|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Антон Колпаков: «Дальсвязь» – оператор по передаче информации...»– Два года назад Антон Алексеев предоставил мне отличную возможность для развития, профессионального роста и реализации карьерных амбиций. Пожалуй, мне удалось достигнуть поставленных целей. Уверен, что еще многое смогу сделать для нашей компании. Нужно приложить все усилия, чтобы «Дальсвязь» успешно развивалась, и каждый сотрудник, как и я, имел возможность реализовать свой потенциал. – Одна из моих приоритетных задач – обеспечение преемственности всех начинаний и инициатив, которые были заложены два года назад Антоном Алексеевым. Я говорю о росте эффективности деятельности «Дальсвязи» – финансовой и производственной. Компания прошла сложный этап организационных и структурных изменений, которые в основном инициировались сверху. Сегодня же мы планируем провести некоторую децентрализацию процессов управления с целью вовлечения наших структурных подразделений в процесс роста эффективности бизнеса. Разрабатывается система делегирования полномочий. Мне кажется, что людям всегда приятнее претворять в жизнь собственные инициативы, чем навязанные сверху. – В текущем году «Дальсвязь» планирует начать активную работу по формированию эффективной системы обслуживания клиентов – создание систем мониторинга и реагирования на запросы и пожелания потребителя, консультационных и справочных служб и многое другое. Мы начинаем работу по благоустройству пунктов продаж и введению фирменной формы для операторов и монтеров. Обслуживание клиента – пока что не самая сильная наша сторона. «Дальсвязь» понимает, что некачественный сервис – это неудовлетворенный спрос и недособранная выручка. В нашей компании клиенту должно быть комфортно. И уже сегодня многие из тех, кто уходил от нас, возвращаются. – К основным успехам я бы отнес прежде всего проекты, связанные с демонополизацией рынка дальней связи и переводом на новые правила межоператорских расчетов. «Дальсвязь», в общем-то, была первой компанией, которая полностью перешла на новые формы расчетов между операторами в строгом соответствии с действующим законодательством. Да, это было тяжело, но интересно. Мне кажется, большим достижением стало также увеличение выручки от нерегулируемых услуг, прежде всего широкополосного доступа. Например, во Владивостоке уровень проникновения близок к уровню московскому или питерскому. Мы безболезненно прошли демонополизацию рынка дальней связи и успешно компенсировали выпавшие доходы высокорентабельными услугами. – В соответствии со стратегией развития «Дальсвязи» намерены прежде всего сконцентрироваться на профильных направлениях бизнеса, поскольку сотовый сегмент, на наш взгляд, в силу множества причин не может рассматриваться нами как основной. Слишком мала география предоставления услуг и незначительны объемы рынка. «Дальсвязь» сосредоточит свои усилия на рынке услуг широкополосного доступа, передачи данных. Мы уже не считаем себя компанией по предоставлению услуг фиксированной связи. Сегодня «Дальсвязь» – это оператор по передаче информации. – Команда уже сформирована и я сам являюсь членом этой команды, поэтому каких-либо кардинальных изменений не предвидится. Речь может идти скорее об эволюционных процессах. – Естественно, лучшие темпы развития у тех филиалов, которые ранее не показывали хорошую динамику роста эффективности. Сейчас они реализуют заложенный потенциал. Для нас в принципе не существует таких понятий, как «важный филиал» или «не очень важный». Мы придерживаемся позиции, что для компании важен каждый клиент, который стоит за тем или иным структурным подразделением. И то, как мы будем работать, зависит от каждого из нас. – Все просто. В нашей компании налажен эффективный управленческий учет, что, в свою очередь, явилось результатом четкого понимания необходимости проведения данной работы, вовлеченности в процесс всех структурных подразделений. – В «Дальсвязи» идет процесс оптимизации персонала, а не сокращения. Мы проводим кадровую ротацию, принимаем на работу высококвалифицированных специалистов, повышаем заработную плату результативным сотрудникам. Основным критерием для нас являются показатели роста выручки и прибыли на сотрудника. Чем эффективнее работаем, тем больше возможностей для повышения доходов. Сейчас начался второй этап оптимизации численности, когда инициатива передается в филиалы, а решения принимаются на местах. В компании введены в действие два новых принципа – часть фонда оплаты труда, которая высвобождается по итогам оптимизации, будем направлять на увеличение доходов сотрудников, а перевыполнение плановых показателей предоставит филиалу возможность проводить дополнительное повышение зарплаты. – Здесь в какой-то степени идет уже прин-ципиальный спор. От лица «Дальсвязи» могу сказать, что мы уверены в своих позициях. Если было бы иначе, компания не стала бы тратить ресурсы на судебные разбирательства. – Завершается только первый этап: подключение школ к услугам доступа в интернет. Второй этап – процесс обеспечения эксплуатации. Конечно, на первых порах реализации проекта мы сталкивались с недоумением непосредственных потребителей, то есть администраций школ – они не понимали, зачем им это нужно. Вместе с тем были обнаружены достаточно узкие места на уровне наших зоновых каналов связи, которые потребовали расширения для предоставления услуг в требуемом объеме. Но в целом я считаю, что компания успешно справляется с задачами и лишний раз продемонстрирует способность выполнять сложные проекты в сжатые сроки. – Повышения производительности труда и собственных доходов. Хорошего настроения, которое возникает от осознания и видения результатов своей работы, от понимания, что все мы одна команда – компания «Дальсвязь» и что в нашей команде интересно и приятно работать. Главная страница / Архитектура отрасли |