|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли НОВЫЙ КОЗЫРЬ ПОД МАРКОЙ SASВ своем докладе Фил Винтерс акцентировал внимание на одном из новых аспектов концепции деятельности SAS – intelligence. Ни одно из значений этого слова, предлагаемых англо-русским словарем, – интеллект, осознание, осмысление, информация, сведения, разведка не может полностью отразить смысл понятия, которое активно используется компанией. Скорее всего, это синтетический термин, вобравший в себя оттенки смысла всех этих значений. Возможно, лучше всего понятию intelligence в интерпретации компании SAS соответствует значение “интеллектуальные технологии оптимизации бизнеса на основе исследования и анализа данных из информационных хранилищ”. Эксклюзивное интервью, которое Фил Винтерс дал корреспонденту журнала “Connect! Мир связи” по окончании конференции, началось именно с вопроса об этом. – Фил, не могли бы Вы разъяснить, что подразумевается под термином intelligence? Когда я общаюсь с профессионалами ИТ-бизнеса, они хотят о чем-то мне сказать, но иногда не могут найти подходящих слов. В действительности речь о чем-то, что, с одной стороны, для них вполне осязаемо, а с другой – о том, что они не могут ухватить. Вот это как раз и есть то, что мы называем словом intelligence. Профессионалы очень часто замечают, что если у них будет intelligence, то они смогут получить желаемый результат. На самом деле концепция информационных хранилищ построена именно для того, чтобы можно было соединить то, от чего вы отталкиваетесь, с этим самым intelligence, которое находится на самой вершине пирамиды. Но расстояние между базовой структурой, на которой вы умеете работать, и тем, что находится наверху, достаточно большое. Поэтому не каждый умеет выполнить это соединение, пройти путь от основания пирамиды к ее вершине. Некоторые компании, скажем Российские железные дороги, принадлежат к числу тех, кто может это сделать, они знают, каким образом использовать информационные хранилища, чтобы выстроить систему, в которой intelligence находится наверху, а все, так сказать, осязаемое – на нижнем уровне. Наши клиенты говорят, что самое важное не только то, что мы предоставляем им информационное хранилище, которое, по сути, является инструментом для работы, но и то, что мы учим их самому технологическому процессу, показываем, каким образом из имеющихся фактов построить intelligence. Именно это вызывает наибольший интерес и понимание людей, которые занимаются бизнесом. – Как вы объясните, что в условиях снижения активности компаний, занятых в области ИТ-технологий, SAS не просто сохраняет свои позиции, но и расширяет, укрепляет их? На самом деле, все объясняется очень простой формулой: качество продукции плюс доверие к нам со стороны клиентов. – Почему же этой формулой не воспользуются многие другие респектабельные компании? Попытаюсь развернуть формулу, тем более что для меня она представляет позицию здравого смысла. Создается впечатление, что многие компании забыли про здраворпоративные рейтинги. В них, в частности, есть строка “Капиталовложения в научные исследования и разработки”. Думаю, что такие капиталовложения – это инвестиции в клиентов. Каждый год во многих компаниях эти суммы все больше урезаются. Поэтому не стоит удивляться тому, что клиенты покидают компанию. Недавно журнал E-WEEK опубликовал интересную статью с данными о кадровой политике. Оказывается, SAS – единственная среди компаний, работающих в сфере программных продуктов, которая продолжает нанимать людей. Еще один аспект. Финансовые отчеты компаний свидетельствуют, что основу доходов многих из так называемых предприятий по производству программных продуктов составляют средства от осуществления консалтинговой деятельности, а не реализации программных продуктов. SAS – единственная компания, которая растет именно за счет продажи своих программных продуктов, и мы реинвестируем наши средства в создание новых программных продуктов. – На последней конференции SeUGI одной из причин успеха деятельности SAS была названа кадровая политика – лояльность работников компании и лояльность компании по отношению к своим сотрудникам. Расскажите, пожалуйста, об этом направлении политики SAS. Наша позиция заключается в том, что программные продукты – это нечто не окончательное, их основная ценность в головах людей, которые произвели этот продукт. Основатель и руководитель компании SAS Джим Гуднайт сказал как-то: “95 процентов моих активов уходят с работы каждый день в 5 часов вечера”. Один из принципов обеспечения такой лояльности состоит в том, что мы стремимся сделать работу нашего персонала интересной. Чрезвычайно любопытным представляется такой факт. Мы знаем практически все о посетителях нашего WEB-сайта. И решили как-то выяснить, что смотрят на нем наши конкуренты. Логично было бы предположить, что они интересуются продукцией, ценовой политикой, экономическими показателями. Однако оказалось, что наибольший интерес вызывает информация о вакансиях. И это на самом деле показатель благополучия компании. Джим Гуднайт заметил, что примерно за три недели до того, как в какой-то компании начинают ухудшаться дела, люди бросаются лихорадочно искать работу. И это может служить сигналом к тому, когда надо покупать акции соответствующей компании. – SAS планировала разместить свои акции на фондовом рынке, однако пока этого не произошло. Почему? Действительно, мы объявили о намерении превратиться в акционерную компанию и начать продажу своих акций. Такое решение было принято по ряду причин. Во-первых, это один из способов сделать наших служащих совладельцами предприятия. Вторая и, пожалуй, главная причина в том, что, пока мы остаемся частной компанией, мы не получаем того внимания широкой публики, которого заслуживаем. В огромном перечне аналогичных компаний, представленном в Yahoo, всевозможные сведения можно узнать даже о тех компаниях, которые по масштабам бизнеса составляют одну шестидесятую часть нашей. Это диктуется интвозможность приобретать акции, она должна знать о компании достаточно много. А о SAS, несмотря на то что мы занимаем пятое место в мире по обороту среди аналогичных компаний, практически ничего невозможно узнать. Таким образом, мы оказываемся как бы в тени. Думаю, что мы выставим свои акции не на NASDAQ, а на Нью-Йоркской фондовой бирже. И будем первыми в нашей сфере деятельности, кто сразу предложил свои акции на основную торговую площадку. Что касается сроков, то приходится учитывать три фактора. Первый – состояние дел на рынке. Было бы глупо выходить на рынок сегодня, потому что он в ужасном состоянии. Второй фактор – внутренняя готовность, а третий – стиль и культура работы организации. В новых для нас условиях методы работы будут отличаться от тех, к которым мы привыкли, будучи частной компанией. Сохранить наши преимущества и перенять все хорошее, что можно получить от работы в новых условиях, – сложная проблема. Но к ее решению мы приступим, после того как разберемся с первыми двумя. – Вы имеете возможность сравнить масштабы использования решений SAS в разных странах. Как обстоят дела с внедрением SAS-технологий в России? Если посмотреть на стандартную обучающую кривую, то нижняя пологая часть соответствует ситуации, когда клиенты уверены, что им не нужны новые инструменты. Затем картина меняется, и клиент, как мы говорим, постепенно выходит на экспоненту. Так вот, эта кривая не имеет никакого отношения к национальным или государственным особенностям, различия зависят только от уровней расположения отраслей промышленности на этой кривой. И если в какой-то отрасли очень жесткая конкуренция, то компания и отрасль в целом в большей степени заинтересованы в новых технологиях. Некоторые различия тем не менее все же есть. В России это в первую очередь относится к железнодорожному транспорту. Такие компании, как железные дороги Union Pacific и Santa Fe в США, не испытывают жесткой конкуренции. И хотя есть целый ряд факторов, которые вынуждают их совершенствовать систему управления, они могут повременить, поскольку уже опробовали различные технологии. У России, по-видимому, не было ни ресурсов, ни времени на то, чтобы “раскачиваться”, пробовать различные решения. Еще одним показательным примером может служить телекоммуникационный бизнес. В Америке процессы дерегулирования и конкуренции в этой области происходили очень медленно, поэтому ничто не подталкивало компании к тому, чтобы оперативно добиваться максимальной эффективности в работе. Когда конкуренция обострилась, новые компании оказались более мобильными и успешными, чем, скажем, AT&T. То же самое относится ко многим европейским компаниям. С другой стороны, например в Польше, ситуация изменилась практически мгновенно, потому что телекоммуникационным компаниям страны сразу пришлось бороться за выживание. А в общем бизнесу не свойственны особые национальные отличия. Беседу провел Борис Ицкович Главная страница / Архитектура отрасли |