|
|
  |
Главная страница / Опережения рынка Сырьевое счастьеНедавно подруга сказала мне, что они с мужем хотят купить новую машину. Ответ на вопрос, чем их не устраивает полуторагодовалый Mitsubishi Lancer, был таков: «На них половина города ездит, не хотим быть как все». Поначалу мне это показалось странным: я - владелец «девятки», и купила бы Lancer, даже если бы на них ездил весь город. Но, поразмыслив, я пришла к выводу, что ничего странного тут нет. Доходы населения растут, и соответственно меняется модель потребления: люди не просто хотят иметь транспортное средство, они желают получить возможность выбора. Какое влияние этот фактор может оказывать на бизнес, рассказывает известный маркетолог Игорь Качалов. Игорь Качалов - Все зависит от того, есть в стране рынок или нет. Если да, то на какой стадии развития он находится. И здесь главный критерий - доход населения. От его уровня зависит величина покупок, от величины покупок - размер рынка. Безусловно, нужно понять, какой размер доходов превращает страну из нищей в бедную, затем - в развивающуюся и, наконец, в развитую. Развивающийся рынок начинается при доходе населения выше 100 долларов на человека в месяц. Ситуацию, когда душевой доход основной части населения страны, области или города меньше этого уровня, можно назвать нищетой: человек живет на 2 - 3 доллара в день, а значит, покупает только самые необходимые вещи. В этой ситуации возможности для развития рынка нет. - Игорь Викторович, есть критерии, по которым можно определить, как и когда меняется модель поведения покупателей? Показатель сформированности рынка - доход выше 800 - 1000 долларов в месяц на человека. Это критерий среднего класса. Такой уровень дохода имеют жители стран, традиционно считающихся рыночными локомотивами: США, Великобритании, Японии, Франции, Германии, Швеции, Швейцарии, Италии, Австрии, Австралии, Канады. В первых трех, наиболее развитых, средний доход составляет 2000 долларов и выше - это уже показатель зрелого рынка. Покупать больше, чем нужно для выживания, можно, когда доход превысил отметку в 100 долларов: появляется возможность выбора и дополнительных покупок. Всего один дополнительный доллар у 140 млн россиян дает жизнь новым сегментам рынка емкостью в десятки миллионов долларов в месяц. Через месяц появляется второй дополнительный доллар - это уже новые дополнительные рынки в 280 миллионов долларов в месяц в масштабе страны. Еще шаг - и полмиллиарда долларов ежемесячных дополнительных покупок. Так рождаются и развиваются рынки. - На какой стадии находится наша страна? В 1999 - 2001 годах мы снова достигли 101го доллара, и рынок снова стал расти. - Россия впервые перешла порог в 100 долларов в 1993 - 1994 годах. В кризис 1998 года реальные доходы россиян упали до 40 - 45 долларов: это опять нищета. Россия перешла рубеж в 400 долларов в апреле 2006 года. Именно тогда Росстат объявил, что средний доход на человека достиг 9363 рублей. Однако надо учитывать, что часть доходов в нашей стране официально не декларируется. Как считает Росстат, это примерно 20% от декларируемых сумм. Мы практически ежемесячно проводим опросы десятков менеджеров во многих регионах. Их мнения удивительно единодушны: официальная статистика не видит 38%. Между началом развития и окончательным формированием рынка существует промежуточная точка - доход примерно в 400 - 500 долларов на человека в месяц. При таком уровне человек, как правило, уже в состоянии оплатить свои базовые потребности и может позволить себе тратить больше на услуги, образование, обучение детей и т.п. В некоторых странах этот уровень принято считать порогом бедности. Поле от 400 до 800 долларов, когда кончается бедность и появляется достаток, - это первый шаг к формированию среднего класса, составляющего в развитых странах 80% населения. Естественно, надо учитывать некоторые региональные особенности. Например, Екатеринбург находится в первой пятерке региональных центров, и вполне вероятно, что доходы его жителей уже в августе - сентябре 2006 года пересекли отметку 800 долларов в месяц (достоверно оценить неофициальную часть доходов сложно). Тогда, если судить по количественным характеристикам, к лету 2006 года Екатеринбург можно было считать рынком, соответствующим минимальным международным стандартам. В итоге получаем доход в 11,418 рубля, или 414 долларов в месяц на человека. - Наши прогнозы совпадают с оценкой российских и зарубежных аналитических центров. Это произойдет примерно в 2015 году, когда доход россиянина сложится на уровне 1200 - 1500 долларов. Таким образом, через девять лет с вероятностью 90 - 95% Россия станет развитым рынком. - Когда Россия выйдет на следующий уровень развития рынка? Снять шоры - Готовы ли, на ваш взгляд, российские компании к изменению модели поведения покупателей? В Екатеринбурге при темпе роста в среднем на 30% в год доходы населения пересекут уровень в 1000 долларов на человека в месяц уже летом - осенью 2007 года. На протяжении 15 лет сформировалось уже два поколения менеджеров, которые привыкли работать с простыми продуктами, небольшим ассортиментом, с непритязательным потребителем. В следующие девять лет потребитель будет другой - он будет требовать много. Придется много работать. История, оглядываясь на которую можно предугадывать эволюцию спроса, взрывные точки роста, отсутствует. Подавляющее большинство российских менеджеров скованы ситуацией: они привыкли принимать решение по вчерашнему опыту, когда доходы были 150 - 300 долларов. - Преодоление порога бедности - переломный момент, смысл и важность которого, на мой взгляд, до конца не осознаны основным массивом управленцев. Раньше на бедном рынке нужен был товар для бедных - маленькие объемы, простая упаковка, отсутствие сервиса. Потребление человека с достатком отличается от потребления бедного даже на эмоциональном уровне. Человек с достатком ведет себя и покупает подругому. Сейчас нужен более качественный продукт - из лучшего сырья, в лучшей упаковке, с лучшим сервисом. - В чем причина ошибок? Я регулярно спрашиваю менеджеров в разных городах России, каков, по их мнению, доход в стране. В Екатеринбурге ответили - 7300 рублей (среднее по опрашиваемой группе): ошиблись минимум на 20%, максимум на 35%. Свой регион бизнесмены недооценивают еще больше, на 40 - 45%. Во-вторых, человек живет прошлым. Этот эффект знаком психологам: то, что с нами произошло сегодня, мы еще не осознали, это не вошло в наш стиль поведения и мировосприятие. Некоторым событиям нужно до трех лет, чтобы стать для человека очевидным фактом. - Причин две - объективная и субъективная. Во-первых, в официальных сводках Росстата, в заявлениях глав администраций, мэров городов фигурируют в основном данные о зарплатах, а люди воспринимают это как совокупный реальный доход. Между тем в зависимости от региона и сезона зарплата составляет от 50 до 65% доходов граждан. Таким образом, имеет место невольный самообман в сторону занижения. В России рост доходов на 20% в год - минимальная цифра на протяжении последних 15 лет (за исключением 1998 - 1999 годов). Решение надо принимать исходя из того, каким рынок будет через пять лет: несколько месяцев уходит на его принятие, от месяцев до года - на запуск, года два - на раскрутку. Кроме того, даже малые проекты окупаются только на второйтретий год. Недооценка рынка свойственна менеджерам всех стран. В развитых это не страшно: рынок меняется на 1,5 - 2% в год. А вот для России - очень важно. Я встречал единицы менеджеров, умеющих играть на опережение, способных сказать себе: «Да, рынок людей с доходом в 300 долларов - бедный. Но при темпах роста доходов в 30 - 35% в год у людей появится достаток, через год это уже будут вполне обеспеченные люди, а еще через два - средний класс начального уровня по европейским меркам». - Они будут не в состоянии удовлетворить растущий спрос, соответственно освободят рынок для более быстрых конкурентов. Сегодня производители говорят мне: «У меня пустые склады - планировал рост в 30%, а он составил 45%». Вот он, эффект перехода к уровню доходов 400 долларов - население бросилось покупать. Возможны и такие ситуации - рынок региона, в котором вы приняли решение открыть склад, через два года еще не будет развиваться или, наоборот, будет уже большим и стагнирующим. - Чем грозит российским компаниям недооценка клиента? - Как должна меняться внутренняя среда компании в новых внешних условиях? Над чем в первую очередь надо работать? Традиционная и самая работающая технология при принятии решения заключается в следующем: бизнес будет приносить прибыль в том случае, если рынок региона, где он создается, вырастет еще как минимум втрое. Самая популярная тема наших семинаров - планирование продаж с точностью 90% и выше. Мы начинаем рассказывать, убеждать, показывать, каков потребитель сегодняшнего дня. Иногда на то, чтобы менеджеры компании смотрели в одну точку, уходят недели и месяцы. - Буду занудным до изжоги. Для подавляющего большинства предпринимателей «узкое горлышко» - это четкое понимание того, богат или беден потребитель в их конкурентном сегменте. Я опрашивал десятки менеджеров. И получается, например, что в одной компании один из членов совета директоров говорит: «На нашем рынке в России доход населения, дай бог, 3 тыс. рублей на человека». А рядом сидит другой и называет доход в 13 тыс. рублей. Они работают в одной фирме, вместе обсуждают, а потом реализуют стратегические планы, при этом один видит перед собой нищего потребителя, другой - богатого. Теперь «умножьте» это на 10 членов совета директоров, на 20 - 30 менеджеров среднего звена (а в большом производстве на 100 - 200), на сотни, тысячи менеджеров, которые работают с клиентами. Вторая задача - запуск нового позиционирования, изменение культуры и стиля работы самой компании в соответствии с новым рынком. Бизнес-процесс очень простой. Сначала поговорить, спросить и убедить сотрудников, что потребитель стал более богатым, а через пять лет будет еще богаче. Затем рассказать о стратегии и объяснить на конкретных примерах, почему она принята. Не просто выдать приказ: «С завтрашнего дня работаем подругому». Не подействует. Нужен человек, который выступит и разложит все по полочкам. Потом руководство спрашивает сотрудников, что они об этом думают, просит оценить решение и написать, почему это компания сможет сделать, а это нет. Когда решение принимается с учетом мнения сотрудников, когда они видят свои слова в приказе, это сильно стимулирует. Так в компании начинает внедряться новая культура - меняются отношения к руководству, к работе и к клиентам. Далее появляются две стандартные задачи. Во-первых, четко прописать миссию компании. Казалось бы, банальная вещь, но зайдите на сайты многих компаний и увидите: «Наша фирма делает самый качественный продукт в нашей области». «Спасибо, - говорит потребитель, - мне не нужен самый качественный товар. Мне нужен товар конкретно под мои потребности и по конкретной цене». Ведь самые качественные вещи стоят очень дорого. Качалов Игорь Викторович 44 года. В 1984м окончил Самарский государственный университет по специальности «физика», с 1984 по 1990й работал в Самарском филиале Физического института Академии наук СССР. Дополнительные материалы: Женат, в семье трое детей и кот. Хобби - хорошая музыка и балет. С 1992 года - основатель и руководитель консалтингового агентства «Качалов и Коллеги». За 14 лет работы агентство выполнило более 220 проектов для 100 клиентов. Среди клиентов - компании CocaCola, «Dirol Cadbury», пивоваренная компания «Балтика», СТС, торговый дом «Роллтон», Sun Interbrew, Guiness UDV (торговые марки Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys), Metaxa, The Campari Group (для бренда Cinzano), PepsiCo, Citibank, Schwarzkopf & Henkel, Adidas, R.J.R. Tobacco, Kraft Jacobs Suchard, АТФ Банк, Mr. Doors и другие. Стремительное развитие строительной индустрии привело к появлению множества компаний, занимающихся оптовой торговлей строительнoотделочными материалами. Год назад учредители одной из таких фирм, «Стройбазы № 1» (Челябинск), почувствовали: конкуренты поджимают, объем продаж падает. Рынок Челябинской области действительно растет на 20 - 25% в год: это на 4 - 5% больше, чем в среднем по Уралу. Руководство компании решило не надеяться на авось и обратилось за советом к консалтерам. Что из этого получилось, нам рассказал исполнительный директор компании «Стройбаза № 1» Илья Хватков. Бизнес быстрого реагирования Чтобы обогнать конкурентов, надо вовремя почувствовать настроение потребителя и провести необходимые изменения, уверен исполнительный директор компании «Стройбаза № 1» Илья Хватков - Илья Леонидович, с чего начали анализ? Илья Хватков - И каковы были ваши действия? - С изучения поведения покупателей. Наши клиенты - строительно-ремонтные бригады, перепродавцы (крупные и средние магазины строительно-отделочных материалов). Они стали более требовательно относиться к качеству материала и особенно к сервису. Несколько лет назад доставку материалов проводил сам клиент, а если брались мы, то делали это в течение двухтрех дней. При этом существовала обязательная 100процентная предоплата. И всех это устраивало. Сейчас потребители требуют бесплатную доставку в течение трех часов, а перепродавцы - еще и товарные кредиты. Второй шаг - пересмотр ассортимента. Раньше мы, как и остальные, занимались всем подряд: обоями, кафелем, сантехникой, электрикой. Приходилось распыляться, создавать большие неструктурированные товарные запасы. Хотя основной прирост компании приносили материалы для черновой отделки, тем более что мы - прямой дилер десяти производителей сухих строительных смесей. Мы и решили специализироваться на этих направлениях. - В конце прошлого сезона мы много сил и средств вложили в складскую и транспортную логистику - это был первый шаг. Мы вдвое увеличили площадь складских помещений, поставили дополнительные ангары, оптимизировали размещение товарного запаса с помощью новой стеллажной системы, в два раза увеличили парк развозных автомобилей, создали две дополнительные точки отгрузки, приобрели два автопогрузчика, увеличили штат кладовщиков и грузчиков. В итоге сумели создать товарный запас такого объема, который позволил бы справиться с возросшим спросом на рынке. - Его можно оценить в цифрах? Третий шаг - полный пересмотр бизнеспроцессов внутри компании. К примеру, раньше торговый зал, оптовые менеджеры и единственная розничная точка, которая работает на узнаваемость компании, были отдельными структурными подразделениями. Вроде бы логично: разные задачи, разные нагрузки. Но когда их объединили в отдел продаж с одним руководителем, взаимодействие между ними стало приносить ощутимый эффект. - Как на перемены отреагировал персонал? - В целом продажи выросли по сравнению с прошлым годом на 80%: это прорыв. - Что собираетесь делать дальше? - На раннем этапе было сопротивление. Мы убеждали, проводили презентации, объясняли необходимость преобразований. В итоге 90% поняли, остальные ушли. Но те, кто остался, не пожалели: выросла зарплата, увеличились оплачиваемый отпуск, отчисления в пенсионный фонд. Беседовала Светлана Ханафиева - Во-первых, продолжим улучшать сервис, в перспективе введем круглосуточный режим работы складов, сократим время доставки с трех до двух часов. Во-вторых, - ассортимент: будем расширять линейку продуктов в своем сегменте, привлекать разные бренды, новых производителей, чтобы предоставить максимально полную палитру материалов. Тем самым мы планируем расширить круг лояльных клиентов. И, в-третьих, будем уделять постоянное внимание достаточности товарного запаса. Мы работаем на сложном рынке, у строителей часто возникают форсмажорные ситуации и требуется сразу, допустим, несколько десятков тонн сухой смеси (например, клея). Поэтому надо всегда иметь возможность удовлетворить эту потребность, причем немедленно. Есть такое старинное китайское проклятие: «Чтоб вам жить в эпоху перемен!». Но чтобы выстоять в условиях конкуренции и завоевать лояльность по определению непостоянных потребителей, меняться необходимо, и порой до неузнаваемости. Что и делают компании, проводя ребрендинг. Иллюстрация - Евгений Русин Время наибольшей активности ребрендинга в России - последние два года. Самые заметные сферы - банки (Росбанк, АльфаБанк, Уралсиб, Внешторгбанк 24, Бинбанк, национальный банк «Траст»), сотовая связь (МТС, Билайн, Utel, Мотив), авиакомпании (Аэрофлот, ЮТэйр, Сибирь, Уральские авиалинии), торговые сети («Старик Хоттабыч», «Мир», «Перекресток», «Эльдорадо»). Бюджеты исчисляются миллионами долларов. Ребрендинг - один из самых эффективных инструментов работы с брендом, но и один из самых опасных, если рассматривать возможные последствия. На Западе считается, что от изменения элементов имени, визуальных символов, которые и составляют его основу, бренд может сильно пострадать, потерять в стоимости. Поэтому ребрендинг встречается достаточно редко. Хотя в начале этого года о вступлении в процесс заявила крупнейшая в мире компания по производству компьютерных чипов Intel. Ее сегодняший бренд входит в пятерку самых дорогих брендов мира, но она решилась сменить и девиз, и эмблему. Подобное внимание к проблемам бренда как на федеральном, так и на региональном уровне свидетельствует: компании осознали необходимость управления брендом как важной частью нематериальных активов, влияющих на капитализацию. Сегодня это важный элемент стратегии. Работа российских компаний со своими брендами уже отмечена на Западе. Маркетинговое агентство Interbrand, ежегодно составляющее топ-100 мировых брендов по стоимости, в 2005 году впервые представило рейтинг 40 наиболее дорогих брендов России. С 2000 года ребрендинг в том или ином виде провели несколько десятков уральских компаний. Он коснулся даже промышленности. Хотя, казалось бы, именно названия уральских заводов были брендами как в России, так и за рубежом. На этот раз мы не будем подробно останавливаться на стадиях ребрендинга, особенностях маркетинговых стратегий продвижения. Постараемся разобраться в причинах, целях и эффективности этих проектов. Рассмотрим только бренды компаний, не затрагивая вопросы развития брендов отдельных продуктов. Понятие ребрендинга, а также рестайлинга (смены образа), ренейминга (смены имени), репозиционирования специалисты трактуют поразному. Креативный директор PRагентства «Ньютон» (Екатеринбург) Татьяна Хижнякова считает, что ренейминг, рестайлинг и репозиционирование - составляющие ребрендинга, и могут фигурировать в проекте как вместе, так и по отдельности: «Бренд начинает обретать другие черты, он уже говорит другим языком. И мы имеем дело либо с частично обновленным брендом, либо с новым брендом». Исполнительный директор брендингового агентства «Штольцман и Кац» (Екатеринбург) Артем Шутов, наоборот, уверен, что внешние изменения, не затрагивающие сути бренда, ребрендингом не являются: «О ребрендинге нужно говорить при смене глубинного образа, существенных изменениях в продукте, технологии». Смена собственника и/или объединение активов - еще одна распространенная причина ребрендинга. Особенно среди банков: О.В.К. (ныне Росбанк), Гута-банк (Внешторгбанк 24), Уралконтактбанк (Банк24.ру), «Дипломат» (Мега Банк), Ореолкомбанк (СберИнвестБанк), Автобанк-Никойл (Уралсиб в 2005 году) сменили название именно поэтому. Смена названий банков происходила и раньше, но ребрендингом в полном смысле этого слова большинство из них назвать сложно. Вряд ли кто-то сегодня вспомнит, что «Северная казна» была «Клипером», а Уральский банк реконструкции и развития - Банком развития кооперации. Всего с 1997 года название сменили порядка 30 уральских банков. В ближайшее время ряд пополнят еще минимум три: Импэксбанк станет работать под вывеской «Райффайзенбанк Австрия», Уралвнешторгбанк превратится в УРСА Банк, а с 24 октября стартует ребрендинг Внешторгбанка. Ряд банков, сменив название, также преследовали цель избавиться от негативных ассоциаций с прежним именем. Менять не только название, но и фирменный стиль часть банков побуждает усиливающаяся тенденция ориентации на розницу. До потери узнаваемости Ребрендинг, включающий изменение названия, наиболее кардинален. Основная причина столь решительного шага - перерастание обозначенных в названии компании географических или продуктовых границ. Сергей Лобанов, руководитель дирекции региональных информационных программ банка Уралсиб (Уфа): «В свое время Башкредитбанк был создан как банк развития одного региона. Но к концу 2001 года стало окончательно ясно, что банк перерос эти рамки и вышел на федеральный уровень. Поэтому появилась потребность в новом имени, отражающем его территориальную и ментальную стратегию. Так возник Уралсиб». Подобная же причина привела к следующим переименованиям: «Уральские самоцветы» - «Калина» (парфюмерный концерн стал первопроходцем уральского ребрендинга), Уралпромсервис - «Пенетрон-Россия», «Миасские кухни» - Lorena, Тюменьавиатранс - ЮТэйр, Южуралбанкаудит - «Листик и партнеры», Пневмостроймашина - «ПСМгидравлика». Естественно, что при этом меняются и позиционирование, и внешние атрибуты - логотип, фирменные цвета. Фактически на рынке создается новый бренд. В условиях уровня проникновения сотовой связи более 100% и практически сравнявшейся стоимости услуг они в большей степени, чем остальные, стали руководствоваться принципом «бренд - это образ в сознании потребителей». А владеть умами потребителя, угадывать его мечты - единственная возможность завоевать лояльность. Сотовые операторы продемонстрировали блестящие программы рестайлинга. Значительной проблемой может стать масштаб территории, на которой работает компания, и сроки ребрендинга. Примером может служить проект выведения бренда Utel в 39 городах за полгода. Лара Гинзбург-Франц, директор департамента управления брендом и торговыми марками ОАО «Уралсвязьинформ»: «Семь регионов и миллионы контрактов, с одной стороны, подстегивали процесс, так как абоненты были готовы поддержать перемены, с другой - могли его затормозить, ведь для многих стали родными прежние торговые марки. Мы полагали, что ребрендинг осложнят региональные особенности, ведь он должен был затронуть жителей и мегаполисов, и небольших городов, и поселков. В связи с этим было принято решение начинать с самых продвинутых отраслей - сотовой связи и интернета. Специфика регионов была учтена, и это не стало проблемой». Трудности перевода Важно не только придумать новое имя, фирменный стиль, но и донести идею до потенциальных потребителей, продемонстрировать все плюсы перемен прежним клиентам. Сергей Лобанов: «Как это ни странно, сложнее всего было провести ребрендинг в Башкирии. Здесь банк был родным для всех клиентов и потеря приставки “Баш” для многих могла означать смену собственников, что в тот момент могло быть воспринято неоднозначно. Поэтому для Башкирии была придумана специальная рекламная кампания с участием “звезд-земляков” - солиста Большого театра, хоккеиста американской НХЛ, телеактеров. Были сняты ролики, в которых все они в интерьерах вкладных касс банка рассказывали, что теперь это банк огромной территории, как здорово, что теперь он называется Уралсибом, им как клиентам это очень нравится. Результат не заставил себя ждать: уже в переходный период объем вкладов вырос на 30%, что вдвое превышало темпы роста рынка». Один из способов облегчить переход к новому названию - на некоторое время сохранить по соседству старое, знакомое. Так поступили «ПСМгидравлика», Utel, «Листик и партнеры». Основной бюджет ребрендинга тратится на продвижение и рекламу. Наибольших затрат требует ребрендинг на потребительском рынке, в секторе B2B (бизнес для бизнеса) они могут оказаться много меньше. Артем Шутов: «В первом случае вам нужен будет салют, чтобы привлечь к себе внимание. Во втором вы должны будете каждому дать в руки бенгальский огонь». Наиболее запоминающийся «салют» продемонстрировали компании сотовой связи. Причем затраты на казалось бы более мягкий рестайлинг ничуть не меньше. Почем образ Ребрендинг - те же инвестиции в нематериальные активы. Соответственно и судить о целесообразности нужно по степени возвратности инвестиций. Татьяна Хижнякова: «Оценить эффективность можно, сравнив в первую очередь показатели спонтанной известности и узнаваемости бренда до и после ребрендинга. Но в любом случае лучший критерий - рост продаж, количество новых клиентов, и в конечном итоге - увеличение капитала бренда. Типичная ошибка - незнание целевой аудитории и отсутствие стратегии развития. Если компания принимает решение о ребрендинге только на волне моды, не анализируя потребности целевой аудитории, ее постигнет неудача. Также нет смысла выводить новый бренд, если не выработан капитал старого. Яркий пример - если бы в момент ребрендинга МТС “Мегафон” начал свою кампанию, это было бы неверно: потратили бы деньги раньше, чем нужно». Еще одна сложность при ребрендинге - выбор партнеров, PR и рекламных агентств: многие отмечали, что он занял значительное время. Ситуация, когда компания обходится без привлечения специализированных компаний, скорее исключение, чем правило. Артем Шутов: «Идеально, когда компания определяет исходную позицию и желаемый результат, и на этой основе поручает агентству конкретные работы с определенным измеряемым результатом. Но, к сожалению, в компании не всегда могут сформулировать, что нужно изменить, как она хочет выглядеть в глазах покупателей, для чего ей вообще нужен ребрендинг. И нужен ли? Может, лучше рестайлинг?». Татьяна Хижнякова считает, что представители клиента обязаны участвовать в процессе ребрендинга, но не в части креатива: «Их задача - грамотно транслировать суть бизнеса и маркетинговые цели предстоящей компании. PRагентства берут на себя обязанность креативной разработки и собственно реализацию проекта ребрендинга - чаще всего интегрированную программу продвижения». Билайн Самый дорогой российский бренд Билайн дешевле самого дорого глобального бренда в 13 раз и сопоставим по стоимости с такими американскими брендами как KFC и KODAK, находящимися на 61 и 62 строчках рейтинга рейтинга самых дорогих мировых брендовСамые дорогие российские бренды по итогам 2005 года (Russia's Best Brands )Самые дорогие мировые бренды в 2005 году (The 100 Best Global Brands)№БрендЦена бренда, млрд $№БрендЦена бренда, млрд $ 1 1 5,0 67,5 Coca-Cola МТС 2 2 4,7 59,9 Microsoft Балтика 3 3 1,7 53,4 IBM Росбанк 4 4 1,4 47,0 General Elecspanic Лукойл 5 5 0,7 35,6 Intel Насколько успешно проведен ребрендинг, можно оценить и по косвенным признакам. Так, сегодня многие предприятия используют цифры «24» в названии для обозначения круглосуточного режима работы, а окончание «.ру», чтобы подчеркнуть название своего сайта и сделать его более запоминающимся. Банк24.ру был в этом первым. Советник по маркетингу председателя правления Банка24.ру Ирина Буянова: «Название было необычным для банка, мы очень долго согласовывали его с Центральным банком. Нам предлагали несколько раз хорошо подумать, но мы были настойчивы. Но главное - это новое название очень хорошо восприняли клиенты. Конечно, в самом начале были курьезные случаи: нас называли “24 банк”, “точка ру”, “банк ру”, “24й банк”. Но через месяц все привыкли». Успешность ребрендинга Уралсиба подтверждается, например, тем, что в 2005 году после объединения сразу пяти крупных российских банков именно это название было выбрано основным для финансовой группы. Источник: Interbrand Zintzmeyer & Lux AG Но самый главный качественный критерий - соответствие результата ожиданиям: удалось ли компании правильно донести до целевой аудитории все изменения. Подтверждает правильность решения и профессиональное признание. Проекты ребрендинга и сопровождающие их рекламные кампании Utel, «Мотив», Банк24.ру признаны лучшими на различных конкурсах индустрии маркетинга и рекламы. Среди немногочисленных компаний, проводящих такую оценку, - Уралсвязьинформ. Лара Гинзбург-Франц: «Бренд Уралсвязьинформ, согласно отчетам аналитиков, достиг предела стоимости - 1,32% от размеров инвестированного капитала. Несмотря на то, что все говорят о ценности бренда и вкладывают столько денег в его создание, его стоимостная оценка встречается не так уж и часто. «Оценка стоимости бренда - целесообразная процедура при ребрендинге (как минимум, для принятия обоснованного финансового решения о его проведении). Но проведение подобной процедуры среди уральских компаний, как и оценка интеллектуальной собственности в целом, скорее исключение, чем правило», - комментирует ситуацию директор компании «Стандарт-Оценка» (Екатеринбург) Сергей Шарапов. Но реальную стоимость бренд как сочетание девиза и визуального образа может иметь только если он зарегистрирован. Руководитель отдела рекламы и PR консалтинговой компании «Апрайт» Алена Нигаматуллина назвала безопасность одной из основных целей ребрендинга: «После ренейминга и ребрендинга стоимость компании увеличилась на 5 - 10% лишь за счет экономической и юридической безопасности названия (ведь в компаниях профессионального сервиса стоимость бренда составляет наибольшую часть стоимости компании). На сегодняшний день два бренда (“Апрайт” и группа продуктов по командному взаимодействию “ДругаяРеальность”) зарегистрированы в 16 классах (товарных группах. - Ред.) Роспатента и имет юридическую защиту от копирования. Старое название, аббревиатуру АКР, невозможно было зарегистрировать как торговую марку». В то же время у ведущих компаний телекоммуникационной отрасли этот показатель составляет от 5 до 30%. Насколько новый бренд увеличит стоимость нематериальных активов компании можно будет оценить через полтора-два года ». Зачем вам ребрендингУральские компании о причинах и достигнутых результатах Опасения, что изменение бренда может негативно сказаться на бизнесе компании, для России пока не актуальны. Сегодняшняя волна ребрендинга - скорее не реформа существующих брендов, а только попытка их создать. Они должны перерасти категорию названий компаний, хотя и известных, и стать брендами в классическом понимании этого слова - носителями эмоций, привлекающих и удерживающих потребителей, источником творческих идей. Пока в России таких еще мало. Ирина Буянова, советник по маркетингу председателя правления Банка24.ру: С помощью нового названия следовало создать и новое позиционирование - круглосуточного банка для деловых людей, предоставляющего услуги в сети интернет, а также обеспечить банку выход на федеральный уровень. Поэтому наше новое название отражает формат работы банка и одновременно служит адресом в интернете. - На момент проведения ребрендинга банк был одним из самых маленьких в Екатеринбурге, его практически не знали. Кроме того, было очень много банков со словом «Урал» в начале и их часто путали. - Мы начинали как екатеринбургское агентство по подбору персонала «Агентство кадровых решений» (АКР). Но появились новые направления (бизнесобучение, консалтинг, разработка информационных продуктов), сменилась продуктовая линейка, мы вышли на федеральный уровень. Старое название перестало отражать суть деятельности компании. Алена Нигаматуллина, руководитель отдела рекламы и PR консалтинговой компании «Апрайт», руководитель проекта ребрендинга: Кирилл Скуратов, коммерческий директор авиакомпании «Уральские авиалинии»: Кирилл Скуратов - Ребрендинг связан с внутренними изменениями в компании. Со следующего года у нас будет пять новых самолетов А320, повышается уровень обслуживания пассажиров, меняется расписание, появляются более выгодные тарифы. Сейчас мы занимается сертификацией по IOSO (мировая система сертификации воздушного транспорта), что позволит нам усилить интеграцию с иностранными компаниями, повысить уровень безопасности полетов, улучшать сервис. Мы хотели подчеркнуть эти качественные изменения еще и визуально. При этом название компании и слоган «Ваши мечты - наши крылья» остаются прежними. Константин Брызгалов - Мы поняли, что абоненту нужна не только связь, но и нечто нематериальное - эмоции, настроение. Поэтому мы конструировали эмоционально окрашенное название, старались укладываться в стиль жизни своих абонентов, соответствовать их ощущениям и впечатлениям. Обновление нашего бренда призвано придать динамику, «добавить огня» компании, ее клиентам и партнерам. Как следствие, в экономической плоскости - увеличить продажи. Константин Брызгалов, директор по маркетингу компании «Мотив»: Григорий Листик, старший партнер компании «Листик и партнеры»: Григорий Листик - У старого названия Южуралбанкаудит был только один плюс - солидность. Минусов оказалось больше: оно плохо запоминалось и коверкалось даже старыми клиентами, нас воспринимали только банковскими аудиторами, а иногда называли банком. Кроме того, мы давно работаем за пределами Челябинской области, а привязка к Южному Уралу в названии мешала при участии в тендерах. Название «Листик и партеры» крутилось на языке наряду с другими, связанными с аудитом и бухгалтерским учетом. К нему даже приплюсовывались фамилии других партеров, но кроме меня никто не захотел публично ассоциировать себя с компанией. Маркетологи идею не поддержали, утверждали, что выбор неверный: фамилия несолидная, вызывает ненужную смешливую ассоциацию. Однако результат после ребрендинга показал правильность решения: название запоминалось с первого-третьего раза, нас сразу стали узнавать при тех же затратах на рекламу. Дмитрий Якшин - Название компании «Пневмостроймашина» не отражает нашей сегодняшней специализации - производства гидравлического оборудования. Особенно много вопросов возникает на зарубежных рынках. К тому же наше название на английском языке очень громоздко - PNEVMOSspanOIMASHINA. Название новой торговой марки должно было адекватно звучать на русском и английском языках, сохранять аббревиатуру ПСМ и позиционировать компанию как производителя гидрооборудования. Так появилась торговая марка «ПСМгидравлика» (PSMhydraulics). Затраты на рекламу не возросли. Мы просто научили всех правильно читать название своей фирмы. Дмитрий Якшин, исполнительный директор - первый заместитель генерального директора ОАО «Пневмостроймашина»: Лара Гинзбург-Франц, директор департамента управления брендом и торговыми марками ОАО «Уралсвязьинформ»: Лара Гинзбург-Франц Подготовила Елена Орлова - К 2005 году сложились как внешние, так и внутренние предпосылки для ребрендинга. Во-первых, становившийся все более конкурентным телекоммуникационный рынок региона требовал наличия сильного бренда. Во-вторых, завершился процесс консолидации мобильных активов компании - ЗАО «Ермак», ЗАО «ЮУСТ» и «GSM от Уралсвязьинформ», которые решено было продвигать под одним брендом. Втретьих, планы продажи пакетов новых услуг связи также должны были быть представлены под новым брендом. Utel стал полноценным преемником прежнего бренда. «Tel» - олицетворение всевозможных телекоммуникаций. В букве «U» заложено триединство: Urals/United/Universal - Уральский/Объединенный/Универсальный. Кроме того, англоязычное имя в отрасли телекоммуникаций в России, по данным аналитиков, дает компании дополнительно 15% прибыли. Эффективность на примерах «Через год после успешно проведенного ребрендинга узнаваемость бренда у существующих и потенциальных клиентов должна составлять порядка 70%, а примерно через три года - увеличиться до 90%», - такие цифры приводит консультант по брендингу Томас Гэд. Какие показатели у уральских компаний? Дополнительные материалы: Мотив. Через три года после проведения ребрендинга спонтанная известность марки составила 94,3%, приоритетная известность - 34,7%, показатель предпочтительности - 36,8%, доля рынка - 31%. Utel. Через год после ребрендинга уровень спонтанного знания составлял 70% по всей зоне действия компании, а знания с подсказкой - 80%. Уровень осведомленности населения о переходе Уралсвязьинформа на торговую марку Utel составил 62% по Уралу. Среднемесячный прирост абонентской базы после ребрендинга увеличился на 32%. По данным компаний Банк24.ру. Через год после ребрендинга спонтанная известность выросла с 4 до 20%, а известность с подсказкой с 40 до 76%. Соответствовать ожиданиям «Не разочаруй» - первая заповедь успешного ребрендинга, считает гуру брендинга Томас Гэд Томас Гэд - Начну с того, что для его создания мы используем не только свои знания, навыки, но и опыт команды топ-менеджеров и собственников компании, для которой строится бренд. Уверен, что все идеи бренда находятся в головах этих людей: они в свое время создавали бизнес, а сегодня управляют и развивают его. - Господин Гэд, расскажите о методике создания бренда. С помощью бренд-кода выстраивается отношение с потребителем. На четырехмерной модели мыслительного поля бренда строится его платформа - то состояние, которого мы стремимся достичь в сознании потребителя. Совместно с управленческой командой создается бренд-код. Он определяет основные характеристики бизнеса: выгоду от его потребления, отличия от других, как он выглядит внешне, как говорит с клиентом, каким представляет себя через 5 - 10 лет, какую ответственность видит перед обществом. Это основной инструментарий управления брендом. - Очень важное условие - нельзя обманывать ожидания. Успешный ребрендинг в моем понимании - это совпадение ожиданий от него сотрудников и клиентов компании с результатом. - Что необходимо для эффективного ребрендинга? - Вы сопровождаете процесс объединения Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка. В чем специфика ребрендинга этой группы? Необходимо также понимать, что ребрендинг - это изменение не только имени компании, но и сути ее работы. Иначе положительного эффекта не будет. Важно не само название - слово, вырванное из контекста, - а вкладываемый в него смысл. Многие бренды были успешны, невзирая на нелучшее название. Но если имя несет отпечаток истории, отражает характер и суть компании, тогда это действительно удачный выбор. - Каким должен быть бренд для банка? - Основная сложность - большое расстояние между Екатеринбургом и Новосибирском. А чтобы получить полную синергию от слияния двух банков, нужно объединить существующие в них культуры. В Сибакадембанке культура в большей степени нацелена на реализацию больших амбиций, в Уралвнешторгбанке она более человечна, в ней больше тепла в отношениях с клиентами. Нужно не поглощение, а именно объединение. Они должны дополнять друг друга. - Наиболее удачный, на ваш взгляд, проект? - Название не должно быть веселым или смешным. Деньги - не та сфера, с которой люди будут постоянно шутить. Но в то же время оно не должно быть скучным. Проблема российских банков - недостаточный уровень сервиса. Многие не понимают, что быть серьезным - не значит быть закрытым. Это означает быть профессиональным и способным вызывать доверие. Само имя банка должно вызывать доверие. Мы изменимся не только внешне, но и изнутри После завершения процедуры объединения Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка объединенная структура получит имя УРСА Банк. О причинах и ходе ребрендинга рассказывает начальник департамента по рекламе и связям с общественностью Уралвнешторгбанка, руководитель проекта по ребрендингу объединенного банка Анна Краснова - Слияние нескольких банков под зонтичным брендом Ситибанка. - Анна Вольфрамовна, Уралвнешторгбанк - известный банковский бренд на Урале. Чем вызвана необходимость смены названия? Анна Краснова Любовь и забота, глобализация бизнеса и профессионализм, присущие командам обоих банков, - основные понятия, которые вложены в новое название. Главная цель нового банка - быть лучшим, чтобы оставаться любимым. - Ребрендинг идет параллельно с процессом объединения Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка. Необходимо было найти новое название, которое выражало бы суть нового объединенного банка, стало бы шире существующего не только по географии, но и по ментальности, по восприятию. При этом нам важно было сохранить преемственность. Новое имя - УРСА Банк - это связка из двух корней, от Уралвнешторгбанка и от САБа. Но при этом URSA - еще и созвездие Большой Медведицы, звезды которой издавна служили ориентиром для путешественников, будили воображение исследователей и поэтов. Медведица - сакральный образ материнской любви и заботы, тепла и надежности, но в то же время символ мощи и достоинства, силы и напористости в достижении цели, уверенности и непоколебимости выбранных позиций. - Нам требовался взгляд со стороны, взгляд профессионала с соответствующим опытом. В качестве потенциальных партнеров мы рассматривали как международные, так и крупные федеральные компании. Но на российском рынке нет компании с серьезным опытом и наработанной методикой именно брендинга. Вторая причина - нам нужен был бренд, который серьезно представил бы нас на Западе, позволил бы эффективно работать в странах СНГ, Западной Европы, Азии и Америки. - Ваши партнеры по ребрендингу - шведский консультант Томас Гэд и рекламное агентство BBDO. Чем обусловлен выбор именно иностранной компании? - Мы примерно в середине пути. Сейчас идет разработка платформы бренда, внутренних коммуникаций. Мы сообщили название нового банка, а после юридического объединения, которое планируем завершить в декабре этого года, начнем смену вывесок, документов, непосредственно вывод нового бренда. Надеюсь, в 2007 год мы вступим уже в обновленном виде. - Ребрендинг уже закончен? - Банковский бренд в его классическом понимании в России сейчас один - Сбербанк. Это бренд на уровне веры: он соответствует ожиданиям, а это самое главное в брендинге. Люди ждут от Сбербанка надежности, возвращения средств вовремя. Никто не ждет особого сервиса. - Какой самый успешный банковский бренд, на ваш взгляд? Как уже отмечал «Э-У», внимание лизинговых компаний к альтернативным источникам финансирования растет (см. «Рубль - здесь, рубль - там», № 33 от 11.09.06). Однако практическое воплощение этого интереса - скорее исключение, чем правило. Что мешает лизинговым компаниям отходить от привычных схем работы - этот вопрос стал темой круглого стола «Альтернативные инструменты финансирования лизинговой деятельности», организованного АЦ «Эксперт Урал» и журналом «Эксперт Урал». В середине октября Уральский лизинговый центр (Уфа) выпустил информационный меморандум - обязательный документ, предшествующий размещению облигационного займа. Предварительная дата размещения на Московской межбанковской валютной бирже - ноябрь 2006 года. Если все пройдет удачно, компания станет второй в этом секторе на территории Урала, решившей использовать в качестве источника ресурсов корпоративные облигации (первой в 2005 году на рынок вышла «Ханты-Мансийская лизинговая компания - Открытие»). Всего на данный момент на рынке обращаются бумаги семи российских лизинговых компаний. - Компании предстоит раскрыть о себе большой объем информации. К сожалению, не все готовы к этому. Чтобы выяснить конечных собственников бизнеса, аудиторам приходится проделать немалую работу. Среди прочих эмитентов из числа финансовых компаний в лизинге самые закрытые структуры, - отмечает заместитель генерального директора по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний «БДО Юникон» (Москва) Елена Копанева. Размер имеет значение Исторически основным источником ресурсов для лизинговых компаний в России были средства учредителей и банковские кредиты. До поры до времени это всех устраивало. Но рынок не стоит на месте: спрос на финансовую аренду со стороны промышленности, торговли и транспорта растет. Для его обеспечения лизинговым компаниям требуются более длинные и дешевые пассивы. Найти их можно на фондовом рынке. Из всех способов заимствований лизинговые компании чаще всего выбирают три: эмиссии облигационных или вексельных займов внутри страны, размещение кредитных нот за рубежом и привлечение синдицированных кредитов от западных банков. Инструменты разные. Но трудности, с которыми могут столкнуться компании при их использовании, схожи. И первая - обеспечение прозрачности. Инвестор должен понимать, куда он собирается вкладывать деньги: Помимо наличия отчетности, у менеджмента должно быть формализованное понимание целей развития бизнеса, определены проекты, под которые привлекаются деньги. И конечно, надо реально оценивать собственные возможности. Ведь лизинговая компания - не совсем обычный заемщик. Причины кроются в специфике организации лизингового бизнеса. Сегодня это уникальный сектор рынка, который никем не контролируется: институт лицензирования отменен в 2002 году, а саморегулируемая организация так и не создана. В результате любая компания, в уставе которой есть пункт о финансовой аренде, может заключать лизинговые сделки. Отсутствие грамотной отчетности по российским стандартам характерно для большинства лизинговых компаний региона. О международных стандартах и говорить не приходится. «Между тем МСФО - это своеобразное лицо компании, инструмент для общения с акционерами и западными инвесторами», - акцентирует внимание участников круглого стола Елена Копанева. Недостаток собственных активов - действительно серьезная проблема. «Чтобы занять много и дешево, необходимо найти соответствующего поручителя. Хорошо, если у лизинговой компании есть крупный собственник, который может выступить в качестве гаранта. Независимые компании, не принадлежащие никакой финансовой или промышленной группе, имеют меньше шансов выпустить облигации на внутреннем или международном рынке», - убежден генеральный директор «Агентства по инвестициям и лизингу» (Ижевск) Александр Солодянкин. - На рынке облигационных заимствований есть четкая зависимость объема займа от размера бизнеса, - говорит начальник отдела корпоративных финансов ИФК «Еврогрин» Антон Джуган. - Как, правило, объем одного выпуска составляет треть активов или четверть квартальной выручки. У лизинговой компании нет собственных активов. Поэтому инвесторы оценивают объем лизингового портфеля и сумму лизинговых платежей. От этих показателей во многом и зависит процентная ставка по займу. - Мы предлагаем региональным компаниям среднего уровня попробовать частное размещение корпоративных облигаций. Начни с малого Однако попробовать все-таки стоит. При этом не обязательно сразу начинать с публичного размещения облигаций или привлечения синдицированного кредита на большую сумму, считает руководитель департамента корпоративных финансов ИК «РФЦ» (Магниторгск) Юлия Ищенко: Участников рынка схема заинтересовала. «Думаю, в ближайшее время мы попробуем выпустить облигации в пределах 20 - 30 млн рублей», –– поделился в завершение круглого стола директор Сибирской нефтяной лизинговой компании (Тюмень) Олег Бердышев. В этом случае требуется гораздо меньший пакет документов. Клиенты с нашей помощью проходят все необходимые этапы: приводят в порядок отчетность, разрабатывают информационный меморандум, организуют road show и так далее. Следующий этап, выход на публичные заимствования гораздо большего объема, будет гораздо проще. С точки зрения инвесторов, это дополнительные риски. И если все прочие проблемы лизинговые компании в состоянии снять с помощью консультантов и аудиторов, эта требует консолидации усилий. Между тем ожидаемого результата все это может не принести. Причина объективна - это противоречивая практика применения налогового законодательства в отношении и лизингодателей и лизингополучателей. «У государственных органов очень часто нет единого мнения, как применять нормы закона: департамент налогового и таможенного регулирования министерства финансов может дать разные заключения на одну и ту же спорную тему», - констатирует финансовый директор компании «Европлан» Вадим Константинов. Дополнительные материалы: К сожалению, лоббировать интересы лизинговых компаний некому: влиятельного профессионального объединения, способного защитить их интересы, нет. Выбивают Непродуманная налоговая политика в отношении лизинговых компаний негативно отражается на инвестиционной привлекательности отрасли, считает финансовый директор компании «Европлан» Вадим Константинов Вадим Константинов Сейчас представители лизинговых компаний бьются над проблемой выкупной стоимости, которая возникает при завершении договора лизинга. Во время срока действия договора предмет лизинга, например автомобиль, учитывается на балансе лизинговой компании. Как только завершается срок договора, заканчивается период амортизации, и предмет лизинга списывается с баланса. Теперь право собственности должно быть передано лизингополучателю. Как это сделать? Раз предмет лизинга списан с учета, логично, что лизинговая компания передает его клиенту по договору купли-продажи по минимальной стоимости, условно говоря, за тысячу рублей. Это нормальный способ завершения лизинговой сделки. Но налоговые органы могут посчитать, что раз право собственности переходит за такие деньги, заключается липовый договор купли-продажи. По их мнению, должны быть применены рыночные цены. А это означает заставлять клиента платить дважды. Между тем в данном случае договор купли-продажи - вспомогательный, это только инструмент передачи прав собственности: клиент уже выплатил всю сумму по договору лизинга. Однако налоговые органы рассматривают такой случай как нарушение закона, некую попытку оптимизации. - Сколько в России существует лизинг, а это примерно десять лет, столько лизинговые компании сталкиваются с проблемами бухгалтерского учета, вернее, трактовкой законодательства налоговыми органами. Сегодня, например, налоговые инспекции в массовом порядке отказывают лизинговым компаниям в праве на возмещение НДС из бюджета. И вместо того, чтобы сконцентрироваться на бизнесе, финансисты тратят и время, и ресурсы на отстаивание прав в судах. С точки зрения инвесторов, оценивающих потенциал лизинговых компаний как заемщиков, проблемы с налогообложением - риски, и весьма высокие. В лучшем случае это означает повышение процентных ставок при заимствовании, в худшем - решение кредиторов будет отрицательным. Пострадает инвестиционная привлекательность всей лизинговой отрасли. И это в то время, когда в России активно идет техническое перевооружение, основным финансовым инструментом которого служит как раз лизинг. То есть мы непродуманными действиями просто выбьем из рук нормальный, законный инструмент привлечения инвестиций. Это нужно нашей стране? Думаю, нет. Безусловно, прецеденты использования лизинга для прикрытия схем ухода от налогов были. Но нельзя на этом основании всех участников рынка считать недобросовестными налогоплательщиками. Успехи нефтегазохимических предприятий объясняются просто: вслед за ростом цен на сырую нефть (средняя цена нефти марки Urals в 2005 году была на 47% выше средней цены в 2004м), повышалась стоимость продуктов ее переработки. По итогам 2005 года в совокупной выручке 400 крупнейших компаний Урала и Западной Сибири на нефтегазовый сектор пришлось 50%, на химию и нефтехимию - 6%. Кроме того, компании ТЭК росли в среднем быстрее, чем промышленность: темп - 45%. В результате вклад компаний этого сектора в совокупный прирост выручки топ-400 превысил ее долю и составил 62%. Догнали и перегнали Главное событие 2005 года - смена лидера в нефтедобывающей промышленности. В конце 2004 года НК «Роснефть» купила на аукционе ОАО «Юганскнефтегаз» (ХантыМансийский АО): его продали за налоговые долги материнской компании ЮКОС. Лишившись главного добывающего актива, ЮКОС по итогам прошлого года слетел с первого места по объемам добычи на седьмое. Лидирующие позиции занял ЛУКойл (основные активы - в ХантыМансийском АО и Пермском крае), на втором месте - ТНКВР (ХантыМансийский АО, Оренбургская и Тюменская области), на третье после приобретения Юганскнефтегаза вышла государственная Роснефть. А уже в 2006 году консорциум «Роснефти» и китайской Sinopec выкупил у ТНКВР ОАО «Удмуртнефть». Эта стратегия нетипична для отечественных нефтедобывающих компаний: они предпочитают накапливать активы, а не избавляться от них. Отраслевые эксперты отмечают, что ОАО «Сургутнефтегаз» (четвертое место по добыче) в прошедшем году в очередной раз отметился тем, что продолжал накапливать средства на своих счетах, не приобретая активы и не вкладывая средства в инвестпроекты. Согласно отчету компании за третий квартал 2005 года, в ее распоряжении может быть 9,3 - 13,8 млрд долларов. ТНКВР запомнилась тем, что провела ревизию активов и сосредоточилась только на крупных проектах: в результате продала несколько предприятий (в том числе Орский НПЗ, «Оренбургнефтепродукт» и «Нефтемаслозавод» в Оренбургской области) компании «Русснефть». Амбициозные планы российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний натыкаются, однако, на серьезную проблему - падение роста добычи. В прошлом году она составила около 470 млн тонн, что всего на 2,5% больше показателей 2004 года (прирост по сравнению с 2003 годом 8%). По прогнозам Росэнерго, в 2006 году общероссийская добыча нефти не превысит 475 млн тонн, что означает снижение темпов роста до 1%. Причина - после краха СССР начался сокрушительный спад геологоразведочных работ, новые месторождения к разработке не готовились. Теперь компании наверстывают упущенное. Президент ТНКВР Роберт Дадли считает, что компании возобновят рост уже в 2009 году, когда начнется разработка новых проектов. Безусловными фаворитами 2005 года называют госкомпании - Роснефть и Газпром. Президент первой Сергей Богданчиков заявил на исходе прошлого года, что к 2015 году компания будет стоить больше 100 млрд долларов (сейчас - около 50) и добывать 128 млн тонн нефти (в 2005 году - 74,6). Лейтмотив стратегии 2005 года для Газпрома - превращение из российского газового монополиста в глобального игрока на мировом энергетическом рынке с целью составить конкуренцию таким транснациональным корпорациям, как Exxon Mobil, ChevronTexaco, Royal Dutch/Shell, BP. Председатель правления Газпрома Алексей Миллер заявил, что через пять лет стоимость концерна может вырасти до 200 млрд евро (с нынешних 160). Для этого у Газпрома есть все. Во-первых, на долю концерна приходится четверть мирового экспорта газа. Во-вторых, компания расширяет географию присутствия за пределами России. Втретьих, Газпром активно занимается диверсификацией бизнеса и имеет активы в энергетическом, нефтяном и газохимическом секторах. Главное приобретение 2005 года - 72% акций Сибнефти (ныне - Газпромнефть, добыча по итогам года - 45,2 млн тонн). Перед нефтяной «дочкой» Газпрома уже поставлена задача: увеличить ежегодную добычу до 80 млн тонн к 2020 году. Положительная динамика достигнута за счет благоприятной внешней конъюнктуры и конкурентных преимуществ отечественной химии (цены на энергоносители и природный газ в России ниже мировых). Чтобы застраховаться от будущего повышения тарифов естественных монополий, компании продолжают инвестировать в модернизацию производства, строитель-ство энергомощностей, создание собственного вагонного парка. Так, Уралкалий планирует в текущем году завершить проект развития энергетической базы, Уральская химическая компания строит первую очередь ТЭЦ мощностью 2,5 МВт, «Сильвинит» приобрел 500 минераловозов общей стоимостью 612,6 млн рублей. Предприятия, зависимые от цен на газ (например, ОАО «Метафракс», Пермский край), вкладывают средства в глубокую переработку и начинают выпускать конечную продукцию. Вышли из тени В химической отрасли большинство предприятий Уральского региона побили рекорды 2004 года по физическим и финансовым показателям. Предприятия, вошедшие в топ-400, увеличили объем реализации в 2005 году на 41%, что выше, чем в среднем по рейтингу. Более трети прироста выручки - доля ОАО «Уралкалий» (Березники, Пермский край) и ОАО «Сильвинит» (Соликамск, Пермский край). Минувший год продемонстрировал и новую тенденцию: игроки химической отрасли становятся открытыми. «Компании выходят из тени: они начали публиковать реальные финансовые показатели, в том числе прибыль, - подтверждает аналитик ИК “ЦентрИнвест групп” Максим Иванов. - За прошедшие год-два предприятия стали уходить от трансфертного ценообразования и торговли через аффилированных посредников, на счетах которых оседала значительная часть прибыли». За прошедший год капитализация химических компаний выросла в 2 - 5 раз: так, рыночная стоимость Уралкалия увеличилась в 2,5 раза до 64,4 млрд рублей, «Сильвинита» - в 4 раза до 31,5 млрд рублей. «Химические компании достигли справедливой стоимости», - констатирует Максим Иванов. Благодаря высокому спросу на мировых рынках и росту цен наиболее прибыльна в химпроме сегодня калийная отрасль. Объем мирового рынка калийных удобрений в 2002 - 2005 годах расширился на 25%, но дефицит хлористого калия возникает периодически. Ожидается, что спрос будет увеличиваться ежегодно не менее чем на 2 - 3%. Это ведет к росту цен: за прошлый год на ключевых рынках мира они поднялись на 10 - 20%. Единственные российские производители хлористого калия - Уралкалий и «Сильвинит» - попрежнему демонстрируют самую высокую рентабельность среди уральских химиков и продолжают наращивать производство. Главная страница / Опережения рынка |