|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли ОСТРЫЕ УГЛЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ– Процесс реорганизации «Связьинвеста» идет без особых, по крайней мере известных широкой аудитории, эксцессов и публичных скандалов. Действительно удается сглаживать все острые углы? Конечно, такой сложный, многоаспектный процесс, в который вовлечены более семи десятков операторов электросвязи и национальный оператор дальней связи «Ростелеком», процесс, предусматривающий по сути реформирование системы проводной связи, не может идти гладко и вызывать всеобщее одобрение. Задумывая реорганизацию, мы отдавали себе отчет в том, что недовольства избежать не удастся. Причем противники реорганизации найдутся на самых разных уровнях. Реформа холдинга затронула интересы представителей региональных элит, так или иначе влиявших на работу местных компаний «Электросвязи». Губернаторы, например, заволновались, в какой бюджет будут перечисляться налоги объединенных компаний? Беспокойство закономерно: руководители субъектов Федерации заинтересованы в расширении налогооблагаемой базы. Неоднократно приходилось им разъяснять: волнения необоснованны, поскольку доходы региональных бюджетов в результате реструктуризации холдинга не уменьшатся. Наоборот, по мере становления и развития межрегиональных компаний налоговая база будет увеличиваться. С экономической точки зрения компания, входящая в состав объединения, получает ряд преимуществ. В рамках крупного предприятия выгоднее содержать сети, модернизировать оборудование, получать кредиты, а в перспективе – больше шансов для выхода на международные рынки. К тому же реорганизация предусматривает не только вертикальную интеграцию, но и внедрение новых механизмов расчетов, прозрачность схем прохождения финансов. Налоги не единственный вопрос, на котором заостряли внимание губернаторы. Практически все без исключения главы субъектов Федерации высказывали пожелание, чтобы центрами МРК (межрегиональных компаний) стали предприятия электросвязи их регионов. Александр Лебедь, к примеру, утверждал, что поддержит реорганизацию при условии объединения операторов Сибири вокруг «Электросвязи» Красноярского края. Однако в процессе консолидации участвуют 72 региональных компаний, а базовыми – по числу федеральных округов – могут быть только семь. Какие именно? При решении этого вопроса мы исходили из простого критерия: на роль базовой может претендовать экономически сильная компания с первоклассным и гибким менеджментом. – Удается достигать компромиссов? Моя позиция, причем не только во взаимоотношениях с представителями властных структур, такова: при решении спорных вопросов обязательно находить точки соприкосновения. Сегодня мы стремимся к тому, чтобы местные администрации принимали участие в процессе реформирования отрасли, были сопричастными происходящему, а принимая решения, затрагивающие деятельность телекоммуникационных компаний, руководствовались не только сиюминутной выгодой. Думаю, что на этом пути мы продвигаемся вперед – к пониманию и взаимному сотрудничеству. Разослали письмразъяснили цели и задачи происходящих процессов. В настоящее время контактируем с полномочными представителями президента в регионах. К примеру, базовая компания Уральского объединения «Уралсвязьинформ» при участии «Связьинвеста» подписала Протокол о взаимодействии с Полномочным представителем Президента в этом регионе. Аналогичные типовые соглашения, как ожидается, будут подписаны базовыми компаниями всех других федеральных округов. Один из путей поиска компромиссов при решении спорных вопросов – сотрудничество с Государственной Думой, рассмотрение запросов отдельных депутатов. – Решения «Связьинвеста» находят адекватную поддержку среди менеджеров всех реорганизуемых компаний? Безусловно, менеджмент реагирует по-разному. Ведь многие десятилетиями работали по принципу: пусть моя компания маленькая, пусть ничего, кроме голосовой телефонии, предложить населению не может, но я сам себе хозяин, у меня есть власть, определенное влияние, терять которое очень не хотелось бы. За время реформы мы заменили в регионах 25 генеральных директоров. Трудно сказать, почему люди отстали от времени – видимо, и менталитет сказался, и возраст сыграл не последнюю роль. Впрочем, возраст – понятие условное. Гендиректор «Дальсвязи», базовой компании на Дальнем Востоке, Геннадий Васильевич Мельников в свои 69 лет умеет, что называется, держать удар и возглавляет самую сильную на сегодня компанию в регионе. А ряд его коллег, которым по 50, не желают не только принимать новых процессов, происходящих в отрасли, но и понимать их. Им нравится мыслить категориями 70-х годов. Им так удобно. Вот с такими руководителями нам придется расстаться. Отрадно то, что среди нынешних руководителей компаний «Электросвязи» много действительно энергичных директоров. Возглавляемые ими предприятия следуют принципам эффективного менеджмента и стремятся по уровню развития приблизиться к компаниям западного типа. Таким генеральным не надо объяснять необходимость перемен в работе традиционных операторов – они разделяют подобную точку зрения. – В процессе реорганизации подавляете инициативу на местах? Прецедента не было. Все разумные предложения без внимания не оставляем. Более того, хорошим инициативам оказываем поддержку и необходимую помощь. Выдвигается обоснованное предложение установить новую станцию, например – обязательно будем помогать, найдем возможность кредитования. Тамбовской «Электросвязи» предоставили кредит в размере 35 млн. рублей под невысокие проценты. В Костроме приступили к реализации проекта по кредитованию областной «Электросвязи». – Созданный в качестве инвестиционной компании холдинг сегодня выполняет управленческие функции. Официально объявить об изменении статуса «Связьинвеста» не планируете? Должен заметить, что мы не только управляем, но и инвестируем. Наряду с организацией кредитования обеспечиваем модернизацию и расширение сети местной телефонной связи. В 2000 году 65% общего объема капитальных вложений опричем суммарный прирост емкостей составил 1257 тыс. номеров. В прошедшем году, по предварительным расчетам, введено 1900 тыс. телефонных номеров, что на 100 тыс. больше запланированного. В 2002 году входящие в холдинг компании планируют ввести в эксплуатацию 2400 тыс. номеров местной телефонной связи и освоить капитальные вложения на сумму 33 млрд. руб. Здесь хочу заострить внимание на двух моментах. Развитие местных телефонных сетей осуществляется преимущественно на базе современных цифровых АТС, что обеспечивает повышение качества связи и расширение спектра предоставляемых услуг (интеллектуальных, ISDN, телематических и т. д.). При этом из государственного бюджета средства на развитие связи не выделяются. – Валерий Николаевич, и все-таки хотелось бы уточнить статус «Связьинвеста». В регионах знают, что главное для холдинговой компании сегодня – это управление и реорганизация. Когда я возглавил «Связьинвест», об авторитете компании говорить не приходилось. К настоящему времени проделана огромная работа. О нас не только знают, с нами считаются. Успешно завершен территориальный этап реорганизации, в создании объединенных групп мы выходим на финишную прямую. Во всех регионах акционеры проголосовали за консолидацию. МАП одобрило проект объединения предприятий «Электросвязи» на Дальнем Востоке и Урале. Ждем аналогичных решений по остальным регионам. – Техническое оснащение и уровень развития объединяемых компаний весьма различаются. Как планируется решать проблему интеграции сетей операторов в рамках межрегиональных компаний? Действительно, сети региональных компаний построены на различном оборудовании с применением разных технологий. В основу развития предприятий связи были заложены неодинаковые группы принципов. Интеграцию сетей планируется осуществлять в рамках генеральной схемы развития межрегиональных компаний связи и ОАО «Ростелеком». В целях формирования такой схемы необходимо провести технический аудит компаний, определить принципы построения и архитектуру сетей связи, решить ряд других ключевых вопросов. «Связьинвест» обратился за помощью к ведущим отраслевым институтам – ЛОНИИС, МТУСИ, специалисты которых примут участие в разработке общих принципов и основных направлений развития инфокоммуникационных сетей, предложат системно-сетевые решения дальнейшего развития. Единая генеральная схема развития компаний холдинга, как ожидается, будет принята к 2004 году. – Изменится ли в таком случае тактика закупок телекоммуникационного оборудования? Безусловно. Порядок и условия приобретения нового оборудования отдельными предприятиями должны определяться на тендерной основе. При этом важно учитывать не только потребности данного предприятия в определенном оборудовании, но и необходимость поставок такого оборудования в другие компании холдинга. Такой подход позволит существенно сократить издержки предприятий по приобретению нового оборудования, процесс закупок станет более прозрачным, чекательность региональных операторов связи. Перечень закупаемого оборудования будет формироваться на основе централизованного сбора информации о потребностях всех предприятий холдинга. После анализа поступивших сведений будут проводиться единые тендеры, определяющие торговых партнеров и условия крупнооптовых поставок. Завершающим шагом станет подписание контрактов. При этом принятые по результатам тендера условия о крупнооптовых поставках будут адаптированы применительно к розничным контрактам, заключаемым с конкретными предприятиями холдинга. Одним из элементов реализации программы централизации инвестиционного процесса стало подписание в ноябре 2001 года соглашения о сотрудничестве между «Связьинвестом» и «РТК-лизингом» – одной из крупнейших лизинговых компаний, которая специализируется на финансировании проектов в области связи и информатизации. – На каких началах планируется строить управление бизнесом укрупненных компаний? Разумеется, придется использовать принципиально новые подходы. Прежняя раздробленная организационная структура холдинга не позволяла определять стратегические и тактические задачи каждой компании. Отсутствовали четкие схемы отчетности перед акционерами. Действия управленческих структур обществ далеко не всегда были рациональными и эффективными. Практика отношений с инвесторами не отвечала современным требованиям и стандартам. В целом деятельность компаний сложно было назвать прозрачной. С целью модернизации сложившейся системы управления руководство «Связьинвеста» инициировало проведение корпоративной реформы, которая затрагивает основы деятельности компаний: финансы, экономику, маркетинг, развитие сетей связи, подбор персонала. Сегодня компании заняты реорганизацией бизнес-процессов, сокращением управленческих и других расходов, осуществляется переход на международные стандарты бухгалтерского учета, новые правила взаимоотношений с инвесторами. С января региональные компании приступили к внедрению бюджетирования. Планируется, что уже в начале 2003 года оно станет основой операционной деятельности объединенных компаний. – Насколько актуален для компаний «Электросвязи» вопрос маркетинга? Без четко продуманной маркетинговой политики объединенным компаниям трудно будет претендовать на успешное развитие, освоение новых сегментов рынка современных услуг. Должен признать, что сегодня региональные зависимые общества слабо учитывают рыночные тенденции в отрасли, не заинтересованы в проведении соответствующих маркетинговых исследований. Еще на стадии формирования межрегиональных компаний «Связьинвест» выступил инициатором проведения фактографии рынка, разработки основных принципов маркетинговой стратегии объединенной компании и подготовки методических рекомендаций по исследованию рынка. Маркетинговая стратегия разрабатывается для межрегиональных компаний на среднесрочный период, наряду с этим проводится обучение и аттестация персонала, в первую очередь сотрудниковяются к персоналу объединенных компаний? Любые реорганизационные инициативы «Связьинвеста» не удастся воплотить на практике, если не будет проведена кадровая реформа. Суть ее в следующем. С одной стороны, мы стремимся обновлять кадры, с другой – повышать профессиональный уровень наших сотрудников. В настоящее время в «Связьинвесте» разрабатывается программа подготовки менеджеров, предусматривающая повышение квалификации руководителей региональных компаний «Электросвязи». Программа базируется на управленческих методиках, при этом, что очень важно, охватывает все аспекты деятельности предприятия – вопросы технического развития, экономической политики и маркетинговой стратегии. Большое значение придаем обучению специалистов на практике. Реализовали, к примеру, пилотный проект внедрения методики раздельного учета доходов и расходов в ОАО «Артелеком» в Архангельске. Опыт показывает, что подобный подход позволил опробовать новую методику на практике и одновременно стал базой для обучения специалистов из 20 региональных компаний холдинга. Что касается приоритетных направлений кадровой политики «Связьинвеста», то перечислю основные: привлечение в отрасль молодых специалистов, создание условий для их эффективной работы, формирование системы мотивации, ориентированной на продвижение квалифицированных специалистов, обеспечение их карьерного роста, ротация кадров в объединенной компании между главным управлением и региональными филиалами, работа с кадровым резервом. Не менее важным является также обеспечение социальной защищенности всех работников объединенной компании. – Как будут развиваться в объединенных компаниях Интернет-услуги? Анализ состояния Интернет-бизнеса в холдинге и изучение международного опыта консолидации убедили нас в необходимости объединить все усилия и возможности «Связьинвеста», «Ростелекома», а также региональных операторов электросвязи ради того, чтобы обеспечить перспективное развитие этого сегмента телекоммуникационного рынка. Вот почему было принято решение о создании компании «РТКомм.РУ». Она создаст оптимальные и равноправные условия для региональных провайдеров и корпоративных клиентов, предоставляя им, помимо доступа в Интернет, новые IP-услуги (VPN, Web-хостинг, co-location, Web-дизайн и т. д.). Компания планирует расширять набор оказываемых услуг, при этом повышать их качество. В первую очередь это касается доступа в Интернет как основной услуги компании, а также разработки и внедрения принципиально нового класса услуг по защищенной передаче данных – построение VPN-сетей. Таким образом, спектр предоставляемых услуг охватывает всех потенциальных клиентов – от операторов связи и крупных корпораций до розничных абонентов. – Взаимодействие с ведомственными операторами по-прежнему одна из самых болезненных тем? Мы готовы к конструктивному партнерству и сотрудничеству. Взаимные претензии в большинстве случаев необоснованны. Не бывает таких ситуаций, когда бы наальтернативному или ведомственному оператору в подключении к сети общего пользования. При этом точки для соприкосновения все же необходимо искать, чтобы не допускать разного рода казусов. Сошлюсь на такой пример. В Новом Уренгое буквально на одной улице установлены четыре электронные телефонные станции, при этом нет единой сети, которая бы связывала их между собой. И что в итоге? Четыре десятитысячные станции, приобретенные за деньги, примерно в три раза большие, чем их реальная стоимость, стоят без дела. А проблема в том, что принадлежат они разным ведомствам, которые, получается, позаимствовали у страны денежные ресурсы и заморозили проекты. – Валерий Николаевич, если заглянуть вперед и предположить, что реорганизация «Связьинвеста» успешно завершена, сохранится ли холдинг в его нынешнем виде? Один из возможных вариантов – «Связьинвест» продолжит работу в качестве управляющей компании. Сокращение объектов управления позволит более четко координировать действия. «Связьинвест» будет обеспечивать централизованное руководство развитием и эксплуатацией телекомуникационной сети общего пользования, представлять в отрасли интересы государства. Вопрос о целесообразности отказа государства от прямого акционерного контроля в межрегиональных компаниях будет решаться на правительственном уровне позднее. При этом должен быть учтен комплекс факторов – от экономической эффективности и перспектив развития телекоммуникаций до вопроса национальной безопасности. Благодарим за беседу. Главная страница / Архитектура отрасли |