|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Оптимизация организационной структуры ИТ железнодорожного транспортаК настоящему времени система корпоративной информатизации приближается к пределу своих возможностей поддержки бесперебойного действия основных производственных процессов. При этом ситуация не может быть разрешена простым увеличением ИТ-бюджета компании или вливанием новых профессиональных кадров. Проблема имеет более фундаментальные корни, носит системный характер. В настоящее время компания имеет огромный по масштабам конгломерат информационных систем, создававшийся на протяжении последних 30 лет различными способами, с применением разных, как правило, мало совместимых технологий и обслуживаемый целой армией сотрудников. Существующая вертикальная система управления компанией с горизонтальными связями и ее реализация через имеющиеся разрозненные АСУ не способны эффективно поддерживать процесс реформ, обеспечивать согласованное взаимодействие организационных элементов созданного холдинга между собой и рынком. Сегодня все структурные подразделения, не имея единых правил и нормативных документов, вынуждены самостоятельно определять способы обеспечения бесперебойной работы своих автоматизированных систем управления. При этом каждый филиал и дочернее зависимое общество (ДЗО) по-своему представляет меру стабильности, требования к характеристикам информационных систем и объемы ресурсов, необходимых для ее обеспечения. В результате в компании сложилась очень пестрая картина по способам автоматизации одних и тех же процессов, хранению в разных местах одной и той же информации. Оперативная, среднесрочная и долгосрочная стратегии компании не учитывают возможностей, предоставляемых информационными технологиями, в результате отсутствуют единые для всех ИТ-служб ОАО «РЖД» векторы развития, понимание задач ИТ и их связи со стратегией компании. Все структурные подразделения решают собственные текущие проблемы, зачастую повторяя работу, уже выполненную другими, производя и сохраняя информацию, которая имеется у коллег. В масштабах РЖД это превращается в огромную проблему. В организации корпоративной информатизации необходимы коренные изменения. Требуются разработка, формализация и оптимизация процессов управления холдингом, создание на их основе целостной, сбалансированной системы, обеспечивающей оперативность и гибкость управления. Эти процессы должны быть реализованы путем построения единой интегрированной автоматизированной системы управления, обеспечивающей оптимальные условия для достижения стратегических целей компании, сохраняющей ее информационную целостность и безопасность, поддерживающей реформирование. Должна достигаться возможность гибкого изменения и совершенствования системы управления, при этом изменения должны проходить без нарушения управляемости и появления организационных разрывов. Формировать структуру управления ИТ предполагается в два этапа. На первом дополнительно создаются комитеты по ИТ и по архитектуре ИТ, на втором – происходит трансформация организационной структуры в соответствии с планируемым преобразованием ОАО «РЖД» в компанию холдингового типа. Таким образом, в конце второго этапа формируются два уровня: управляющей компании и компаний – участниц холдинга. Выделяются три вертикали управления ИТ по направлениям: развитие ИТ, разработка и внедрение, эксплуатация. Работа по каждому направлению закрепляется за определенными ИТ-подразделениями. Комитет по информационным технологиям на высшем уровне контролирует процесс корпоративной информатизации с целью достижения высокого уровня эффективности, стандартизации и организации безопасной и бесперебойной операционной деятельности в соответствии со стратегическими задачами ОАО «РЖД»; координирует реализацию политики компании «Российские железные дороги» в области корпоративной информатизации; рассматривает вопросы распределения ресурсов, планирования и исполнения принятых решений, развития АСУ РЖД; принимает решения в области ИТ, актуализирует стратегию корпоративной информатизации, разрешает возникающие противоречия, осуществляет приоритизацию задач, согласует финансирование, утверждает технологические решения. В работе комитета должны принимать участие представители бизнес-направлений, директор по ИТ, представители топ-менеджмента. Руководит комитетом президент ОАО. В результате должны достигаться прозрачность деятельности в области ИТ, сбалансированность ИТ-решений и их соответствие бизнес-целям. Комитет по архитектуре ИТ является организационным подразделением, работа которого направлена на построение единой унифицированной архитектуры ИТ. Комитет формирует технологические стандарты, обеспечивает соответствие текущих и перспективных проектов развития АСУ РЖД корпоративным стандартам по архитектуре, задачам бизнеса; определяет перспективы использования технологий и контролирует их применение, ведет мониторинг общеприменимых мировых технологий, отвечает за периодический пересмотр и развитие технологических стандартов в ОАО «РЖД». В состав комитета входят ведущие технические специалисты. Руководить им должен специально назначенный главный архитектор АСУ РЖД. Таким образом, деятельность комитета по архитектуре позволяет повысить эффективность использования ИТ за счет единого управления архитектурой АСУ РЖД, применения передовых, стандартизованных на уровне холдинговой компании технологий. Новая роль ИТ в деятельности ОАО «РЖД» предполагает изменение принципов взаимодействия, взаимоотношений ИТ подразделений и функциональных заказчиков их услуг. Взаимоотношения будут формализованы как отношения «поставщик услуг – потребитель услуг», при которых ИТ-подразделения выступают в роли поставщика необходимого набора ИТ-услуг согласованного качества, объема и стоимости. Формализация взаимоотношений строится на основе внутренних соглашений о предоставлении ИТ-услуг, являющихся результатом проведения договорного (или согласовательного) процесса между ИТ-подразделением и функциональными заказчиками. В условиях предстоящего реформирования ОАО «РЖД» в компанию холдингового типа и при дальнейших изменениях в системе управления особое значение приобретает формирование единого информационного пространства. Это означает, что все приложения (автоматизированные системы) всех участников холдинга интегрируются в единую АСУ РЖД. Все планы работ по разработке, развитию и изменению приложений согласовываются с общекорпоративными планами развития АСУ РЖД. Изменения в информационной среде компании осуществляются в соответствии с утвержденными процедурами и регламентами. Все компании – участницы холдинга в вопросах, связанных с информационными технологиями, руководствуются общекорпоративными стандартами и регламентами. Практическое реформирование инфраструктуры ИТ на российских железных дорогах уже началось. В конце 2005 г. ГВЦ, а в начале 2006 г. ИВЦ железных дорог переданы в ведение департамента корпоративной информатизации. С 1 июля 2006 г. на железных дорогах начали функционировать службы корпоративной информатизации. Таким образом, вся ответственность за полный цикл обработки информации и выдачу отчетности в компании теперь ложится на департамент корпоративной информации. Для сохранения в ОАО «РЖД» компетенций по технологическому и программному обеспечению, повышению качества методологической работы в области статистики в компании создается специализированное ПКТБ по информационным системам. В 2006 г. начато выделение информационно-вычислительных центров из структуры железных дорог в единую вертикально интегрированную структуру информационного обеспечения производственной деятельности – Главный вычислительный центр. Функционирование ГВЦ в новой структуре станет реальным воплощением новых принципов корпоративного управления информатизацией, направленных на обеспечение достоверности корпоративного учета и отчетности. Проводимая работа является важным элементом всего комплекса мероприятий по преобразованию компании в эффективно управляемую холдинговую структуру. Главная страница / Архитектура отрасли |