|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли ФИНАНСОВЫЙ ЭФФЕКТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИНИЦИАТИВ– В перечень задач вашей группы входит развитие моделей ведения бизнеса в сетях Интернет и Интранет, а также разработка стратегии. Что Вы вкладываете в эти понятия? Прежде всего мы помогаем руководителям компаний наглядно представить то, что происходит сегодня в мире IT. В течение дня мы можем показать все это совету директоров любой крупной компании, продемонстрировать на примере не только нашей фирмы (без преувеличения одной из пяти наиболее эффективных компаний в мире), но и компаний той отрасли, в которой работает наш клиент. При этом мы отвечаем на вопросы, как, зачем и кем строится IT-стратегия. Опыт показывает, что это производит очень сильное впечатление, потому что, даже будучи активным пользователем Интернета, менеджер вряд ли может в полном объеме представить себе, каким образом наиболее эффективно использовать Интернет на своем рабочем месте. Ему важно на конкретном примере выяснить, какие преимущества современные технологии могут привнести в структуру его организации, во взаимоотношения с другими подразделениями и в общую стратегию крупной корпорации. Этот первый этап нашей работы мы называем «евангелизацией». Быть может, более подходящим был бы термин «прозелитизм» – горячее стремление обратить в свою веру. Данный этап инициирует процесс критического осмысления ситуации топ-менеджерами компаний-клиентов: они задумываются о том, как все это могло бы выглядеть у них, в их компании, конкретном бизнесе. И это, пожалуй, самое важное. Ведь если люди не почувствуют, что то, о чем мы говорим, применимо у них и что программа внедрения информационных технологий – их собственное детище, на позитивные изменения вряд ли стоит рассчитывать. Второй этап работы состоит в том, чтобы структурировать процесс отбора инициатив. После того как группа руководящих сотрудников предприятия ознакомится с применением современных технологий в Cisco и в других компаниях соответствующего сектора – банковского, госсектора, энергетического, телекоммуникационного и так далее, рождается целый набор инициатив. Как правило, они исходят не от IT-специалистов, а от тех, кто чувствует себя вовлеченным в процесс инноваций. Часть этих инициатив нужно отсеять, некоторые объединить, часть оставить на будущее, а ряд инициатив начать внедрять сегодня. Мы помогаем проанализировать и отобрать индивидуальные инициативы, для чего проводим соответствующие семинары или создаем рабочие группы. В результате из разрозненных проектов рождается эскиз информационной или Интернет-стратегии компании. Далее возможно использовать два подхода. Компания может сказать себе: да, эти инициативы позволяют добиться нового качественного состояния или финансового эффекта. И тогда стратегия компании формируется снизу вверх. Появляется стратегия как стремление изменить принципы функционирования организации и ее взаимодействия с внешним миром. В другом случае инициатива может исходить от генерального директора, как это было, например, в British иректор так сформулировал стратегию компании: ежегодно обеспечивать 10-процентный рост прибыли, при этом треть прироста должен давать электронный бизнес. Чтобы решить, как добиться 3-процентного роста прибыли за счет IT-технологий, надо было изучить индивидуальные инициативы и проанализировать возможный эффект от их внедрения. Так что процесс был инициирован сверху. Важно было сформулировать задачу и следить за ее исполнением, за контрольными параметрами. Кстати, руководители British Petroleum не раз отмечали наш вклад в налаживание эффективных бизнес-процессов. Таких клиентских свидетельств у нас много – специально для читателей журнала назову испанскую компанию «Телефоника» (бывшее министерство телекоммуникаций, ставшее частной компанией). Замечу, что у нас богатый опыт сотрудничества с телекоммуникационными компаниями: мы помогаем им построить стратегию новых сервисов и услуг, наладить процесс продажи. – В телекоммуникационном секторе рынка работают продвинутые компании, предоставляющие широкий спектр услуг. Что может предложить им Cisco в дополнение к тому, что у них уже есть? Такие компании зачастую ограничены национальными рамками и не успевают следить за тем, что происходит в мире. Далеко не все из них способны развиваться сразу по всем направлениям: есть области, в которых они отстают. Мы рассказываем, как внедряются те или иные продукты и технологии в других странах, содействуем формированию бизнес-модели, модели продаж новых услуг, помогаем определить, какие нужны технологические решения, сколько стоят и как эти решения выгодно продавать. В этом специфика телекоммуникационного сектора. Кстати, Европейское подразделение, в сферу которого входит Россия, существенно усилилось за счет группы консультантов, занимавшихся ранее созданием бизнес-моделей новых сервисов для телекоммуникационных операторов. Многие из них уже работали с российскими компаниями. – Каково общее направление группы – в большей степени вы бизнес-консультанты или консультанты по технологии? Мы бизнес-консультанты на 95%. Я, как и большинство моих коллег, в IT-индустрии ранее не работал, все пришли из менеджмента и стратегического консалтинга. Ориентируемся мы в основном на тех, кто принимает именно бизнес-решения. Можно сказать, мы поддерживаем директоров по информационным технологиям, помогаем отстаивать их позицию перед руководством фирмы: они нас нередко используют как инструмент, для того чтобы открыть глаза «фомам неверующим» в своей корпорации. – Как Вы оцениваете роль директоров по информационным технологиям в российских компаниях? Преобладающие в России секторы экономики – нефтедобыча и нефтепереработка, энергетика, добывающая промышленность в целом, госсектор – не самые передовые с точки зрения внедрения Интернет-технологий и на Западе. Лидируют в этом плане отрасли высоких технологий (компании, похожие на Cisco, так как в них много инженеров, инстинктивно понимающих смысл новых технологий и легко их вв России, увы, довольно слаб. В финансах информационная составляющая настолько актуальна, что воспринимается уже как неразрывная часть бизнеса. Тем не менее сегодня в России растет интерес к тому, как Интернет может трансформировать бизнес. Обусловлено это тем, что создаются огромные российские корпорации, такие как «Русал», «Сибур» или «Евраз», у которых принципиально иной уровень потребностей в сфере управления и коммуникаций. У них нет другого пути, кроме внедрения информационных технологий. Крупные российские корпорации почувствовали, что, во-первых, они решают с помощью таких технологий конкретные бизнес-задачи, а во-вторых, что они вошли в такую категорию корпораций, где даже двух- или трехлетнее отставание по сравнению с их западными аналогами уже непростительно. Планка для российских компаний существенно поднялась, соответственно возросла и роль директоров по информационным технологиям, они начинают принимать участие в выработке стратегии компании. – Удается ли российским компаниям выйти на один уровень с конкурентами? Есть стремление к этому, но есть и объективные факторы, которые этому мешают. Накопилось существенное отставание, еще с докризисных времен. Многие компании действуют по принципу шаг вперед, два шага назад, из-за того что работают на нестабильных рынках, в том числе сырьевых. Им приходится резко сокращать текущие расходы, когда цена производимого ими сырья на мировых рынках падает. Не решены также многие менеджерские и технологические задачи, которые на Западе решались на протяжении 90-х: структура управления, автоматизация, роботизация, совершенствование производственных процессов, продаж и маркетинга, аутсорсинг и т. д. В таких условиях трудно формировать информационную стратегию с прицелом на перспективу: денег и времени менеджеров на все не хватает. В России исключительно квалифицированные специалисты, хорошие инженеры. Но многие из тех, кто мог бы в этом секторе работать, ушли из него, потому что на протяжении 10 лет не было рынка для этих технологий. Следовательно, нет и умения продавать, нет той агрессивности и уверенности в себе (в позитивном смысле), которые присущи сотрудникам таких компаний, как, скажем, Accenture, IBM, Hewlett-Packard. Они во многом и формируют рынок информационных систем на Западе. – Насколько загружена работой ваша группа? Каковы резервы? Можно, наверное, 10 человек нацелить на то, чем занимаюсь я, и на них будет спрос. Приходится концентрироваться только на самых больших компаниях, на самых интересных проектах, приносящих наибольший эффект. У нас большой потенциал, мы можем мобилизовать европейские и американские ресурсы, воспользоваться услугами моих коллег за пределами России – в Лондоне и в Париже, которые могли бы провести семинары для российских компаний. Участники этих семинаров получили бы конкретную программу того, что предстоит сделать. – Прокомментируйте, пожалуйста, состояние отрасли информационных технологий в России. Какие пмой взгляд, главная позитивная тенденция – подъем внутреннего рынка IT-услуг. Ведь если такого рынка не будет, ни о каком прогрессе говорить нельзя. Ошибочно думать, что офшорное программирование – единственное стратегическое решение для России в области информационных технологий. Оно никогда не будет эффективным, и вы не заработаете на нем столько, сколько могли бы заработать, если не будет сформирован развитый, эффективный внутренний рынок IT-услуг. Об этом свидетельствует и западный опыт. Так что нынешний рост внутреннего рынка на 20–30, а в некоторых случаях на 50% в год – это наш шанс догнать зарубежные корпорации и западный рынок IT-услуг. Беседовал Юрий Курочкин Снимок сделан цифровой камерой Minolta Dimage 304 (www.minolta.ru) Главная страница / Архитектура отрасли |