|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Корпоративный секретарь – лицо компанииУровень развития корпоративного управления в компаниях Группы «Связьинвест» различается, несмотря на то что департамент корпоративного управления головной компании придерживался системного подхода к решению этой задачи. На практике все зависит от сотрудников, отвечающих за создание, поддержание и развитие корпоративного управления, от их знаний и навыков, а также от того, на каком уровне решаются вопросы корпоративного управления. Выстраивая систему корпоративного управления Группы (что особенно актуально было по завершении реорганизации), мы стремились к тому, чтобы в каждой компании была должность заместителя генерального директора по корпоративному управлению и в его компетенцию входили вопросы методологии, обеспечения деятельности органов управления, взаимодействия с акционерами, вопросы собственности и работы на рынке ценных бумаг и капиталов. Впоследствии это важное направление работы в компаниях подверглось серьезным изменениям, связанным, в частности, с введением института корпоративного секретаря. В нормативных документах Российской Федерации упоминание о корпоративном секретаре, его функциях и аппарате появилось в 2002 году, когда Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг совместно с рядом заинтересованных российских и международных институтов разработали Кодекс корпоративного поведения, одобренный Правительством РФ. Тогда же было рекомендовано ввести этот Кодекс всем хозяйствующим субъектам и в первую очередь акционерным обществам. В типовых редакциях уставов, разработанных в «Связьинвесте» и затем утвержденных на первых общих собраниях акционеров МРК, уже был небольшой раздел, который назывался «Корпоративный секретарь». Но на практике в то время этот институт еще не работал… Поэтому основную задачу департамент корпоративного управления видел в том, чтобы помочь компаниям сформировать полноценный институт корпоративного секретаря и всячески содействовать выполнению его сотрудниками комплекса работ, предусмотренных российским Кодексом корпоративного поведения и кодексами корпоративного управления МРК. Первый корпоративный секретарь появился 2003 году в «Сибирьтелекоме», в 2004 были созданы аппараты корпоративного секретаря в «Уралсвязьинформе», «ВолгаТелекоме», «ЦентрТелекоме», в 2005 году – в ЮТК, «Ростелекоме», весной 2006 – в «Северо-Западном Телекоме». Корпоративный секретарь сегодня – лицо компании. Человек, который должен обеспечить защиту и интересы всех акционеров, организацию деятельности совета директоров и комитетов. И в первую очередь его действия направлены на реализацию равных прав акционеров (миноритарных и мажоритарных) путем соблюдения законодательно установленных и определенных внутренними документами процедур подготовки и проведения общих собраний акционеров. В его функции в том числе входит подготовка ответов на запросы акционеров (огромный пласт работы аппарата корпоративного секретаря), раскрытие необходимой информации об Обществе, что также способствует соблюдению прав акционеров. Помимо этого, аппараты корпоративного секретаря компаний обеспечивают тесное взаимодействие «законодательного» органа, т. е. совета директоров, и исполнительного коллегиального органа общества (правления). Секретарь правления в большинстве случаев является работником аппарата корпоративного секретаря, благодаря чему осуществляется не только взаимодействие совета директоров и правления, но и налаживаются каналы контроля за исполнением правлением решений совета директоров. Если на начальном этапе создания аппараты корпоративного секретаря насчитывали 2 – 3 сотрудника, то сейчас до 8 – 10 человек. Например, в «ЦентрТелекоме» и «Северо-Западном Телекоме» сформированы подразделения аппарата, отвечающие за организацию деятельности совета директоров и его комитетов, исполнительных органов, обеспечение взаимоотношений с акционерами и раскрытие информации. Такое наполнение аппарата корпоративного секретаря позволяет приступить к реализации функций в полном объеме, что свидетельствует об улучшении системы корпоративного управления в компаниях «Связьинвеста» и создании предпосылок для дальнейшего ее совершенствования. Введение института корпоративного секретаря означает, что компания принимает на себя большие обязательства в вопросах обеспечения прав всех акционеров. Исторически так сложилось, что практически во всех компаниях Группы на должность корпоративного секретаря были назначены бывшие секретари совета директоров, обладающие определенными знаниями (достаточно специфическими) в области корпоративного управления, имеющие соответствующий опыт работы. Должна сказать, что в «Дальсвязи» до сих пор нет аппарата корпоративного секретаря, а его функции выполняет секретарь совета директоров. Корпоративные процедуры в Обществе недостаточны, чтобы организовать даже работу совета директоров и его комитетов. Нормальная работа института корпоративного секретаря, несмотря на то что решение о его создании принимает совет директоров, зависит от того, какое значение придает этому вопросу генеральный директор компании. Там, где есть понимание, что это не формальность, а необходимая составляющая деятельности акционерного общества в современных условиях, то и результаты лучше. Можно разрабатывать и утверждать какие угодно регламенты и внутренние процедуры, но если не осознать ценность этого института для деятельности компании, то и на результаты, отвечающие статусу наших компаний, рассчитывать не приходится. Не хотелось бы выделять кого-то из корпоративных секретарей наших компаний. У каждого свои сильные и слабые стороны. Но все они стараются не допускать конфликтных ситуаций, что очень важно в их работе, добросовестно относятся к своим обязанностям и болеют за общее дело. И, конечно, все они – грамотные специалисты. В 2002 году в ОАО «Уралсвязьинформ» объединились семь операторов связи Урала и части Западной Сибири. У каждого предприятия – своя история, традиции, в том числе опыт корпоративного управления и взаимодействия с инвестиционным сообществом. В ходе реформ, сопутствующих объединению, важно было не только сохранить лучший опыт, но распространить его в рамках новой структуры. На подготовительном этапе в течение нескольких месяцев необходимо было решить сотни правовых, коммерческих, технологических, финансовых и организационных вопросов, сформировать взаимоувязанную систему управления. По масштабу работы и сложности задач трудно найти сопоставимые аналоги. Объединенный «Уралсвязьинформ» – это почти 2 млн кв. км обслуживаемой территории, на тот момент более 4 млн абонентов фиксированной и мобильной телефонии, семь регионов с разным уровнем социально-экономического развития. У каждой компании – ОАО «Уралсвязьинформ» (Пермская область и Коми-Пермяцкий автономный округ), ОАО «Связьинформ» (Челябинская область), ОАО «Уралтелеком» (Свердловская область), ОАО «Тюменьтелеком» (Тюменская область), ОАО «Хантымансийскокртелеком» (Ханты-Мансийский автономный округ – Югра), ОАО «Ямалэлектросвязь» (Ямало-Ненецкий автономный округ) и ОАО «Электросвязь» (Курганская область) – сложившаяся оргструктура, функциональные и территориальные подразделения, практика управления, свой уровень развития сетей связи, количество абонентов, финансовое состояние. Все это надо было привести к общему знаменателю. Заседания рабочей группы из представителей объединяющихся компаний проводились дважды в неделю, а на заключительном этапе реорганизации – ежедневно. В создание новой иерархии управления было заложено несколько принципов. Унификация бизнес-процессов предусматривала формирование единой системы критериев, своего рода общего корпоративного языка, без чего найти взаимопонимание невозможно. Второе направление – сокращение уровней управленческой иерархии в результате укрупнения территориальных подразделений, централизации важнейших функций на уровне дирекций филиалов или территориальных узлов электросвязи, а также исключение дублирования функций. В выстраивании единой структуры управления компанией и отношениями с акционерами сыграли свою роль все без исключения подразделения ОАО «Уралсвязьинформ». Большая нагрузка легла на департамент правового обеспечения, департамент учета и отчетности, департамент корпоративного управления и реструктуризации, департамент управления человеческими ресурсами. Одновременно создавалась единая система управления 65-ю дочерними и зависимыми предприятиями (на 1 января 2007 года их 22). В каждом случае необходимо было внести изменения в уставы компаний, разработать положения о советах директоров и другие внутрикорпоративные документы, по мере необходимости провести реорганизацию и интеграцию предприятий. Уникальность преобразования ОАО «Уралсвязьинформ» в том, что реорганизация проводилась в два этапа. На первом – в 2002 году – была сформирована МРК. На втором – в 2005 году – состоялось присоединение к материнской компании дочернего сотового и интернет-бизнеса, что потребовало не меньших усилий. Три оператора сотовой связи – ЗАО «Ермак RMS» (Тюменская область, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий АО), ООО «Южно-Уральский сотовый телефон» (Челябинская и Курганская область), ООО «Тюменьруском» (Тюменская область) и два интернет-провайдера – ООО «Уралком» (Пермская и Свердловская области), ЗАО «ВСНЕТ» (Ханты-Мансийский АО) были интегрированы в единую компанию. Подготовительная работа по консолидации дочернего бизнеса велась несколько лет. На начальном этапе были выкуплены акции (доли) сторонних акционеров, в результате чего ОАО «Уралсвязьинформ» довело свое участие в уставных капиталах присоединяемых компаний до 100%. Это требовало принятия решений советом директоров, переговоров, согласования условий договоров. Отмечу, что вопросы о консолидации дочернего бизнеса выносились на рассмотрение двух общих собраний акционеров ОАО «Уралсвязьинформ». Юридически второй этап реорганизации завершился 1 июля 2005 года. Результатом консолидации дочернего бизнеса стало создание первых в системе МРК «Связьинвеста» межрегиональных филиалов – сотового бизнеса (в августе 2005 года появилась единая торговая марка – Utel/Ютел) и информационно-сетевых технологий. Формирование филиалов сопровождалось разработкой необходимых внутрикорпоративных документов – положений о филиалах, организационной структуры управления, штатного расписания и пр., чему также было посвящено не одно заседание совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ». Преимущества объединения дочернего бизнеса в рамках ОАО «Уралсвязьинформ», в том числе для акционеров и инвесторов, состоят в следующем: возросла эффективность управления сотовым и интернет-бизнесом, а также оперативность принятия решений; повысилась достоверность и оперативность представления информации о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уралсвязьинформ», финансовые показатели по российским стандартам бухучета приблизились к показателям по международным стандартам финансовой отчетности (РСБУ, например, не включает показатели работы «дочек»). Новый масштаб деятельности компании потребовал иных подходов к организации корпоративного управления, совершенствованию отношений с акционерами и инвестиционным сообществом. Создание межрегиональных компаний активизировало инвестиционную деятельность, способствовало появлению дополнительных источников привлечения средств на открытом рынке. С 2002 года ОАО «Уралсвязьинформ» разместило шесть облигационных займов на общую сумму более 14 млрд руб. К таким крупным заемщикам инвестиционное сообщество предъявляет ряд требований, касающихся в том числе корпоративного поведения. Основополагающую роль в системе корпоративного управления ОАО «Уралсвязьинформ» играет Кодекс корпоративного поведения, принятый в 2003 году. При его разработке учитывался лучший мировой и российский опыт организации корпоративного управления. К участию в создании документа, который служит ориентиром в работе, были привлечены авторитетные внешние консультанты – Российский институт директоров и Международная финансовая корпорация (IFC). Кстати, согласно кодексу «Уралсвязьинформ» взял на себя более жесткие обязательства с точки зрения защиты прав и интересов инвесторов, обеспечения прозрачности и открытости, чем это предписано российским законодательством. С учетом лучшего опыта разрабатывались другие основополагающие для корпоративного управления документы: Порядок проведения общего собрания акционеров; Положение о Совете директоров; Положения о комитетах Совета директоров Общества по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по корпоративному управлению и по стратегическому развитию; Положение об информационной политике; Информационный регламент; Положение об инсайдерских сделках; Положение о предоставлении акционерам информации; Положение о дивидендной политике. Все эти документы регламентируют различные аспекты взаимодействия ОАО «Уралсвязьинформ» с акционерами и инвесторами. Главные принципы, заложенные и в документы, и в практику работы компании – прозрачность и открытость. Работа по совершенствованию корпоративного поведения заслужила высокой оценки в профессиональной среде и инвестиционном сообществе. Об этом свидетельствует, в частности, национальный рейтинг корпоративного управления («А»), присваиваемый независимым консорциумом Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт-РА». По этому показателю компания входит в одну группу с ОАО «АФК «Система», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Ростелеком», ОАО «ТНК-BP» и другими лидерами российской экономики. Стандарты корпоративного управления, прозрачность и открытость компании перед инвесторами учитываются также при определении международных кредитных рейтингов. Кредитоспособность ОАО «Уралсвязьинформ» оценивается двумя ведущими мировыми рейтинговыми агентствами – Standard&Poor's и Fitch Ratings. По международной шкале текущий рейтинг компании на уровне «B+», прогноз «Стабильный». Такая оценка со стороны помогает правильно расставить акценты, содействует улучшению системы и практики корпоративного управления. Наша компания готова не только аккумулировать опыт других предприятий по совершенствованию корпоративного управления, но и делиться своими наработками с коллегами. Представители предприятия входят в экспертный совет при Федеральной службе по финансовым рынкам, в НП «Национальный совет по корпоративному управлению», НП «Российский институт директоров». С одной стороны, это свидетельствует о признании заслуг ОАО «Уралсвязьинформ» в развитии корпоративного поведения, а с другой – позволяет участвовать в разработке важнейших нормативных актов и стандартов корпоративного управления. Система корпоративного управления включает два ключевых направления: организация эффективных отношений с акционерами и инвесторами, обеспечение финансовой прозрачности и открытости компании перед инвестиционным сообществом; выстраивание организационной структуры, нацеленной на эффективное решение бизнес-задач, унификация бизнес-процессов, т. е. работа по организации внутренней деятельности компании. При этом открытое акционерное общество преследует одну цель – защиту прав и интересов акционеров компании. Они должны быть уверены в том, что получают достоверную информацию о финансовой и операционной деятельности компании, что им начисляются справедливые дивиденды, что их мнение учитывается при принятии решений. В то же время залогом этой уверенности служит эффективная система организации бизнеса – понятная структура управления, прозрачная процедура принятия бизнес-решений и т. д. Таким образом, грамотное корпоративное управление позволяет акционерам и инвесторам убедиться в том, что их деньги, вложенные в ценные бумаги, надежно защищены, причем независимо от размера пакета. А защищать права и законные интересы акционеров, в том числе миноритарных, выгодно, поскольку это приводит к росту капитализации компании, открывает дополнительные возможности по привлечению финансовых средств на выгодных условиях. Хранитель традиций, проводник в сложных условиях, дипломат, классный руководитель, почтальон, церемониймейстер – корпоративному секретарю приходится сочетать практически несочетаемое: педантичность с творческим подходом, скрупулезное соблюдение всех предписаний с организацией живого общения, строгое выполнение плана с бесконфликтностью. И не забывать о массе других вещей: как рассадить, создать деловую атмосферу, учесть персональные особенности и предпочтения. Пожалуй, не все члены совета директоров отдают себе отчет в том, что предшествует проведению заседаний. Еще 3 – 4 года назад не было общего понимания, кто такой корпоративный секретарь, зачем нужен, да и должность эта была исключительно редкой в российских акционерных обществах. Считалось, в компаниях и так много ответственных за поддержание отношений с акционерами – служба ценных бумаг, юристы, секретарь совета директоров, сотрудники бухгалтерии и даже службы персонала (если компания создавалась в результате акционирования, многие акционеры – работники предприятия). Между тем давно известно, что «у семи нянек дитя без глазу». А если перечислить все функции и направления взаимодействия общества с акционерами, получится более 70 позиций! Поэтому вполне оправданно появление в акционерных обществах специального должностного лица, ответственного за отношения с акционерами, защиту их прав и интересов. Особенно если речь идет о тысячах акционерах крупной компании, акции которой обращаются на российских и зарубежных торговых площадках. Корпоративный секретарь профессионально занимается только вопросами акционеров, тем самым становится координирующим центром между подразделениями исполнительной дирекции и советом директоров. Неукоснительно выполняя требования российского акционерного законодательства, положений Устава общества и других корпоративных документов, аппарат корпоративного секретаря отвечает за создание эффективной, дипломатичной, оперативной системы отношений между обществом и акционерами. Вот почему важен независимый статус корпоративного секретаря. Он подчиняется напрямую совету директоров (в отличие от подразделений исполнительного органа), и в силу этого имеет возможность объективно оценивать ситуацию, не вставая априори на позицию одной из сторон (особенно в конфликтной ситуации), что облегчает поиск компромисса. Должность корпоративного секретаря в ОАО «Уралсвязьинформ» была введена в 2004 году. Положение о корпоративном секретаре и его аппарате – основной документ, определяющий цели, задачи и функции корпоративного секретаря общества, – утверждено советом директоров в июле того же года. Разрабатывалось Положение с учетом рекомендаций Кодекса корпоративного поведения, а также лучшего мирового и российского опыта с учетом наработок компании. Численность аппарата, включая корпоративного секретаря, составляет пять человек. Ключевая функция аппарата корпоративного секретаря – организация работы совета директоров и его комитетов. В совет директоров входят представители мажоритарного акционера ОАО «Связьинвест», представитель Российского фонда федерального имущества, три независимых директора от миноритарных акционеров. Структура совета директоров, в целом соответствующая структуре акционеров компании, обеспечивает принятие взвешенных решений с учетом интересов всех акционеров. При подготовке каждого заседания совета директоров корпоративный секретарь «держит на контроле» более 20 функций: от разработки документов и определения повестки дня до организации выполнения принятых решений. Мелочей в этом деле нет. Члены совета директоров должны быть уверены, что перед заседанием получат полный портфель документов, необходимых для принятия решения (сотрудники аппарата корпоративного секретаря проводят их экспертизу на соответствие законодательству и корпоративным документам), что будут созданы комфортные условия для работы, а их решения будут неукоснительно выполняться исполнительным органом. При планировании работы совета директоров учитывается опыт предыдущего состава. Благодаря этому избираемый в середине года на годовом общем собрании акционеров новый состав совета директоров сразу включается в работу, сохраняя преемственность. Периодичность заседаний совета директоров зависит от задач, стоящих перед обществом (в среднем два-три в месяц, см. Нашу справку). Особо стоит отметить роль комитетов совета директоров. До сих пор коллеги, представляющие другие отрасли, задают вопрос: «А комитеты у вас действительно работают?» Да, причем эффективно. За счет распределения нагрузки между директорами комитетам удается глубже прорабатывать вопросы, выносимые на заседания. Считаю, что качество подготовки решений совета директоров, их взвешенность и обоснованность существенно возросли как раз благодаря комитетам. Часть вопросов, которые прежде выносились на советы директоров, переданы комитетам. В полном соответствии с практикой корпоративного управления два комитета (по аудиту, по кадрам и вознаграждениям) возглавляют независимые директора – В.В. Дудченко и В.А. Статьин. Оба эти направления по понятным причинам относятся к числу особо актуальных для акционеров и инвестиционного сообщества в целом. Акционеры рассчитывают на объективное представление результатов финансово-хозяйственной деятельности общества (в том числе определение размеров дивидендов) и хотят быть уверенными в высших должностных лицах общества, персонально отвечающих за перспективы и развитие компании. Два других комитета также имеют большое значение для определения стратегии компании. Комитет по корпоративному управлению (председатель А.Б. Григорьева) вносит свой вклад в совершенствование корпоративного управления, в укрепление защиты прав и интересов акционеров. Комитет по стратегическому развитию (председатель Ю.А. Билибин) детально прорабатывает вопросы перспектив развития компании в динамично меняющихся внешних условиях, участвует в определении приоритетов поведения на рынке и инвестиционной политики. Интересный опыт использования видеоконференц-связи при проведении заседаний и комитетов совета директоров накоплен ОАО «Уралсвязьинформ». Видеоконференция, впервые организованная в этих целях в ноябре 2002 года, позволяет проводить заседания в очном режиме, сохранить преимущества живого обсуждения, хотя ее участники могут находиться за тысячи километров друг от друга (не говоря уже об экономии времени и командировочных расходов). Аппарат корпоративного секретаря выступает в роли хранителей традиций совета директоров и комитетов. Каждый год в совете директоров появляются новые члены, которые не должны начинать работу «с чистого листа». Важно оперативно ввести их в курс дела, ознакомить с привычным стандартом работы совета директоров и комитетов, представить историю вопроса, выносимого на заседание. Такую преемственность обеспечивают и корпоративный секретарь, и сотрудники аппарата, выполняющие функции секретарей комитетов совета директоров. Еще одно направление деятельности аппарата корпоративного секретаря – участие в организации работы правления ОАО «Уралсвязьинформ», коллегиального исполнительного органа компании. Функции секретаря правления исполняет сотрудник аппарата корпоративного секретаря. Если совет директоров определяет стратегию, то правление – тактику и механизмы выполнения решений совета. Участие аппарата корпоративного секретаря в организации работы совета директоров и правления помогает гармонизировать их работу, повысить качество принимаемых решений. Прошедшие два с половиной года работы показывают, что корпоративный секретарь и его аппарат встроились в систему корпоративного управления ОАО «Уралсвязьинформ», завоевали авторитет в генеральной дирекции, совете директоров и среди акционеров. Достижение таких результатов было бы невозможно без участия председателя совета директоров Евгения Александровича Чечельницкого, председателей комитетов Аллы Борисовны Григорьевой, Владимира Анатольевича Статьина, Владимира Владимировича Дудченко и Юрия Александровича Билибина. Особые слова благодарности генеральному директору Анатолию Яковлевичу Уфимкину, внимание и поддержка которого неоценимы для эффективной работы аппарата корпоративного секретаря, а также заместителю генерального директора по корпоративному развитию Дмитрию Ивановичу Самойлову, тесное сотрудничество с которым содействует совершенствованию корпоративного поведения компании. Работу аппарата корпоративного секретаря также невозможно представить без взаимодействия со структурными подразделениями генеральной дирекции, прежде всего департаментом правового обеспечения и департаментом ценных бумаг. В заключение хотелось бы выразить одно пожелание – создать неформальный клуб корпоративных секретарей МРК ОАО «Связьинвест», что, на наш взгляд, способствовало бы эффективному обмену опытом в деле развития корпоративного управления, взаимодействия с акционерами. В 2006 году состоялось 28 заседаний Совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ»: очных – 12 (3 с использованием видеоконференц-связи); заочных – 16; рассмотрено вопросов – 236. Проведено заседаний комитетов Совета директоров: по корпоративному управлению – 11; по кадрам и вознаграждениям – 10; по стратегическому развитию – 7; по аудиту – 11. Прошло 19 заседаний Правления ОАО «Уралсвязьинформ»: очных – 7 (6 с использованием видеоконференц-связи); заочных – 12; рассмотрено вопросов – 132. Присуждение звания лауреата Константину Харламповичу Чулакову в номинации «Корпоративный секретарь» по версии Ассоциации независимых директоров и PricewaterhouseCoopers заслуженно. Сегодня, когда роль корпоративного секретаря акционерного общества возрастает, он стоит на страже соблюдения и обеспечения прав и интересов всех акционеров. Профессионализм, хорошие организаторские способности, чувство такта и дипломатичность, присущие К. Чулакову, помогают ему в решении сложных вопросов. Если оценивать созданную систему корпоративного управления в компаниях Группы «Связьинвест», то должен сказать, что это хорошо отстроенная и отлаженная структура. (Есть с чем сравнивать, в качестве независимого директора и представителя миноритарных акционеров с 2000 года я входил в советы директоров акционерных обществ различных отраслей экономики.) Большая заслуга в этом департамента корпоративного управления ОАО «Связьинвест» и межрегиональных компаний. За три года с момента реорганизации созданы и успешно работают (реально работают!) комитеты советов директоров. Центром подготовки вопросов в МРК становится не совет директоров, а комитеты, которым делегированы соответствующие полномочия. На заседания совета выносятся рекомендации, уже сформулированные профильными комитетами. «Уралсвязьинформ» занимает одну из лидирующих позиций по уровню корпоративного управления среди компаний Группы «Связьинвест». В прошлом году в компании приблизительно раз в месяц проходили заседания комитетов, на которых обсуждались актуальные для развития акционерного общества вопросы, состоялось около 30 заседаний совета директоров (в среднем по три в месяц). Главный показатель качества работы совета директоров – периодичность и регулярность проведения очных заседаний. В «Уралсвязьинформе» этому правилу следуют неукоснительно. Такие вопросы, как выбор аудитора, ратификация бюджета, принятие мер, направленных на повышение капитализации компании, обсуждаются во время очных заседаний совета. Не всегда целесообразно собирать членов комитетов и совета директоров в Екатеринбурге, поэтому в представительстве компании в Москве в режиме видеоконференц-связи можно обсудить многие вопросы и путем мозгового штурма принять взвешенное решение. Для рыночно ориентированной компании важна эффективная система корпоративного управления. На первый взгляд кажется, что повышение прибыли и капитализации предприятия никак не связано с этим аспектом деятельности. Однако мой опыт показывает, что у компаний, не использующих такой инструмент, риски принятия решений возрастают многократно. Между тем каждое акционерное общество должно, что называется, созреть, чтобы осознать ценность кодекса корпоративного управления, формирования комитетов… Последнее время инвесторы уделяют повышенное внимание не столько формальным признакам хорошего корпоративного управления в обществах (наличию комитетов совета директоров, кодексу корпоративного поведения и т. д.), сколько реальным достижениям: как часто проходят заседания совета директоров, насколько активно принимают в них участие независимые директора, какие вопросы на них рассматриваются, соответствует ли принятый Обществом кодекс корпоративного поведения лучшим мировым стандартам и как он соблюдается, насколько прозрачно проводятся выборы аудитора компании – все это влияет на эффективность деятельности компании, уменьшает риски того, что принятое решение может отрицательно сказаться на результативности работы предприятия. В компаниях, где система корпоративного управления на должном уровне, создан эффективный механизм повышения капитализации, высоки перспективы дальнейшего развития. Повышенный интерес, который в последнее время проявляют к таким акционерным обществам инвесторы, лучшее тому подтверждение. Считаю, что пришел в компанию в интересное время. «ВолгаТелеком» определяет свое будущее: обсуждается долгосрочная стратегия развития, компания пытается заново открыть себя, понять, какой должна стать. Но стратегия – ничто, если не воплощается в жизнь последовательно, творчески, общими усилиями, если не становится фокусом развития компании. Вокруг стратегии должна выстраиваться деятельность всех служб – коммерческой, технической, финансовой и т. д. Трудно переоценить в этом ряду значение блока корпоративного развития. По моему мнению, мы должны направлять усилия филиалов, дочерних предприятий и функциональных подразделений на реализацию стратегии, а также создавать им организационные и материальные условия для успешного достижения целей. В частности, передо мной поставлена задача завершить в 2007 году консолидацию сотового бизнеса, обеспечить продажу ряда непрофильных активов и приобретение активов, необходимых для реализации стратегии Общества, способствовать повышению управляемости компании и качества управления активами. К числу особых задач отношу выход компании на качественно новый уровень отношений с акционерами и инвесторами. Почти 10 лет я был частью investment community, и понимаю, что рассчитывает услышать от предприятия инвестиционное сообщество. Сегодня у ОАО «ВолгаТелеком» репутация компании, готовой идти навстречу инвестору. Но этого мало. Надо вести инвестора за собой, самим определять его повестку дня (а не наоборот), надо «продавать» ему нашу стратегию. Во время первой встречи с генеральным директором Сергеем Омельченко повышение капитализации компании было названо одним из приоритетов. Думаю, это в интересах и нашего главного акционера. Работаю в компании около месяца, но уже оценил отлаженность механизма и высокий профессионализм сотрудников аппарата корпоративного развития. В банковском секторе говорят, что репутацию банку создает бэк-офис. Его сотрудники делают тысячи маленьких незаметных вещей, которые становятся большими и заметными только в случае, если допущена ошибка. То же можно сказать и о функции корпоративного управления. Мы – здоровое сердце, которое не ощущаешь, когда оно без отдыха наполняет кровью все сосуды организма. Свою задачу вижу не в том, чтобы вносить в работу корпоративного аппарата радикальные изменения, но в том, чтобы выстроить ее вокруг новой стратегии развития компании, направить на решение поставленных задач и при этом не нарушить эффективности отлаженного механизма. В том, что москвич переехал жить в провинцию, наверное, есть что-то необычное. Но я действительно верю, что за пределами моего родного и любимого города сегодня главный потенциал развития России. Здесь живут умные, трудолюбивые, не испорченные большими деньгами люди. У них есть все для успеха, только они не всегда понимают, «как» его достичь. У меня западное бизнес-образование, я достаточно хорошо знаком с «коридорами» капитализма и понимаю значение мелочей, которых зачастую нам только и не хватает для достижения успеха. Думаю, здесь я нужен. Поэтому первые мои шаги – поездки по территории округа, общение с сотрудниками дочерних компаний и филиалов. Важно почувствовать их жизнь и понять, чем могу быть полезен. Ассоциация по защите прав инвесторов (АПИ), одна из задач которой – совершенствование системы отношений с инвесторами, проводит конкурс «Лидеры в сфере корпоративного управления». Ежегодно в декабре объявляются его итоги, АПИ отмечает компании и менеджеров, добившихся наибольших успехов в этой сфере. Победителем в номинации «Лучший корпоративный секретарь» по итогам 2006 года признана Наталья Покровская, корпоративный секретарь ОАО «ВолгаТелеком». По образованию она инженер-экономист, в 1990 году окончила Московский институт связи (МИС). В сфере корпоративного управления работает более 14 лет. До назначения корпоративным секретарем возглавляла отдел корпоративного управления и организационного развития компании. Редакция попросила Наталью ПОКРОВСКУЮ рассказать о специфике ее работы и поделиться впечатлениями о торжественной церемонии вручения награды. Должность корпоративного секретаря в ОАО «ВолгаТелеком» введена в 2004 году. К тому времени в компании уже был принят Кодекс корпоративного поведения, направленный на формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил, способствующих успешному развитию предприятия. Корпоративный секретарь Общества – это своего рода хранитель устоев, гарант соблюдения законности, правил и процедур внутри компании, а также прав и интересов акционеров. Сфера деятельности корпоративного секретаря и его аппарата многогранна: организация и проведение общих собраний акционеров, заседаний совета директоров, его комитетов и правления Общества, контроль за тем, чтобы эта работа велась в строгом соответствии с нормами действующего законодательства, уставом и внутренними нормативными документами. По каждому из направлений приходится учитывать множество разнообразных нюансов. В аппарате корпоративного секретаря ОАО «ВолгаТелеком» четыре сотрудника, у всех – высшее экономическое или юридическое образование. Сама готовлюсь сейчас к защите диплома о втором высшем образовании (юридическом). Без знаний в этих областях не обойтись. Сотрудники аппарата проводят экспертизы предоставляемых материалов (на предмет их комплектации и соответствия требованиям законодательства, устава и внутренних документов Общества). А если требуется, привлекаем специалистов других структурных подразделений компании и обязаны общаться с ними на достойном профессиональном уровне. Возможно, со стороны наша работа кажется малозначительной. Мол, что в этом сложного – своевременно собрать, подготовить документы, проследить за правильностью их оформления, решить организационные вопросы. Чтобы представить объем выполняемой работы, скажу, что перед каждым заседанием совета директоров и правления через наши руки проходит примерно по два тома материалов (около полутора тысяч страниц в каждом), плюс к каждому общему собранию акционерам предоставляется объемный пакет документов. Каждое собрание акционеров, заседания совета директоров или правления для нас своего рода экзамен. Важно обеспечить надлежащее соблюдение процедуры мероприятий, предоставить всем участникам необходимые для принятия решений материалы. Мы обязаны вести протоколы собраний, заседаний и оперативно доводить принятые решения до исполнительных органов компании. От того, как подготовлено собрание акционеров или заседание органов управления Общества, какое впечатление оставило у акционеров, членов совета директоров и правления Общества, зависит качество принимаемых решений и престиж компании. И если все прошло в штатном режиме, без замечаний – значит, мы работали хорошо. Победа в конкурсе «Лидеры в сфере корпоративного управления – 2006» и торжественная церемония вручения награды произвели на меня, безусловно, глубокое впечатление. Финалисты и победители этого ежегодного конкурса определяются членами АПИ уже в четвертый раз. Среди его участников и номинантов – крупнейшие российские фирмы и их топ-менеджеры. При определении лидеров учитывается множество аспектов, а выбор осуществляют авторитетные эксперты. Победа в таком престижном конкурсе – очень почетна, дорога и, конечно, настраивает на дальнейшую работу. Главная страница / Архитектура отрасли |