|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли СУРОВАЯ ПРАВДА О ВНЕДРЕНИИ ERP-СИСТЕМ ДЛЯ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЙCколько ни читай о пользе стандартов MRP и концепций ERP, жизнь вновь и вновь подбрасывает ситуации, еще раз убеждающие, что и море теории не сможет заменить небольшого озерца практики. Не поймите нас превратно: мы не хотим умалить роль концептуальных разработок, наше желание – поделиться своими соображениями, которые возникли в процессе общения с руководителями промышленных предприятий на стадии переговоров и реализации конкретных проектов по внедрению АСУП (АСУ предприятия). Представим их в виде нескольких утверждений, постараемся обосновать, а принимать их или нет – ваше право. Утверждение 1. На любом предприятии информационная система уже есть. Речь должна идти не о создании новой системы, а о совершенствовании имеющейся. На первый взгляд утверждение может показаться тривиальным, однако оно позволяет создать психологически благоприятную обстановку для принятия руководством предприятия решения о внедрении большой сложной системы. В утверждении “ERP-система поможет вам лучше управлять своим бизнесом” – традиционном лозунге апологетов таких систем – есть доля сомнения в состоятельности руководства принимать эффективные бизнес-решения. Каждый руководитель, который сумел не просто обеспечить выживание предприятия, но и накопил средства для комплексной информатизации, достоин того, чтобы поучиться у него приемам эффективного бизнеса. На предприятии налажен обмен информацией в виде потоков документов, совещаний-летучек и т. п. Если отпечатанные документы разносит по корпусам или этажам шустрая барышня, это означает, что информационная система в каком-то виде существует и она работоспособна, что весьма важно. Следовательно, речь о том, что имеющуюся информационную систему, примитивную с точки зрения информационных технологий, но вполне приемлемую для организации бизнеса, можно улучшить. Аналогичной позиции придерживаются в последнее время производители ERP-систем, интеграторы и консультанты. Заявления о необходимости коренной перестройки (реинжиниринге) бизнес-процессов сменились более мягкими формулировками об изменениях в цепочках бизнес-процессов только там, где это действительно необходимо. Практически все сошлись во мнении, что внедрение АСУП должно быть не революцией, “потрясающей основы сложившегося бизнеса”, а плавным эволюционным процессом. И это хорошо, так как на революциях, как известно, наживаются только социальные элементы с нечистыми помыслами. Утверждение 2. Часто встречающееся в рекламных буклетах утверждение, что АСУП приобретается, для того чтобы “повысить эффективность бизнеса заказчика” в целом, ошибочно. Это утверждение также может показаться не новым. “Мы и так внедряем отдельные функции ERP-системы постепенно, – скажут опытные заказчики. – Например, вначале модуль бухгалтерского учета, затем складской, контроллинг затрат и т. д.”. Вот в этом-то, на наш взгляд, кроется еще одна ошибка – орзданию человеко-машинных систем. Вообще нынешняя ситуация очень напоминает времена бума академических разработок в области искусственного интеллекта – 70–80-е годы XX века. Возможно, многим удалось почувствовать тогда состояние интеллектуальной эйфории в связи с нашумевшим, но так и неосуществленным японским проектом ЭВМ 5-го поколения. Все достижения микроэлектроники и математики спасовали перед двумя задачами: 1) получение универсального описания, пригодного для любой предметной области; 2) включение в контур интеллектуальной системы пресловутого человеческого фактора, то есть знаний и практического опыта наилучших специалистов. Ну невозможно оказалось адекватно отобразить в виде математических построений не то что полет творческой фантазии, но и процесс поиска ответа на нетривиальный вопрос специалиста - эксперта в какой-либо предметной области. Сегодня эти интеллектуальные системы вышли из-под “крыла” академических исследований и нашли рыночные ниши для применения их на практике. Однако главные проблемы остались теми же. 1. Невозможно даже с помощью самых современных средств искусственного интеллекта создать систему, полностью моделирующую процесс выработки эффективных управляющих решений, свойственный конкретному руководителю. Если этого нет, то сможет ли ERP-система, выдавшая набор изменений, так или иначе характеризующих бизнес предприятия, стать реальным помощником руководителю? Вспомним, что любому управленцу скорее требуется толковый референт, чем океан фактов, которые надо просмотреть, осмыслить, сформулировать соответствующие запросы к информационной системе (см. проблему 2). 2. Невозможно создать универсальное математическое описание, пригодное для любых бизнес-процессов и способов повышения их эффективности. Любая ERP-система предусматривает некое фиксированное множество формализованных правил, закономерностей, обобщающих знания и практический опыт разработчиков. И вовсе не факт, что этот набор отвечает требованиям и опыту конкретного директора. Более того, любая аналитика, предлагаемая разработчиками в рамках ERP-системы, представляет собой типовой набор наиболее часто встречающихся статистических показателей. Между тем мощная программная система приобретается для решения той проблемы, которая сегодня волнует директора и финансовые последствия которой ему трудно оценить, вооружившись калькулятором в компании с коммерческим директором. (По крайней мере так утверждают рекламные проспекты.) И вот тут-то возникает главная сложность, ибо неумолим еще один закон из теории искусственного интеллекта: на нечетко поставленный вопрос можно получить еще более нечеткий ответ. Следовательно, чтобы добиться с помощью ERP-системы нетривиальных результатов и увидеть не очевидные ранее потенциальные возможности, предстоит хорошенько потрудиться над составлением адекватного запроса. Иными словами, ERP-система нужна не для повышения эффективности бизнеса в целом, а для совершенствования конкретных элементов деятельности,тально описаны еще до выбора конкретной системы и ее поставщика. Утверждение 3. Вряд ли можно рассчитывать на хороший результат, если предприятие при внедрении ERP-системы пойдет по пути полного аутсорсинга. Да простят нас читатели за пространный экскурс в область искусственного интеллекта, но сделали это с единственной целью – еще раз убедиться, что чудес на свете не бывает: ERP-система не панацея, а очень сложный инструмент, для которого важна не только первичная настройка (на ней обычно акцентируют внимание поставщики ERP-решений), но и дальнейшая работа с ним. Взаимодействие со сложным инструментом требует обучения, времени, дополнительных усилий. Нередко возникает почти безвыходная ситуация: прекрасный инструмент (разработчик постарался) великолепно настроен (интегратор или консультант приложили максимум усилий), а достойного результата нет. Что делать и кто виноват? Не ждите обвинений в адрес разработчиков или системных интеграторов, помогающих внедрять ERP-систему. Каждый из них хорошо справляется со своими обязанностями. Задача руководства предприятия – правильно организовать их действия, что означает, во-первых, отказ от полного аутсорсинга и, во-вторых, проведение первичного обследования, чтобы выявить реальную необходимость и готовность к реализации такого проекта собственными силами. Этот подход позволит, в частности, научиться мыслить в терминах ERP-систем (чему действительно приходится учиться, поскольку категорийный аппарат реального бизнеса несколько отличается от того, что принят в среде разработчиков ERP-систем), более формально взглянуть на собственный бизнес и с новых позиций подойти к выбору конкретной ERP-системы. Утверждение 4. Спрашивайте у консультантов не только, что делает их система, но и каким образом. Почему до сих пор никто не составил практическое руководство по выбору ERP-системы? На наш взгляд, причин тому две. 1. Принято сравнивать ERP-системы одного уровня по их функциональности, что на самом деле бессмысленно, так как все разработчики обеспечивают приблизительно одинаковую базовую функциональность. 2. Проще поручить выбор конкретного средства привлекаемому для выполнения проекта интегратору или консультанту. Как правило, каждый из них занимается внедрением какой-либо одной ERP-системы и имеет необходимый опыт для успешной реализации проекта. Поскольку по функциональности ERP-системы почти не отличаются, то фактор выбора консультанта/интегратора становится решающим. Перефразируя известную поговорку, можно сказать: “На консультанта надейся, а сам не плошай!” И если дареному коню в зубы не смотрят, то ERP-систему за немалую сумму покупают не для кого-нибудь, а для директора – с ней ему и работать. Потому и инструмент надо приобретать не по “внешнему виду”, то есть перечню функциональных возможностей, а вникать в то, как эти возможности реализуются: какие сведения (и насколько детализированные) используются для формирования заключений? тываемых системой? По-видимому, ответ на этот вопрос – один из ключевых, позволяющих оценить практическую ценность будущей системы для руководителя. Таким образом, к выбору ERP-системы надо подходить с заранее сформулированными требованиями (то есть перечнем важных процессов, их взаимосвязей, ключевых данных и т. п.), которым должна отвечать система. Подготовленный предприятием перечень требований можно передать нескольким консультантам, а затем выбрать наилучшее предложение. При этом становится возможным выбор наилучшего решения, исходя не только из принципа минимизации цены, но и критерия оптимальной функциональности при наилучшей цене. Можно проводить такую работу вместе с консультантом, однако, как уже отмечалось, каждый консультант, как правило, хорошо знает одну ERP-систему и возможность выбора при этом существенно ограничивается. Зато в подобной ситуации предприятие сможет избежать по крайней мере такой опасности, как приобретение совершенно ненужной системы. В худшем случае деньги будут заплачены только за обследование предприятия с учетом ставки на неподходящую ERP-систему. Наиболее крупные компании-консультанты и интеграторы работают уже не с одной, а несколькими ERP-системами. Видимо, в дальнейшем специализирующиеся на внедрении этих систем компании будут предлагать продукты нескольких разработчиков, исходя из наилучших характеристик для предприятий определенного типа. Но это в будущем. А что делать сегодня, если для получения наилучшего результата надо подойти к выбору конкретной системы осмысленно? Утверждение 5. Руководитель должен сам построить хотя бы простую модель бизнеса своего предприятия. Любая АСУП – это не реальное предприятие, а некоторая информационная модель, более или менее адекватная реальному бизнесу. У разработчиков ERP-систем свои представления о моделях бизнеса различных предприятий. Еще несколько лет назад среди заказчиков, упивавшихся формализованными подходами к созданию АСУП, была популярна идея преобразования бизнеса предприятия в соответствии со строгими формальными выкладками, уходящими в теорию оптимизации. Время показало, что издержки, связанные с реализацией теоретически идеальной схемы, ложатся на плечи персонала непомерным грузом и совершенно не оправдывают получаемых преимуществ. Если не придерживаться такой жесткой схемы, то каким образом можно гарантировать высокую степень адекватности ERP-моделей реальному бизнесу? Традиционно предприятия приглашают консультантов, которым поручают составление модели своего бизнеса. Помните? Модель N1 – “так, как есть”. Модель N2 – “так, как хочется”. Модель N3 – “так, как должно быть” и т. д. Такое сотрудничество лишь подтверждает известный закон: “Заказчик говорит не то, что думает. А то, что он думает, совсем не то, что ему на самом деле хочется”. В законе содержится изрядная доля юмора, однако на практике формируется модель предприятия, максимально подходящая к модели, положенной в основу той ERP-системы, которая Вывод, к которому мы пришли, вовсе не негативный. Если вы доверяете консультанту и внимательно отнеслись к его вопросам, внедренная система будет работоспособна. А вот получите ли при этом максимум пользы, которую теоретически можно извлечь из установленного на предприятии ПО, – это уже вопрос. Для того чтобы это было именно так, руководителю надо заняться построением модели, возможно, вместе с консультантом, но активная роль все же должна принадлежать именно вам, уважаемый руководитель! Не стоит пугаться слова “модель”. В конце концов, никто не требует построения полной имитационной модели предприятия, подобной математической, описывающей, скажем, функционирование парового котла. Главное – не математическая строгость построений, а выявление тех процессов и их взаимосвязей, без которых модель предприятия не будет правдоподобной. Ведь любая модель, пусть даже очень точная (как нам кажется), – это всего лишь предположение, которое регулярно необходимо сверять с реальным состоянием дел. Поэтому основная задача данного этапа работы – получение модели, которая будет “жить” так же, как реальное предприятие со своей спецификой. Модель работает с ресурсами: деньгами, материальными ценностями, персоналом, для каждого из которых характерны свои особенности и связи с другими ресурсами. Описав важные характеристики имеющихся ресурсов, можно сравнивать их со спецификациями конкретных ERP-систем. Необходимо отдельно проработать сквозные связи ресурсов, пронизывающие несколько подразделений или уровней иерархии управления. Тогда можно будет оценить реальные потребности в степени интегрированности корпоративных данных, которая должна поддерживаться выбранной ERP-системой. Это позволит подготовить подробное техническое задание на выбор ERP-системы, способной моделировать требуемую глубину интегрированности и широту охвата интегрируемых процессов. Техническое задание может стать руководством к действию для консультанта, если вы его уже пригласили, или условиями задачи для тендера, если хотите выбрать не только подходящую ERP-систему, но и консультанта. Кроме того, руководствуясь этим заданием, можно со знанием дела тестировать предлагаемые технические решения – ведь уже известно, какие именно возможности должна продемонстрировать система. Утверждение 6. Мнение о том, что российские ERP-системы заведомо слабее зарубежных, ошибочно. При выборе ERP-системы руководителя должно волновать не то, много ли потенциальных возможностей у системы, а поддерживает ли она необходимые конкретному предприятию. Нужна ли вам система, которая может все? Достоинством универсальности является гарантия того, что система сохранит работоспособность в различных условиях. Но ведь убедиться в этом можно и путем проверки заявленной функциональности на заранее подготовленном тестовом списке возможностей. Полученные данные можно подкрепить сведениями о результатах внедрения системы на аналогичных предприятиях. Если какая-либо из рассматриваемых вами сому из требований, не стоит делать вывод, что она слабая. Просто ее возможности ограничиваются поддержкой определенных типов бизнеса или предприятий соответствующего класса. Ваша задача – самому или совместно с консультантом понять, принадлежит ли ваше предприятие именно к этому типу. Нелишним будет вспомнить, что зарубежные системы создаются в расчете на “их” рынок, устоявшийся и регламентированный во всех отношениях. Нашим предприятиям приходится быть очень гибкими, быстро адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде. Уточните, каким образом в предлагаемой системе реализована такая возможность, как управление изменениями. Утверждение 7. АСУП не обязательно должна быть построена в рамках одной ERP-системы. Модернизация имеющейся на предприятии информационной системы, то есть перевод ее на рельсы новых информационных технологий, означает, что главным требованием должна быть не “сплошная” информатизация, а выявление целостности бизнеса предприятия за счет детализации описания отдельных элементов бизнеса. Возможно, на каком-то этапе будет достаточно хорошей бухгалтерской системы и интеллекта первоклассного штатного экономиста. Может быть, потребуется вся мощь R/3, чтобы с помощью машинного интеллекта достичь уровня принятия решений, который уже сегодня обеспечивает этот экономист. ERP-система нужна не для того, чтобы заменить управляющий персонал, а чтобы снабдить машинным интеллектом те участки, на которых наблюдается дефицит человеческого. Комплексная информатизация может быть, как говорят специалисты, “кусочной”. Это не самое идеальное решение, однако вовсе не означает краха идеи. Конечно, с одной ERP-системой управляться проще, чем с несколькими. Однако и многосистемный подход имеет право на жизнь, если на предприятии сильный коллектив программистов или работающие с вами консультанты/интеграторы имеют опыт сопряжения нескольких информационных систем. Современная интегрированная система управления корпоративными ресурсами состоит из трех блоков, которые чаще всего (сегодня!) реализуются автономно и соединяются посредством межсистемных интерфейсов. Речь идет о подсистемах управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management) и поставщиками (SCM – Supplier Chain Management). Впрочем, крупнейшие поставщики универсальных ERP-систем уже внедрили в свое ПО поддержку таких возможностей на базе Интернета. Есть еще одна ситуация, в которой предприятию вряд ли удастся обойтись без решения проблем сопряжения по крайней мере двух систем – речь о промышленных предприятиях. Утверждение 8. Если в контур управления АСУП включается производство, задача выбора и внедрения ERP-системы решается особым образом. Возьмем на себя смелость сформулировать следующее утверждение: модель любого предприятия, которую мы предлагали построить, будет достаточно простой, если не требуется учесть в ней производственный процесс. Перефразируя классика (мысль о том, что все счастмплексно-информатизированные непромышленные предприятия информатизируются примерно одинаково. Наличие производственного процесса делает каждую интегрированную АСУП уникальной”. Два однотипных предприятия могут выполнять различные технологические процессы и иметь установки разных производителей. Специалисты по АСУ ТП утверждают, что каждый проект АСУ ТП уникален. Поэтому до последнего времени на промышленных предприятиях проекты в области АСУ ТП и АСУП выполняли различные организации. В последнее время в интеграторском бизнесе наметилась новая тенденция – появились компании, которые одновременно способны выполнять проекты в области промышленной автоматизации и комплексной информатизации предприятий. Их опытом можно воспользоваться, но при этом необходимо учитывать, насколько существенна разница между технологическими процессами на вашем предприятии и теми, над реализацией которых компании приходилось работать прежде. Внедрение информационных технологий на производстве способно радикально повлиять на снижение издержек предприятия, в частности, за счет применения энергосберегающих технологий и систем строгого учета таких ресурсов, как электроэнергия, вода, масла и т. п. Чем более детально проработана модель производства и ее связи с интегральными показателями деятельности предприятия, тем лучший результат даст внедрение соответствующих программных систем. При наличии производства вряд ли удастся избежать “кусочной” автоматизации хотя бы потому, что практически все предприятия оснащены средствами производственной автоматики, установленными, возможно, достаточно давно. Обычно проекты комплексной информатизации промышленных предприятий сопровождаются модернизацией систем промышленной автоматизации. Перечень вопросов для выбора ERP-cистемы, формируемый руководством промышленного предприятия, должен быть дополнен группой вопросов о специфике производственного модуля и его связи с интегральными показателями, сформулированными после построения как можно более детальной модели производства. Утверждение 9. Не поручайте проверку возможностей потенциальной ERP-системы рядовым сотрудникам. Готовая система нужна руководителю, а не бухгалтеру, потому оценивать ее он должен сам, возможно, вместе с главными специалистами предприятия. Более того, с внедрением ERP-системы количество действий, которые должен выполнять рядовой сотрудник на своем автоматизированном рабочем месте, непременно увеличится – это плата за детализацию информации, хранящейся в единой базе данных ERP-системы. И вообще, не в красоте интерфейсов преимущества ERP-системы. Она не обязательно должна быть красивой, но удобной именно для вас быть обязана! Утверждение 10 (обобщающее). Руководитель предприятия не просто возглавляет группу внедрения ERP-системы, осуществляя административный контроль, а является ее непосредственным идеологом, вдохновителем, главной движущей силой проекта. Для того чтобы это стало возших и разных! Утверждение 12. Больше консультантов, хороших и разных! Главная страница / Архитектура отрасли |