|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли ИНФРАСТРУКТУРНЫЙ КОНСАЛТИНГ– О российском рынке инфраструктурного консалтинга одни говорят, что он еще только нарождается, другие – что он уже формируется. Какой видится ситуация Вам? М. Жуков: Этот рынок зародился года два назад и пока не способен к самостоятельному существованию. Сегодня можно говорить о том, что он, действительно, еще только формируется. Смею утверждать, что IBS – первая российская компания, которая занимается этим видом консалтинга именно как самостоятельным бизнесом, а не в качестве бесплатного приложения к установке оборудования и прочим услугам. Мы подходим к услугам по инфраструктурному консалтингу как к отдельному продукту, который имеет своих клиентов, свои характеристики, требует своего описания, своего ценообразования и т. д. и т. п. Речь идет о профессиональном сервисе, о комплексе высокопрофессиональных услуг в области инфраструктуры, которые востребованы на каждом этапе работы над информационной системой (ИС). Не надо смешивать такие услуги с сервисным обслуживанием оборудования и ПО заказчика, о котором часто объявляют сетевые и системные интеграторы. Для них это часть своеобразной модели продаж, причем очень качественная и прибыльная. Наш профессиональный сервис – самостоятельный продукт, который приносит заказчику пользу и может быть им востребован и оплачен. При этом просто невозможно не вмешиваться в бизнес-функционал. Одна из наших задач состоит в том, чтобы увязывать между собой информационные технологии и бизнес клиента. Эти понятия в последнее время достаточно часто употребляются различными ИТ-компаниями, но именно благодаря тому что IBS компетентна и в технических вопросах, и в финансах, и в менеджменте, кроме того, обладает серьезной отраслевой экспертизой, то есть способна глубоко вникнуть в бизнес клиента, я могу утверждать, что мы занимаем уникальное положение на рынке и способны находить оптимальные решения. – Потребителю нужно помочь правильно сформировать позицию, чтобы его взаимодействие с поставщиком комплексных решений было более продуктивным. На что же заказчику следует обращать внимание? Где ему нужно быть особо внимательным или осторожным? А. Бакунц: Внимательным и осторожным надо быть всегда. Существуют два подхода, распространенных на этом рынке. Первый – идти от технологии, отталкиваясь от имеющейся ИТ-инфраструктуры или предлагаемой продавцом системы и пытаясь ее приспособить к конкретным особенностям компании-заказчика. Наиболее вероятно, что полученные решения при этом не будут оптимальны для бизнес-задачи, ради которой они, собственно, и покупались. Другой подход практикуют консалтинговые агентства, которые, как правило, не занимаются реализацией собственных советов и рекомендаций. Они решают задачи достаточно высокого уровня: представляют, как организовать бизнес-процессы клиента, но опуститься вниз, на уровень инфраструктуры, они не могут – это вне их компетенции. Они «прорисуют» все бизнес-процессы, клиент будет понимать, чтоинформационную инфраструктуру, которая будет идеально ложиться на эти бизнес-процессы, он знать не будет. Консультанты ставят «диагноз», а далее происходит передача информации – клиент, имея на руках весомый том полученных от консультантов рекомендаций, обращается к компании-интегратору, у которого, как правило, не формируется ясного понимания, почему поставлены именно эти задачи. В итоге конечное решение оказывается оторванным от бизнес-задач. Возникает некая инфраструктура, соответствующая одному из трех вариантов: «попали в точку», «недолет» или «перелет». «Перелет»» – это очень дорогая структура, которая на самом деле бизнесу не нужна. Мы знаем много компаний, в которых простаивает оборудование на миллионы долларов, потому что в какой-то момент кому-то было проще всего сказать начальству: купите вот это оборудование и оно решит задачи вашего бизнеса. Известны и другие ситуации – когда компании экономят на технических средствах, пытаются организовать системы на базе старой инфраструктуры и в итоге дискредитируют саму идею внедрения информационных технологий. Это очень опасная вещь. М. Жуков: Добавлю, что на рынке консалтинга есть игроки, которые замечательно разбираются в бизнесе: они понимают, каким образом обеспечить функционал, как отдельные кубики должны быть друг с другом связаны, стрелочки между ними могут проставить. Но не имеют достаточных знаний, чтобы опуститься «ниже», дойти до ИТ-инфраструктуры и понять, что же нужно, чтобы все эти кубики работали не на бумаге, а в жизни. А. Бакунц: Наша компания имеет достаточно серьезный опыт и в технологиях, и в отраслевых практиках, и в отраслевых бизнесах, причем все эти компоненты гармонично друг с другом сочетаются, без перекоса в ту или иную сторону. Есть много компаний, которые могут дать рекомендации и не занимаются их реализацией. Много и таких, которые могут реализовать решения, но не вполне представляют себе, что происходит на более высоком уровне и насколько реализованная система обеспечит решение бизнес-задачи. На этом фоне IBS обладает уникальными преимуществами, поскольку мы можем осуществлять весь процесс в целом – от решения бизнес-задачи до полной реализации найденного решения. – Одна из самых сложных задач при создании информационных систем – оценка эффективности их внедрения. Как вы ее решаете? А. Бакунц: У этой задачи нет универсального решения. Есть заказчики, у которых бизнес непосредственно зависит от ИТ, и тогда эффективность оценить относительно просто. К примеру, добавили в системе новое устройство, в результате возросло количество обслуживаемых клиентов и увеличился доход. Относительно легко произвести корректный расчет эффективности в компаниях, где инфраструктура, хотя и не является основополагающей, но должна напрямую взаимодействовать с бизнес-процессами (например, в дистрибуции, банках и других финансовых организациях). У этого типа клиентов эффективность работы напрямую зависит от того, насколько оперативно, например, они получаютложнее с теми компаниями, в которых инфраструктуре отводится вспомогательная роль. Тем не менее мы и в этой ситуации пытаемся, рассматривая ИТ-службу как внутреннее сервисное подразделение компании, подсчитать показатель возврата инвестиций ROI (return on investment – коэффициент окупаемости инвестиций). Даем предложения по стоимости услуг, тарификации, вводим определенный внутренний хозрасчет. Не секрет, что эти методики носят условный характер, но все же это практический инструмент, который помогает реально оценить целесообразность существования ИТ-службы компании и эффективность инвестиций в ее инфраструктуру. М. Жуков: Нельзя сказать, что нами открыто что-то принципиально новое, но мы уже достаточно хорошо умеем считать параметры эффективности в компаниях разных типов. Крайне трудно рассчитать эффективность хаоса, гораздо легче – эффективность порядка. Чем выше уровень зрелости компании, тем легче произвести эти подсчеты. И речь идет не только о зрелости с точки зрения информационных технологий. Нам знакомы примеры компаний, управление которыми строится на интуиции первого человека, и они гениально управляются. Наша поддержка ему практически не нужна. Но, не дай Бог, заболеет этот человек или уйдет – все остановится. А там, где более или менее выстроено корпоративное управление, выкристаллизовались управленческие процессы, – там все, что мы делаем, более востребовано. А. Бакунц: Отмечу еще одно важное обстоятельство: многие фирмы безвозмездно делают эти расчеты, но весьма приблизительно, со множеством допущений, посидев вместе с заказчиком час-полтора и поколдовав с цифрами. На самом деле серьезное обоснование эффективности – огромный труд, и мы к этой работе привлекаем наших партнеров, профессионалов из финансовых компаний. Результат получается качественно иным. – Сегодня многие руководители предприятий бьются над решением задач, для вас тривиальных. Они просто не знают о существовании реального инструментария, который позволяет задачу, решаемую творчески, интуитивно, формализовать и поставить на промышленные рельсы. Ведь значительная часть выгоды от внедрения корпоративной информационной системы лежит уже в плоскости описания бизнес-процессов. М. Жуков: То, что вы говорите о формализации, не всегда применимо. На основании своего опыта смею утверждать, что для быстро растущих компаний она принципиально вредна. Потому что система и окружающая среда, сам бизнес компании изменяются так быстро, что либо вам нужно кормить целый легион этих «формализаторов», либо вы просто начинаете сдерживать собственное развитие. Признанный факт, что для рынков с высокими темпами роста и низкой конкуренцией все эти формализации вредны – там другие методы управления. Но как только начинают замедляться темпы роста и обостряется конкуренция, вот тогда-то и становятся востребованными все эти управленческие приемы. – Что же, вот мы и сформулировали важную рекомендацию потенциальному заказчику: если ваша компания работает на быст рынке, если вы «раскручиваетесь» хорошими темпами и у вас высокодоходный бизнес – вам не нужна компания-системный интегратор. Так получается? А. Бакунц: Если говорить про все 100% услуг, которые предлагает системный интегратор, то, действительно, весь этот спектр реально не нужен. Однако отдельные системы построить можно и нужно – скажем, систему телекоммуникации или ту же электронную почту. М. Жуков: Понятно, что как бы ни развивалась компания, медленно или быстро, ей необходимы учет, учетная политика, финансовый блок информационной системы. Но если говорить об управлении в целом с использованием информационных технологий, то многие крупные российские корпорации сегодня к этому еще не готовы: им проще потратить 10 миллионов долларов на покупку еще одного завода, потом 20 миллионов – на покупку другого... На данном этапе это им выгоднее. Однако, по мере того как все компании движутся вперед, арьергард начинает что-то считать, составлять базы клиентов, автоматизировать какие-то технологические задачи и так далее. Мы к этому относимся спокойно и тратим уйму времени на беседы с этими людьми, на их образование, ибо твердо уверены, что через некоторое время они обязательно станут клиентами ИТ-рынка. Никуда от этого им не деться. Сейчас у них сумасшедшие темпы роста и другие приоритеты – это нормально. Аналогичная ситуация была с нефтяными компаниями, которым до поры до времени никакие информационные системы не были нужны. Посмотрите, что сейчас: нет ни одной уважающей себя фирмы, которая не занималась бы внедрением достаточно серьезной информационной системы. Полностью материал опубликован на сайте: www.cnews.ru Главная страница / Архитектура отрасли |