|
|
  |
Главная страница / Опережения рынка Деньги - в капитал16 августа в Оренбурге награждали победителей VI Ежегодного областного конкурса по итогам 2005 года «Лидер экономики-2006». Урожай дипломов в трех десятках номинаций собрали гиганты региональной экономики Оренбурггазпром, Оренбургнефть, Оренбургэнерго и вертикально-интегрированный строительно-инвестиционный холдинг «Ликос». Александр Куниловский «За учителей!» Ожидания в приемной главы строительного холдинга «Ликос» мне избежать не удалось. Совещание давно должно было закончиться, однако даже двойная закрытая дверь не могла утаить страсти в рабочем кабинете Куниловского. Вид главы холдинга в момент нашей встречи, впрочем, тоже: рукава рубашки закатаны по локоть, галстук на плече. Поначалу «Ликос» позиционировался как региональная группа торговых компаний. Четыре года назад он неожиданно сменил вектор: занялся строительным бизнесом. К концу 2005 года холдинг вошел в пятерку крупнейших строительных компаний Оренбуржья, за шесть месяцев этого года - уже в тройку. - Слышно было? - Что вы так бурно обсуждали? Собеседник, поняв намек, раскатал рукава, поправил галстук, потянулся было за пиджаком, но передумал. - Не только слышно, но и видно. - Может, не нужно было связываться со строительством? Торговали бы себе… - Обсуждали извечную проблему всех строек: согласованность действий служб. Бетон, кирпич, песок, железобетонные изделия должны подвозить вовремя, чтобы не было задержек в строительстве. Не у всех получается. Приходится разбираться. А производство - звучало гордо, им и занялись. На машзаводе организовали молодежное творческое объединение «Энергия». Взяли кредит в Жилсоцбанке под 4% годовых, приобрели на него завод «местной промышленности»: умывальники, лейки, ведра. Завод давно и прочно сидел на мели, поэтому никто не возражал, когда мы его взяли. Но средств для реанимации у нас не было. - Мы изначально создавали производственную компанию: на заре перестройки торговля казалась нам сродни спекуляции, мы были идеалистами. - Почему? Создали товарищество с ограниченной ответственностью, хотя даже закона такого на тот момент не было. Нашли деньги: часть дали город и администрация Промышленного района - учредители «Энергии». Другую - трудно поверить, но факт: миллион двести тысяч рублей! - собрали в ответ на наш призыв комсомольцы. Мы закупили оборудование, большую партию станков и начали делать для Оренбурггазпрома импортозамещающие детали. В принципе и до сих пор выполняем для газпромовцев и других предприятий газо и нефтедобычи специальные разработки, мелкие серии, индивидуальные заказы. МТО «Энергия» по сей день функционирует в рамках холдинга, хотя на время мы из него вынужденно уходили. Помимо долгов у нас был «офис»: 7 метров в административном здании завода холодильного оборудования. К слову, сегодня весь комплекс завода принадлежит нам. Окунувшись в торговлю, мы продавали все: обувь, продукты питания, косметику. Потом пришло время бытовой техники. В 1994-м мы стали одним из крупнейших в России дилеров липецкого завода «Стинол». К середине 90-х «Ликос» позиционировался как компания, комплексно занимающаяся холодильной техникой. Мы построили разветвленную торговую сеть из 30 с лишним магазинов, не только в регионе, но и в Казахстане. Тогда казалось - вот он, успех. - Это как раз связано с первым опытом торговой деятельности, еще вне «Ликоса». Он был обжигающим. В 1993 году мы взяли кредит на астрономическую по тем временам сумму на 120 тыс. долларов и через московских партнеров закупили большую партию обуви. Но нас кинули. Чтобы не подставить МТО «Энергия», нам пришлось выйти из предприятия и начать самостоятельную деятельность. Создали торговую компанию «Ликос», находясь в огромной долговой яме. Постепенно отработали и вернули кредит, даже умудрились забрать наши деньги у москвичей. С той поры у нас безупречная кредитная история. Нас научили работать в экстремальной ситуации. Иногда на праздниках мы даже поднимаем тост «За учителей!». Хотя тогда в их адрес произносили другие слова. - То же, что у всех - кризис 1998 года. Погибать мы не собирались, но долго и трудно возвращали вложенные в бизнес средства. При этом допустили ошибку: вместо того чтобы гасить валютные займы нашим партнерам, погасили рублевые банкам. Они после этого нас бросили, изъяв все кредиты. Конечно, мы не начинали с нуля, но год отрабатывали убытки за время дефолта. Это был серьезный этап, который заставил на многое посмотреть поиному. За несколько дней испарились результаты пяти лет работы. - Что изменило ваши планы? - Оно оказалось финансово привлекательнее торговли? Пощупать строительный рынок - Дефолт поставил нас перед дилеммой: развиваться дальше в рамках торговли или искать что-то новое. У нас в городе был целый микрорайон недостроенных жилых домов, брошенных еще в начале 90-х. Появилась идея пощупать строительный рынок. Достраивать дешевле, чем возводить с нуля. Опять же была возможность переманить команду профессионалов, работавшую в одном из крупных строительных трестов: он дышал на ладан. Складывалось один к одному. Посидели, посчитали: оказалось, при относительно небольших вложениях мы можем получить неплохую прибыль. Даже если будем продавать жилье по ценам ниже сложившихся на рынке. Посчитано - сделано. По договору с Управлением капитального строительства города взялись за достройку двух домов. Расчеты подтвердились. Так мы нашли для себя новый вектор приложения усилий - строительство. - За счет чего вы так быстро продвигаетесь? Власти помогали? - Сегодня - да. Хотя, кто как работает: есть в Оренбуржье и разорившиеся строительные компании, и доходные торговые. Крупные общероссийские сети выдавливают с рынка местных продавцов бытовой техники. Мы совершенно спокойно сдали свои позиции в этом секторе и перешли в новое качество. Если прежде наша группа компаний развивалась хаотично, работая в разных направлениях, от продуктов питания до стальных труб, то сегодня все предприятия холдинга выстраиваются в новом направлении - под строительство. - По какому принципу создаются предприятия внутри холдинга? - Не мешали, это главное. Чтобы за четыре года пройти путь, которые другие проходят за 12 - 15 лет, у нас были хорошие стартовые условия: финансы, кадры, производственная база. А главное - правильно выбранная стратегия развития бизнеса. Для себя мы ее сформулировали в четырех словах: «Скорость, качество, цена, ответственность». Все заработанное - в дело. Мы были новичками на рынке и не чурались никакой работы, брались за самые сложные, казалось бы, невыгодные проекты. Необходимо было доказать потенциальным заказчикам, что мы умеем, хотим и будем работать. Нужна была репутация. Сегодня это вполне материальный актив. Строительный бизнес сотрясают скандалы. Люди, собирающиеся приобрести недвижимость в недостроенных объектах, ни за что не отдадут деньги компании с подмоченной репутацией. Их пугает даже малейший намек на финансовые проблемы строителей. Нам и по сей день приходится доказывать, что мы не подведем. Появилась команда, способная заняться дизайнерскими разработками - образовалась фирма «ЛикосСтройДизайн». Не было бы людей, увлекшихся этим направлением, не было бы и структуры. - Обычно та или иная структура появляется либо при наличии команды специалистов, предлагающих нам развить новое направление, либо при необходимости ее для холдинга. Есть люди, есть интересная задача - беремся. Мы активно привлекали и привлекаем сторонние деньги, а их надо возвращать. Вкладываем средства в проекты, которые позволяют получить прибыль. Вот пример. Отрабатывали вариант больших поставок трубной продукции для Газпрома, и в процессе поняли, что это перспективный сектор, в котором можно и нужно работать. Появилась «ЛикосСтальПром». Сегодня мы не поставляем Газпрому металл, зато направление металлотрейдинга в нашей деятельности осталось. Тема интересная, профессионально сложная, но рентабельная. В этом году выпустили свои векселя. Подошли к тому, что для дальнейшего развития холдинга нам необходимы значительные финансовые ресурсы, - создали «Ликос-Инвест». Он занимается привлечением свободных денежных средств от населения и юридических лиц, финансовыми операциями с векселями и облигациями на открытом рынке. Растем бурно - не все гладко - Опишите серьезные проблемы. Назрела необходимость в разработке и собственном проектировании объектов - ищем специалистов и скоро образуем компанию «ЛикосСтройПроект». В ближайшие год-два может появиться «Ликос-Недвижимость»: будет проводить операции с недвижимостью на вторичном рынке, реализовывать девелоперские проекты, заниматься эксплуатацией недвижимости холдинга. Свой первый торговый комплекс площадью 10 тыс. кв. метров запускаем в декабре. Следом будет вторая очередь на 13 тыс. кв. метров. Планируется строительство еще одного большого торгово-развлекательного комплекса и офисного центра класса А. Эта наша собственность, и ею надо грамотно распоряжаться. - Когда планируете выйти на этот уровень? - Они традиционны для крупных организаций. Прежде всего кадровая. Мало грамотных, а главное - думающих специалистов. Идеи есть, даже денег на их реализацию достаточно, а людей под эти проекты нет. Еще одна важная, на мой взгляд, задача, которую надо решить в кратчайшие сроки, - сделать компанию абсолютно прозрачной. Надо проводить аудит, переходить на международные стандарты отчетности. Далее - сертификация системы управления по стандартам ISО. После этого мы сможем выходить на открытое акционерное общество и биржевые котировки акций. Но для этого потребуется достичь объема реализации товаров, работ и услуг не менее 200 млн долларов в год. При подобном объеме нужно новое качество управления. Надо открывать новые структуры, перераспределять функции и ответственность. Впрочем, это и происходит. Мы как всякая динамично развивающаяся структура находимся в постоянном изменении системы менеджмента: вот недавно появилось управление маркетинга, группа стратегического развития и так далее. - Через пять лет. Хотя это я страховки ради говорю. Мы этого уровня достигнем раньше. (Куниловский воодушевляется, находит на столе карандаш и лист бумаги, рисует график.) Ставим перед собой задачу расти в объемах ежегодно в разы: 2004-й - 50 млн млн рублей; 2005-й - выходим на миллиард; 2006 год - по предварительным бизнесоценкам, должны сделать 1,8 - 2 млрд рублей. Это будет возможно за счет сдачи в эксплуатацию двух торговых и жилого комплексов, а также целого ряда социальных объектов. - Выдумывать много не надо. Надо использовать опыт. В России есть настолько динамично развивающиеся компании, что у них хочется учиться. Мы и учимся. Сегодня видим, что придется менять структуру холдинга уже в следующем году или через год. Надо серьезно укреплять исполнительный блок. Будем ставить людей на прямые управленческие функции. Через год-два я не буду генеральным директором, стану президентом. Начну заниматься стратегией и внешними коммуникациями. Непосредственное управление предприятием возьмет на себя грамотный и ответственный топ-менеджер с очень хорошей зарплатой и социальным пакетом. Это классика. Занимаясь политическими и финансовыми вопросами, я все равно не успеваю вникать в целый ряд деталей. Возможности одного человека ограничены, и здесь важно формирование интеллектуальной, ответственной и в первую очередь инициативной команды. Мы уже сейчас делегируем часть полномочий. Наши предприятия имеют большую самостоятельность. Есть служба безопасности, финансового контроля, но все директора имеют счета и несут полную ответственность за финансовую дисциплину. - Структуру управления копировали или стараетесь построить свою? - На вопросах привлечения кредитных ресурсов, на отклонениях от бизнесплана и бюджета. Но в этих рамках они совершенно самостоятельны. Если выходят за показатели бизнесплана, то обязаны согласовать это с руководством холдинга. Таковы условия их контракта. Есть отчеты ежемесячные и квартальные, при этом директора предприятий должны свои отчеты защитить в рамках сформированного бюджета на год. Предприятий, которые необходимо дотировать, в холдинге нет. Две структуры стоят особняком - охранное предприятие и сервисная компания: у них жесткий бюджет, состоящий из платежей зарабатывающих предприятий. - Где их самостоятельность заканчивается? Я знаю опыт Германии, Франции, Италии - это повсеместная практика. Классическая схема управленческого учета действует третий год и дала положительный результат: финансы стали прозрачны. Осталось максимально оптимизировать учет, совместив интересы учредителей и государства. Бухгалтерский учет должен совпадать с управленческим от и до. Секрета нет, что они зачастую очень отличаются. Но мы - открытая компания, и когда мне говорят «у вас там черный оборот», мне смешно. Зачем? Какая в нем целесообразность? Поменьше делиться с государством? Мы и без того налоги платим не бездумно, в рамках закона стараемся их минимизировать. Это делают все: нефтяники, металлурги, энергетики. Тут без комментариев. А в случае неудачи все стараются переложить вину на других. И разобраться между собой они не в силах. Это вредит делу. Противоречия мы снимаем, вводя корпоративные правила и регламенты, иногда уговаривая, иногда приказывая. Для этого и существуют управляющая компания и ее руководители. Конечно, я иногда авторитарен. Но приветствую коллегиальность - до принятия решений. Но разговор не о налогах, а об управленцах с их амбициями. Директорские амбиции чаще помогают развитию предприятий, если они направлены на самосовершенствование и успех. Иногда возникают противоречия, они заложены в природе человеческой. На этот случай отношения руководства холдинга и директоров предприятий регламентированы, определены рамками бизнеспланов, бюджетом и контрактными правилами. Наиболее острые противоречия возникают между директорами «по горизонтали». Никто не хочет брать ответственность на себя в решении каких-либо вопросов. - В 99% случаев мы все обсуждаем, после я подписываю приказ. Иногда принимаю единоличное решение: подругому нельзя, особенно в экстремальных ситуациях. Тогда я просто обречен на принятие решений: люди не хотят брать ответственность на себя. Случаются и ошибки. Например, история с дефолтом. Это я сказал: «Деньги прежде всего вернем банкам!». Хотя могли бы не отдавать, просто потом продать свою кредиторскую задолженность банкам, погасив ее за 30%. Другие так и сделали. - В стиле «мы посовещались, и я решил»? - Это заблуждение. Есть масса примеров, когда бизнесмены, не находящиеся во власти, вовсю используют политиков для своих целей. Для лоббирования интересов компании самому политиком становиться не обязательно. Заказов ни от области, ни от города мы практически не получаем. А те, что получали, прибыли не принесли, это больше имиджевые вещи. На реставрации здания администрации Оренбурга и ремонте кабинета губернатора области много не заработаешь, зато ответственность огромная. Более того, у нас достаточно прохладные взаимоотношения с городом, никаких преференций по землеотводам и налогам мы не имеем. Бизнесмен победил - В политику вы пошли интересы холдинга лоббировать? - Так уж ничего политика и не дает? Но хотя бы взятки чиновникам платить не приходится? Если говорить о политических и лоббистских связях, то они были приобретены еще до того, как я пошел во власть. Так что политика мне дает только моральное удовлетворение, забирая финансы и время. Попытки заняться общественной деятельностью я предпринимал еще в 1991-м, когда стал председателем правления МТО «Энергия». Мы тогда работали над региональной программой развития малого бизнеса, даже победили в конкурсе подобных программ и получили заказ губернатора. Но через некоторое время глава региона утратил интерес к проекту, вместе с ним исчезла поддержка административных органов. Я с головой ушел в собственный бизнес. Не занимался политикой до 1998 года, когда мы приняли решение заняться политическим проектом партии «Отечество». - Куда сейчас движется компания? - (Секундная заминка: политик Куниловский, похоже, борется с бизнесменом Куниловским. Бизнесмен побеждает.) Вы думаете, я признаюсь на всю Россию, что я взяткодатель? У нас это преследуется по закону, сами понимаете, какой ответ будет. У меня нет запасных бизнес-аэродромов за границей, приходится жить и работать в существующей системе. Чтобы ускорить решение вопроса, мы вынуждены прибегать к различным методам, в противном случае ждать придется годами. И хорошие отношения с руководителями административных органов не помогут: дело будет стопориться на уровне исполнителей. Готовимся к тому, что скоро начнем строить в других городах области. В ближайших планах - Орск. Активно участвуем в федеральных и региональных программах, в тендерах на строительство. Недавно образовали консорциум с Орским заводом легких металлоконструкций и Оренбург-гражданпроектом для создания физкультурно-оздоровительных комплексов «под ключ», в области их должно быть 1 Мы будем бороться за этот подряд и за подряд на строительство пограничных городков: программа обустройства государственной границы рассчитана на несколько лет, под ее финансирование выделяются 2,5 млрд рублей. Планов много. Рынок большой, и работы - непочатый край. - В сторону наращивания объемов строительства. Надо закончить формирование холдинга. Теперь мы намерены развивать только строительное направление, вся структура затачивается под эту задачу. Это должен быть как бы трест. Мы в рамках холдинга делаем все подрядные работы, только благоустройство территории не производим, у нас минимум субподрядчиков. Недавно сдавали дом: в квартире 24 телевизионных канала, выделенная интернет-линия, IP-телефония, пластиковые окна - и все по рыночной цене, не выше. Это осознанная необходимость. Цены на недвижимость растут, выбор у покупателя достаточно большой и он хочет купить на свои кровные максимум возможного. Куниловский Александр Анатольевич 44 года. В 1985м окончил Казанский авиационный институт по специальности «Ракетные двигатели». С 1986го - секретарь комитета комсомола Оренбургского машиностроительного завода. С 1990го - секретарь Оренбургского обкома ВЛКСМ. В 1991 году начал бизнес в качестве председателя правления молодежного творческого объединения «Энергия», в 1993 году создал фирму «Ликос» (по древнегреческому названию реки Урал). Сегодня «Ликос» - крупнейший в Оренбургской области строительный холдинг. Дополнительные материалы: В строительном бизнесе, который сотрясают скандалы, репутация - вполне материальный актив В сентябре 2000го избирался депутатом городского совета Оренбурга, в 2002м и 2006м - депутатом законодательного собрания Оренбургской области. Не так давно мне позвонил знакомый страховой агент и предложил застраховать мой автомобиль. Я отказался - условия этой страховой компании меня не устраивали - и хотел было вежливо попрощаться, но собеседник начал предлагать мне на выбор услуги сразу десяти страховых фирм. Правда, предупредил: если я выберу одну из них, то должен буду заплатить ему комиссионные. «Я теперь работаю страховым брокером», - объяснил он. Иллюстрация - Евгений Русин Теоретически институт страховых брокеров должен придать новый импульс развитию страхового рынка, повысить страховую культуру в обществе. Однако практика пока противоречива. Брокерство как посредничество в оказании услуг между страхователем и страховщиком появилось на региональном рынке относительно недавно. Это закономерное следствие развития рынка, превращение его в рынок страхователя. «Теперь решение принимают не продавцы, а покупатели. Клиенты, будь то физические или юридические лица, ожидают, что страховая услуга будет спроектирована под их потребности», - так характеризует этап эволюции, вызвавший к жизни институт страхового брокерства, директор ООО «Страховой брокер “СБС”» Юрий Квачёв (см. интервью с Юрием Квачёвым). Цивилизованный брокер выбирает страховые компании, продукты которых будет предлагать клиентам, на свое усмотрение. Вознаграждение получает от клиента. При этом ему законодательно разрешено оказывать услуги, связанные не только с заключением, но и исполнением договора, то есть с урегулированием страхового случая. Естественно, в этой ситуации затраты на организацию процесса ложатся на самого брокера. Уравнение со многими неизвестными Организация системы продаж розничных страховых продуктов всегда строилась на взаимодействии с посредниками. До сих пор в их роли выступали в основном страховые агенты. Агент работал от имени, за счет и по поручению конкретного страховщика, то есть представлял интересы одной страховой компании. Но тенденция расширить круг компаний, услуги которых можно продать, складывалась объективно: всегда встречались агенты, предлагающие клиентам услуги сразу нескольких фирм. (Заметим, что «серые брокеры» - большая проблема для страховщика: затраты на их содержание несет одна структура, а прибыль получает другая. Компании, вычисляющие таких агентов, стараются от них избавиться.) Сдержанный пессимизм По закону страховым брокерам категорически запрещено предлагать клиентам услуги по поручению страховщика: брокеры могут действовать либо по поручению страхователя, либо оказывать услуги от своего имени. К сожалению, затягивание процедуры лицензирования и, как следствие, отсутствие контроля привели к тому, что подавляющее большинство брокеров фактически работают агентами: страховые компании попрежнему платят им комиссию. Это первый серьезный минус, дискредитирующий профессию. Минус второй - большинство брокеров, выросших из агентов, предпочитают накатанные рельсы: они работают преимущественно с физическими лицами и в основном в сфере наиболее востребованного страхования автотранспорта. Между тем, как считает директор страховой компании «Северная казна» Александр Меренков, брокеры нужнее в другой нише - страховании рисков малого и среднего бизнеса: «Это может быть помощь в выборе страхового продукта, производстве выплат, при решении спорных вопросов». Однако занять эту нишу многие не в состоянии в силу низкого профессионального уровня: одно дело - оценить риски при заключении договора страхования автомобиля и совсем другое - если речь идет о какой-нибудь технологической линии. «Поэтому брокеры часто приносят в страховую компанию не самые лучшие риски. Они не могут и не хотят проводить качественный андеррайтинг. Их главная задача - получить комиссию. Именно по этой причине мы сотрудничаем только с двумя брокерами, это люди, которых я лично знаю по работе в страховом бизнесе и уверен в их профессионализме и порядочности», - говорит Александр Меренков. Деятельность страховых брокеров подлежит лицензированию: этого требуют изменения, внесенные в закон «Об организации страхового дела в Российской Федерации» в декабре 2004 года. На первых этапах развития института страхового брокерства в России работал уведомительный порядок регистрации в Федеральной службе страхового надзора: в целом по России официально заявили о желании заниматься этим видом бизнеса полторы тысячи человек. Они должны были пройти процедуру лицензирования к июлю 2005 года. Но срок перенесли на 1 июля 2007 года. Сколько за это время пришло на рынок новых брокеров и сколько ушло, неизвестно. Точное число брокеров, действующих сегодня в регионе, специалисты Инспекции страхового надзора по УрФО назвать затрудняются. Правда, есть объективные факторы, препятствующие развитию этого института. Во-первых, страхователи, сотрудничающие с брокерами, пока морально не дозрели: они не готовы платить за дополнительный сервис. Во-вторых, есть неотрегулированные вопросы налогового законодательства. В частности, брокеры, находящиеся на стандартной системе налогообложения, должны платить НДС. Но их добавленная стоимость - не что иное, как часть страховой премии, которая этим налогом не облагается. Естественно, все это ведет к удорожанию услуг брокеров. Брокер должен обладать характеристиками, позволяющими на высоком уровне взаимодействовать как со страхователями, представляющими самые разнообразные секторы экономики (от промышленности до сельского хозяйства), так и со страховыми компаниями. Без подготовки и воспроизводства квалифицированных кадров говорить о развитии страхового брокерства невозможно. Дополнительные материалы: Страховой рынок в России развивается динамично. И появление нового вида посредничества необходимо для его дальнейшего роста. Поэтому устранение проблем и противоречий - дело рук не только самих брокеров: очевидно, что помощь должны оказывать как страховые компании, так и регулирующие органы. Минусы Основные плюсы и минусы сотрудничества страховой компании с брокером Плюсы Снижение трудозатрат Повышение качества обслуживания клиентов Ускорение вопросов урегулирования убытков Помощь в поиске клиентов Анализ рынка, выявление проблем и конкурентных преимуществ В октябре на юге Тюменской области на торги будут выставлены 12 участков недр. Они отличаются низкой изученностью, а их суммарные прогнозные ресурсы оценены в 92 млн тонн нефти. Для доразведки этих участков потребуются немалые средства, а вероятность открытия серьезных запасов не превышает 20 - 30%. Это может остановить потенциальных инвесторов: аукционы по нескольким участкам недр уже не состоялись и в самой Тюменской области, и в Ханты-Мансийском АО. Но тюменская областная администрация оптимистична: в России осталось не так много нераспределенных месторождений, поэтому компании готовы рисковать. - Андрей Порубов За 2005 год в России добыто более 470 млн тонн нефти, из них 268 млн тонн - в Ханты-Мансийском АО. Это близко к максимальному уровню конца 80-х, советских еще времен. Но и потенциал геологических запасов используется еще советский. За последние годы рост добычи обеспечен применением мировых технологий нефтеизвлечения: их внедрили практически все крупные компании. В итоге дебиты скважин значительно выросли. Нынешние высокие показатели в нефтедобыче - результат ускорения темпов отбора нефти из пластов, но не выхода на новые участки недр. Удар по геологоразведке - Вопрос, сколько в России осталось нефти и на сколько ее хватит, задает сейчас каждый второй обыватель. Почему? Потому что таких цен на нефть, которые мы наблюдаем сегодня, не было за всю мировую историю, а от нефти и газа сегодня зависит благосостояние всей страны, - говорит руководитель Регионального агентства по недропользованию по Уральскому федеральному округу (Уралнедра) Сергей Рыльков. С 2001 года, по словам Сергея Рылькова, планка «медленномедленно, но все-таки начала подниматься»: По данным Минприроды РФ, наиболее интенсивно минерально-сырьевая база нефтяного комплекса развивалась в 1985 - 1991 годах. Прирост разведанных запасов нефти тогда составлял до 1,1 млрд тонн в год, то есть вдвое превышал ее годовую добычу. «В 1991 году с распадом СССР распалась и отстроенная система геологии. Оборвались связи с геологоразведочными предприятиями из Украины, Белоруссии, Казахстана, азиатских республик, которые работали на территории страны. Прекратили действовать отлаженные механизмы финансирования геологоразведочных работ», - рассказывают в Уралнедрах. С 1992 года начался обвальный спад геологоразведочных работ. По подсчетам Минприроды, за десять лет объемы поисково-разведочного бурения на нефть уменьшились более чем в четыре раза, эксплуатационного - в семь раз, произошло пятикратное сокращение ввода новых скважин. С 1994 года наметилась негативная тенденция снижения темпов восполнения ресурсной базы углеводородного сырья, в итоге к 2001 году разведанные запасы нефти уменьшились в целом по стране на 13%, а в Западной Сибири, основном нефтедобывающем регионе, - на 17,5%. По существу в эти годы был упущен важный период подготовки новых регионов к проведению широкомасштабных поисковооценочных работ, а в дальнейшем - к разработке промышленных запасов нефти. - Нужно оговориться, что это был не совсем живой прирост. Компании-недропользователи проводят пересчет запасов по отдельным участкам и месторождениям, уже находящимся в разработке, если по результатам доразведки на них выявлены новые залежи. Это и принесло некоторое увеличение объемов запасов углеводородного сырья. Положительную динамику в воспроизводстве минерально-сырьевой базы в агентстве объясняют тем, что в последние два года из федерального бюджета на геологоразведку по УрФО выделяются значительные средства: в 2005 году - 964 млн рублей, в планах 2006го - 1,5 миллиарда, 2007го - 1,8 млрд рублей. Государство никогда раньше не выделяло столько денег. Подъем с угрозой спада В Уралнедрах констатируют: чтобы резерва хватило надолго, прирост запасов должен не только компенсировать, но и в два-три раза превосходить объем добычи углеводородов. По данным регионального агентства, неплохим в плане восполнения минеральносырьевой базы стал для Уральского федерального округа прошедший год. Однако прирост запасов все-таки не дотягивает до необходимого превышения добычи. Недофинансирование геологоразведки в будущем может обострить и другую проблему. По данным специалистов СибНАЦ, после 2012 года кривая динамики в приросте запасов углеводородного сырья может пойти вниз. По словам Сергея Рылькова, суммарная обеспеченность УрФО разведанными запасами нефти промышленных категорий не превышает 20 - 25 лет. При этом большую часть промышленных запасов Западной Сибири уверенно можно отнести к разряду «трудноизвлекаемых». А открываются месторождения в основном небольшие (не более нескольких сотен тысяч тонн) и низкодебитные. Однако в регионах реакция на финансирование геологоразведки и федеральные вливания не столь однозначна. Так, в департаменте по нефти, газу и минеральным ресурсам правительства ХМАО указывают, что после перераспределения полномочий между уровнями власти и отмены принципа «второго ключа» в сфере недропользования (теперь все права принадлежат федеральному центру), объем инвестиций в геологоразведочные работы резко сократился и сегодня недостаточен. Для сравнения: средства, направляемые на геологоразведку в ХМАО, составляют менее 2% от годового объема отгруженной продукции нефтегазодобывающего сектора региона. По предварительным расчетам, сегодня изучено и находится в работе только 35 - 37% ресурсного потенциала. - Необходимо дополнительно приращивать запасы. В частности разрабатывать глубоко залегающие горизонты, - считает глава Уралнедр. - Сейчас компании работают на доступных глубинах: разрабатывают сеноманские горизонты (глубина 1200 - 1600 м), неокомские и юрские залежи (2500 - 3400 м). Палеозойские и нижнеюрские, прогнозные ресурсы которых по разным источникам оцениваются в 20 - 25 млрд тонн углеводородов, или 6 - 7 млрд тонн реальных запасов, не интересны компаниям. - Возьмем, к примеру, Курганскую область, не отличающуюся большими запасами углеводородного сырья. Только в этом году с наших аукционов там влет ушли пять лицензий на участки, до конца года мы должны реализовать еще две лицензии. Хотя это участки только с прогнозными ресурсами, а не с доказанными запасами, у инвесторов огромный интерес к курганским недрам. Если в районе открытых месторождений есть развитая инфраструктура, нефтегазопроводы, автомобильные и железные дороги, то нормально работающее предприятие может получить положительный результат уже через два-три года. Такого им не надо На аукционах и раундах лицензирования востребованы даже участки с минимальной оценкой запасов. Рассказывает Сергей Рыльков: Однако прошедшие в 2005 - 2006 годах аукционы на юге Тюменской области и в Ханты-Мансийском АО говорят об обратном. В ноябре прошлого года из-за отсутствия достаточного числа заявок был сорван первый этап 12-го раунда аукционов на право геологического изучения, разведки и добычи углеводородного сырья на территории ХМАО, а в марте этого года по аналогичным причинам не состоялся и второй этап. Как сообщили в территориальном агентстве по недропользованию ХМАО, небольшой спрос объясняется тем, что запасы сырья там залегают на значительной глубине и это затруднит добычу нефти. Кроме того, по мнению чиновников агентства, свою роль сыграла высокая цена лотов. Основная финансовая нагрузка по геологоразведке лежит на плечах именно компаний-недропользователей. Специалисты департамента по нефти, газу и минеральным ресурсам правительства ХМАО считают, что вложения в геологоразведку связаны с серьезными рисками. Вероятность открытия месторождения не превышает 20 - 30%: значит, семь-восемь попыток из десяти по статистике обречены на неудачу. При этом ввод в действие новых месторождений требует значительных подготовительных работ и инвестиций. В департаменте отмечают: нельзя продолжать мерить эффективность геологоразведочных работ объемом вложенных средств. Правильнее измерять ее открытиями, приростом запасов на каждый потраченный на геологоразведку рубль. Только так можно оценить, много это денег или мало. Одна из причин отсутствия интереса к мелким месторождениям со стороны крупных нефтяных компаний в том, что сейчас на их балансе числятся серьезные запасы углеводородов. К примеру, Лукойл, годовая добыча которого превышает 85 млн тонн, обеспечен запасами на 25 лет. На втором месте - Сургутнефтегаз, следом - ТНКВР. Срок кредита - 7 лет с возможностью пролонгации до 9 лет. УВТБ - первый банк Уральского региона, которому удалось реализовать такую схему привлечения ресурсов от западной финансовой организации: в отличие от обычной кредитной линии, субординированный заем учитывается в капитале учреждения. После завершения сделки собственные средства банка с учетом привлеченного кредита составили 2,5 млрд рублей. «Средства займа будут направлены на увеличение как розничного, так и корпоративного кредитного портфеля. Это позволит нам наращивать активы, увеличивать рентабельность», - говорит председатель правления банка Андрей Кан. Андрей Кан - Андрей Порубов Екатеринбург Субординированный заем считается удачной формой привлечения капитала еще и потому, что по истечении срока действия договора он может быть конвертирован в акции. Как известно, сейчас идет процедура объединения УВТБ с Сибакадембанком (САБ), а ЕБРР владеет пакетом 25% + 1 акция САБа. Менеджеры ЕБРР неоднократно подчеркивали, что будут стремиться сохранить свою долю в объединенном банке. «Конвертация займа в акции - распространенная практика, и вполне вероятно, что ЕБРР выберет такой сценарий, хотя пока конкретного решения акционеров нет», - подчеркивает Андрей Кан. Интересно, что параллельно с проведением реорганизационных мероприятий, направленных на объединение банков, собственники и менеджмент кредитных учреждений продолжают работу на увеличение капитализации: до конца 2006 года УВТБ получит еще один субординированный заем от Международной финансовой корпорации на сумму 10 млн долларов. Это позволит банку довести показатель собственных средств почти до 2,8 млрд рублей. Главная страница / Опережения рынка |