном образовании были детскоюношеские спортивные школы, исчезнувшие с советских времен. А дальше - развитие сети, поддержка профессиональных клубов.

К моменту моего избрания председателем федерации у AVS Group было семь волейбольных команд. Детская - чемпион области, две взрослых мужских - чемпионы Екатеринбурга во второй и третьей группах. Сейчас одна команда перешла в первую группу, ее цель - стать чемпионом.

- Перспективны финансовые рынки, девелопмент, транспорт и логистика: это три основных кита.

- Куда будет двигаться компания?

Савельев Валерий Борисович
Президент финансово-промышленного холдинга AVS Group. 44 года. В 1980 году закончил индустриально-педагогический техникум в Актюбинске, работал мастером производственного обучения.


Дополнительные материалы:

В 1990м избран секретарем комитета комсомола механосборочных цехов ПО «Уралмаш», в 1991м назначен инструктором по работе с молодежью в «Ассоциации молодежи Уралмаша».

В 1985м окончил Свердловский инженерно-педагогический институт. С 1988го работал токарем в цехе буровых машин ПО «Уралмаш».

В марте 2005го избран депутатом в палату представителей законодательного собрания Свердловской области по Чкаловскому избирательному округу № 10 Екатеринбурга.

В 1993 году основал финансово-промышленный холдинг AVS Group.

Финансовопромышленный холдинг AVS Group
Крупнейшая многопрофильная компания Урала. Представлена сонтей компаний в различных сферах экономической жизни региона: инвестициях, транспорте и логистике, наземных и воздушных грузоперевозках, торговле, гостиничном сервисе и туризме, строительстве. Наряду с созданием новых предприятий средства вкладывались и в приобретение компаний, находившихся на грани банкротства с целью их восстановления и развития. После реконструкции большинство таких предприятий вышло на лидирующие позиции в отрасли.

Женат, воспитывает сына и дочь.



Из-под асфальта пробивается пар… Скоро сюда приедут ремонтники и начнут вгрызаться в дорогу, мешая пешеходам или водителям. Три дома в округе останутся в лучшем случае без горячей воды.

Мама наливает воду изпод крана сразу в детскую бутылочку… Даже если не смотреть на остальные детали изображения, уже ясно: это кадр из очередного переводного сериала. В России сырая вода - источник всевозможных инфекций. О серьезности проблемы говорит тот факт, что, например, в Екатеринбурге ее состоянием заинтересовалась прокуратура.

И действительно, в среднем по зоне распространения журнала износ объектов коммунальной инфраструктуры (под ним понимается полная непригодность к дальнейшей эксплуатации) приближается к 70%, по стране он равен 80%. Инфраструктура ветшает со скоростью 2 - 3% в год. Это значит, что большая часть труб нуждается в немедленной замене. Представители местной власти отмечают особенно сложное положение дел с имуществом коммунального комплекса, переданным от предприятий на балансы муниципалитетов. На модернизацию ЖКХ в отдельных городах, районах и субъектах федерации необходимы суммы, сопоставимые с бюджетами тех поселений, на территории которых расположены эти самые объекты.

Эти две картинки - иллюстрация к тому, как морально и материально изношена коммунальная инфраструктура: в первом случае чистая вода с водоканалов, пройдя по железным трубам, заросшим изнутри ржавчиной, становится непригодной для употребления. Второй как нельзя лучше характеризует потери ресурсов изза изношенности трубопроводной системы - до 40%.

В областях приняты программы и подпрограммы модернизации, которые финансируются в том числе и в рамках нацпроекта «Доступное жилье». Проект предполагает, что износ должен сократиться по стране до 63%. В Челябинской области, например, к 133 млн рублей, имеющимся в подпрограмме «Модернизация объектов коммунальной инфраструктуры», по решению губернатора Петра Сумина из дополнительных доходов области выделено еще 263 миллиона на модернизацию и капитальный ремонт сетей тепло- и водоснабжения, котельных и других объектов жилищно-коммунального хозяйства. «В 2006 году на реализацию комплексного плана из всех источников финансирования планируется направить 9,3 млрд рублей - почти вдвое больше, чем в предшествующем году», - отмечает заместитель министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Свердловской области Богдан Процык. В техперевооружение готов инвестировать и инвестирует бизнес, энергетики, газовики, сами муниципалитеты, Европейский банк реконструкции и развития дает кредиты под низкие проценты…

Нельзя сказать, что ситуация в принципе безысходная: по всей стране только на подготовку к отопительному сезону затрачено, по словам заместителя главы Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству Юрия Тыртышова, примерно 1,5 трлн рублей. В коммуналке деньги есть: этот факт нам подтверждают и многочисленные сообщения о том, что в этом году в регионах подготовка к отопительному сезону идет гораздо активнее. О том, как и кому средства выделяются, - отдельный разговор (см. «Как с помощью модернизации ЖКХ можно подчинить непослушного главу местной власти»).

Дайте им уже закон, пусть роют землю!
Муниципальные унитарные предприятия, которые до недавнего времени были одним из основных игроков рынка, претензий на стратегическое понимание ситуации развития городов не имели. Их начальством, «кошельком», заказчиком, к тому же ответственным за положение дел в ЖКХ, была администрация района или города. Такая система беременна коррупцией изначально. Приписки, раздувание смет, завышение стоимости материалов считались обычным делом в ЖКХ, на это смотрели сквозь пальцы: так руководство предприятий компенсировало низкие зарплаты рабочих. «Раньше производственники самостоятельно планировали, составляли смету, проводили переговоры с подрядчиком и принимали у него работу: вся коррупция в одном флаконе», - отмечает Михаил Никольский, гендиректор ООО «НОВОГОРПрикамье», арендующего на 49 лет водоканал Перми. Жизнь заставила коммунальщиков поменять систему. «Сейчас производственники планируют работу, торговый дом закупает услугу через тендер, а принимает ее специально созданная служба технического надзора. Сговориться при таких условиях можно, но трудно. А если всплывет, так на этот случай у нас есть еще и высокопрофессиональная спецслужба», - рассказывает Никольский.

И если еще несколько лет назад настоящей проблемой тяжелого положения имущественного комплекса ЖКХ казалась именно нехватка средств, то теперь становится ясна основная причина мрачного положения дел в коммунальном комплексе. Бизнес, который все активнее заявляет о своем присутствии в этой сложной отрасли, главным препятствием называет отсутствие сбалансированного законодательства и перспективных планов развития городов.

А самый крупный - «Комплексные энергетические системы». Он охватывает территорию Урала через свои дочерние структуры, кроме того, пришел в регионы, где ранее работали «дочки» компании «Российские коммунальные системы» (ее контрольный пакет акций уже год принадлежит КЭС). Все они действуют в так называемом коммунальном бизнесе (водо, газо, теплоснабжении и водоотведении), арендуя объекты коммунальной инфраструктуры у муниципалитетов. Мелкий и средний бизнес здесь просто не выживает: огромные суммы капиталовложений, большой временной отрезок для возврата инвестиций, а также регулирование цен на конечную продукцию (тарифы) становятся для «мелочи» нерешаемыми проблемами.

ООО «НОВОГОРПрикамье» - один из крупнейших операторов ЖКХ в Уральском регионе (он также арендует всю систему жизнеобеспечения второго по величине города Пермского края - Березников).

«Когда мы пришли в Пермь, то смотрели на коммунальный сектор через розовые очки. Размышляли как бизнесмены - тут вложим, здесь снизим, там получим. Но выяснилось, что гарантировать возврат инвестиций непросто. Сначала надо написать долгосрочную программу комплексного развития и инвестиционную программу, потом утвердить их у депутатов гордумы. Решение депутатов станет гарантией того, что в тарифе будет учтена так называемая инвестиционная надбавка. И только ее наличие позволяет заложить в бизнесплан возвратность инвестиций. Эта работа заняла у нас два года. Но как только мы ее проделали, вышли поправки к федеральному законодательству, которые административно ограничили рост тарифа на ближайшие три года. И мы опять вернулись к государственному регулированию. Получается, что регулятор кроме политкорректной величины тарифа ничего другого не видит. Отсюда, как ты ни крутись, - хроническое недофинансирование капитальных затрат, неэффективная расходная часть, проблемы с развитием. И это даже при том, что за нами стоит мощная материнская компания», - отмечает Михаил Никольский.

У бизнеса есть два больших повода быть недовольными властью как федеральной, так и местной. К федеральной главная претензия - отсутствие четкого механизма возврата вложенных средств. Сейчас на рынке действуют три (см. «Три относительно честных способа возврата денег»). Но первый и третий противоречат федеральному закону № 201, который предусматривает, что тарифы должны устанавливаться на три года, и в течение этого времени не могут расти. Этим законом руководствуются региональные тарифные органы. Именно через согласование с ними должны проходить тарифы всех естественных монополий, к которым относятся и объекты коммунальной инфраструктуры. Эти регулирующие организации входят в систему исполнительной власти в регионе.

Вторая проблема, с которой сталкиваются крупные коммунальные компанииоператоры: несмотря на то, что инфраструктура изношена, в отрасли отсутствует четкое понимание того, что именно надо менять. А без этого ни одни банк не даст инвестору необходимые средства. «Сейчас на рынке сложился дефицит внятных инвестиционных проектов. Из тех что есть - 90% не выдерживают никакой критики», - отмечает гендиректор КЭС и РКС Михаил Слободин. Отсутствие коммерческих проектов при наличии денег и огромном износе коммунального комплекса заставляет бизнес самостоятельно готовить для себя объекты, чтобы вложить в них деньги, которые непонятно как возвращать.

Нечеткость законов приводит к тому, что партнерские отношения с властью, ее «вменяемость» становятся чуть не главным ориентиром: сюда можно инвестировать, а сюда - нет. «Не буду называть персоналии (нам еще работать и работать), но по одному из стотысячных городов у нас есть проекты более чем на 300 млн рублей. А по большой уральской области - только на 200 миллионов. И именно потому, что в одном случае власть готова на непопулярные шаги - повышение тарифов, а в другом - нет», - отмечал высокопоставленный работник крупной российской компании.

Но в один день и даже год изношенные водопроводные трубы не поменять. А технологию, которая позволила бы подавать воду без труб, пока не придумали. Поэтому бизнес снова и снова ищет методы, как сэкономить, обеспечив при этом надежность услуги.

Недостаток инвестпроектов - лишь вершина айсберга. Сам айсберг - отсутствие генпланов развития городов. Неясность стратегии развития города не только не позволяет бизнесу инвестировать, но и провоцирует большую нагрузку, а значит, и износ существующей коммунальной инфраструктуры. «К нам приходит застройщик, и мы разрабатываем системы для конкретного дома, но не видим ее в целом. Получается, что на изношенный коммунальный комплекс навешиваем новые части. В итоге увеличиваем нагрузку на старую систему, что может привести к ее разрушению. Например, построим новый микрорайон и проложим к нему новые сети. Но водозабор и очистные сооружения, которые расположены в 70 километрах от города, останутся старые. И если нагрузка на них возрастет в разы, то изношенное оборудование просто не выдержит», - отмечает технический директор ООО «НОВОГОРПрикамье» Станислав Мацов. По его словам, принимаемые сейчас в Перми планы развития города и системы водоснабжения/водоотведения позволят НОВОГОРУ рассчитывать вложения, а не действовать стихийно.

«Прогноз прироста потребления на российском рынке составляет около 8% ежегодно», - отметили в пресс-службе входящего в группу ЧТПЗ Первоуральского новотрубного завода. Здесь с февраля 2006 года начался промышленный выпуск полиэтиленовых труб. По словам представителей завода, главное, что сдерживает рост рынка пластика, - недостаточно проработанная нормативнотехническая документация. Исчерпывающие правила эксплуатации появились недавно.

Трубный день
Сейчас под землей в большинстве случаев лежит стальная или чугунная труба. В структуре фактического потребления в ЖКХ бывшего СССР стальные трубы составляли 70%; чугунные - 5%; неметаллические - 25% (в том числе пластмассовые - 4%). Металлические трубы дешевле, но именно они сейчас корродируют и зарастают ржавчиной. К тому же стальная труба быстро дорожает, за последние месяцы - на 50%. «Удорожание окажет хорошую услугу ЖКХ, - уверен заместитель исполнительного директора - начальник производственно-технического департамента КЭС Олег Серебренников. - Если год назад цены на пластик были сопоставимы с ценой на металлическую трубу, то теперь он дешевле на 10 - 15%. Кроме того, пластик более технологичен и надежен в эксплуатации. Все это заставит ЖКХ его применять». Отметим, что применение в ЖКХ труб из пластика эффективно в условиях низких температур и давления.

С одной стороны, вроде и надо отдать ее частнику, пока не развалилась окончательно, с другой - у бюджетов сейчас деньги тоже есть. Отрадно, что бизнес раз за разом не обращает внимание на «мильон терзаний» власти, а продолжает планомерно преодолевать нестыковки в законах и общую неблагоприятную атмосферу работы в коммунальном секторе.

Внимательно присматриваясь к проблемам модернизации отрасли, мы везде видим провалы властей: от механизма возвращения тарифов до стандартов применения пластиковых труб. Такое впечатление, что власть и сама не может решить, нужна ли ей коммуналка. С одной стороны, вроде и политически значимая отрасль, с другой - рост благосостояния населения уже позволяет ему не обращать внимания на все увеличивающиеся цифры в коммунальных квитанциях.

Как с помощью модернизации ЖКХ подчинить непослушного главу местной власти
Муниципалитету, если он дефицитный, приходится буквально «выбивать» деньги на ЖКХ из бюджета субъекта федерации. Происходит это примерно так: сначала с муниципалитетов собирают заявки на то, сколько именно средств им необходимо на ЖКХ, а затем выделяют деньги, конечно, в урезанном количестве, через систему траншей и субсидий. Эти средства становятся прекрасным способом влиять на недостаточно лояльных глав местных администраций. Иллюстрацией может служить ситуация, которая возникла в Варгашинском районе Курганской области.

Дополнительные материалы:

Три относительно честных способа возврата денег
Российские законы сложны и запутаны, что существенно осложняет работу бизнеса в коммунальной сфере ЖКХ. Однако компании ищут и находят пути возврата инвестиций.


В октябре здесь пройдут выборы, а кандидатура нынешнего главы Романа Мухина не устраивает администрацию области. Мухин жалуется, что средства, которые пришли из федерального бюджета в областной, не выделили. А документ, по которому выделяются средства из областного бюджета местным, подписывать отказался сам: на его взгляд, система предоставления бюджетных кредитов конкретным поселковым советам в результате соглашений, которые главы сельсоветов подписывают с облфинуправлением, не соответствует законодательству. Администрация области, посчитав, что глава района устранился от принятия решений и подготовки к зиме, направила письмо в облпрокуратуру о принятии мер.

Первый - компания вкладывает деньги в проект, например, переводит котельную с угля на газ. Вложенные деньги «отбивает», убедив регулирующий тарифный орган на территории сохранить тариф на отпускаемый товар на прежнем уровне. Через некоторое время, когда вложенные деньги возвращены компании, тариф снижается.

Главных - три:

Третий - в тарифах на продукт коммунальщиков закладывается так называемая «инвестиционная составляющая», которая позволяет вернуть вложенные деньги за пятьсемь лет.

Второй касается проектов, окупаемость которых составляет несколько десятков лет. Компания инвестирует, но обязательство по возврату денег берет на себя бюджет города, района или субъекта федерации.

- Сергей Михайлович, цель агрофорума состояла в определении путей развития АПК в рамках нацпроекта в УрФО. Какие корректировки очевидны?

Сергей Чемезов
- Андрей Порубов


Мы в Свердловской области эту ошибку уже осознали, в этом году у нас принято 23 инвестиционных проекта в этой сфере. Мы ввели также субсидирование процентной ставки по инвестиционным проектам. Думаю, подобное возможно и по России в целом.

- В реализацию нацпроекта не включили локомотивы рынка сельхозпродукции - предприятия молочного и мясного перерабатывающего комплексов. Это обязательно надо сделать. И о хлебном перерабатывающем комплексе не забыть. Упущение несмертельное: включить переработку в рамки проекта, распространить условия поощрения инвестиций на эту отрасль вполне возможно и в 2007 году.

- Полагаю, нужно распространить субсидии по процентным ставкам банков на инвестиционные проекты переработки. Сегодня все уже понимают, что прямые бюджетные безвозмездные средства в аграрный сектор не попадут. Да и не надо. Главное - создать условия, чтобы крестьянин или переработчик пошли в банк, взяли кредит и этот кредит был им, вопервых, по силам, а вовторых, сроки его были не менее пяти лет. Процентная ставка не должна превышать 14%. Из них государство возьмет на себя 11,5%, а аграрии - 2,5%: таков европейский уровень. Я думаю, это несложный механизм.

- Каковы основные механизмы включения переработки в нацпроект?

Ожидания, что нацпроект удастся завершить к 2008 году, оказались несостоятельны. Хотя реализация большинства инвестиционных проектов (их разработан в области 571, из них 13 включены в федеральный реестр) все-таки начнется в этом году и завершится в 2007 -2008м. Важно, чтобы на этом процесс модернизации АПК не остановился, потому что реализация наиболее крупных проектов продлится до 2015 года и будут появляться новые. Нужна стабильность инвестиционной поддержки. Корректировки уральского агрофорума к схеме реализации и продления нацпроекта по поддержке АПК мы предложим на федеральный уровень. Надо дать уверенность тем, кто уже сегодня пошел в банк, начал тратиться, что это долговременная программа.

Далее. Мы осознали, что к старту национального проекта, допуску к инвестициям, в банки большинство предпринимателей не готовы: нет технической документации на строительство животноводческих комплексов, на перевооружение предприятий. Проектировать оказалось некому: в России большинство проектных организаций развалилось, только единицы могут сегодня квалифицированно выполнить эту работу. Кроме того, новый порядок предоставления согласований выявил неготовность инфраструктуры рынка к тому, что нужны как минимум три экспертизы (экологическая, по линии энергоресурса и экономическая), прежде чем инвестиционный проект будет принят к исполнению или включен в реестр.

- Эта центральная проблема нацпроекта. Она встала на пути льготного кредитования: у большинства крестьян вообще ничего нет в собственности! Частная собственность на землю и постройки дана Конституцией РФ 1993 года, но ни у кого не зарегистрировано в установленном федеральным законодательством порядке право на эту собственность. Свидетельство на собственность - основание для того, чтобы прийти в банк и отдать ее в залог. По этим причинам по полтора года уходит на оформление кредита. Все, что построили на селе в коммунистические времена, отмеряли шагами и без документации. А в процессе реформ сельхозпредприятия уже два-три раза трансформировались: и названия иные, и люди другие пришли работать, утеряли даже элементарную документацию. Сегодня главная проблема российского села - вроде бы все частное, но в то же время ничего зарегистрированного нет.

- Как решать проблему кредитования на селе, особенно малых форм хозяйств - фермерских, крестьянских?

- Чтобы не лишить поддержки малые формы хозяйствования, в Свердловской области подготовили постановление правительства и проект бюджета на 2007 год, предполагающие создание из имущества в казенном ведении (в области такого на 14 - 15 млрд рублей) залогового фонда при министерстве сельского хозяйства и продовольствия для поддержки при заимствованиях. Мы в программе предусмотрели, что у муниципалитетов тоже в казне существует имущественный комплекс. Из чего он образуется? Гдето брошенная ферма, производственное помещение, техника. Все это заводится по 225 статье Гражданского кодекса как бесхозяйственное имущество в казну, и казна должна работать.

- Какие есть предложения?



Главная страница / Опережения рынка