|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Александр Исаев: «Структура компании должна быть живой»– Изменения вызваны объективной рыночной ситуацией. Сибирский рынок связи отличается быстрым ростом, глубокими структурными сдвигами, острой конкуренцией. Управлять компанией, оргструктура которой создавалась в 2004 году с целью консолидации разнородных региональных предприятий связи, становится неэффективно. После 2006 года, когда вышли в свет новые подзаконные акты, регулирующие развитие отрасли, особенно отчетливо проявились основные недостатки такой системы управления. Стало ясно, что нужна новая органичная структура, способная обеспечивать прозрачность бизнес-процессов и молниеносно реагировать на потребительский спрос, современные рыночные тенденции. Новая оргструктура гендирекции позволяет выделить зоны ответственности и определить ключевые бизнес-направления с единым центром координации, исключить дублирование функций между блоками. Если раньше в компании не было строгого функционального деления, в частности, за корпоративное управление и развитие информационных технологий отвечало одно подразделение, то теперь за каждым направлением деятельности закреплен конкретный руководитель. Важно, что координация полного цикла управления услугой сконцентрирована в одних руках. Первый заместитель генерального директора Иван Дадыкин курирует работу трех блоков – коммерческого, телекоммуникаций и перспективного развития, блока управления проектами. При такой расстановке возрастает эффективность управления услугой от этапа разработки до этапа ее продажи клиенту. Если говорить о смене топ-менеджмента компании, то я бы не стал подчеркивать, что она радикальная. Многие менеджеры сохранили свои места именно в силу профессионализма. На руководящих позициях остались первый заместитель генерального директора Иван Дадыкин, главный бухгалтер Галина Хвощинская, директор по безопасности Иван Борзенко, технический директор Анатолий Гриб. Блок управления персоналом возглавила Ирина Снытко, ранее занимавшая должность директора департамента человеческих ресурсов. Другое дело, что пришли новые менеджеры, чтобы повысить качество управления компанией. – Для меня важны три принципа: узкая специализация, высокий профессионализм и современная организация бизнес-процессов. Новая команда – это опытные менеджеры, которые показали себя в условиях перестройки, могут «держать удар» и спокойно решать поставленные задачи. Многих знаю по прежней совместной работе. С Дмитрием Селивановым, назначенным на должность директора по управлению проектами, вместе работали в московском филиале «Ростелекома». Также по прежней работе хорошо знаком с Валерием Ратушным. Он назначен административным директором, курирует блок управления имуществом и общими вопросами. Финансово-экономический блок возглавил Николай Рыбаков, имеющий большой опыт финансового менеджера в банковской сфере и энергетике. Для компании это большой интеллектуальный капитал. – Прежде всего улучшение ключевых показателей деятельности компании. Сама структура – это не цель, а средство. К 15 августа готовим на совет директоров доклад о том, каких ключевых показателей планируем достичь в результате преобразований внутри компании. Кроме того, новая структура позволяет добиться ответственности на каждом участке работы и отследить результат.– Да, изменения в руководящем составе коснулись Новосибирского, Горно-Алтайского и Кемеровского филиалов. В частности, из генеральной дирекции в Новосибирский филиал перешел Александр Шейфер. По роду своей деятельности он решал многие вопросы коммерческого и технического плана и уже вырос до того уровня, чтобы управлять большим комплексом задач филиала. Контракты со всеми остальными директорами филиалов продлены. В дальнейшем структура филиалов тоже будет реформироваться, она должна быть адаптирована под новую оргструктуру генеральной дирекции и новые принципы управления. Необходимо выстроить вертикаль целенаправленной деятельности. Должны быть четко увязаны цели руководящего звена и звена исполнителей.– По гендирекции этот процесс должен завершиться к середине августа. Далее потребуется не менее месяца на выстраивание оргструктуры филиалов. Безусловно, необходимо время на установление межличностных коммуникаций, эффективного взаимодействия между блоками, конкретными руководителями и исполнителями. Если говорить философски, то компания всегда должна реагировать на вызовы рынка. Поэтому структура не может быть статичной и существовать вечно, она должна быть живой. – Внимание будет сосредоточено на коммерческом направлении – от исследования рынка до организации продаж и обеспечения качества услуг. Основной блок, с которым связаны все стратегические инициативы компании, подчинен первому заместителю генерального директора. С точки зрения реализации бизнес-планов компании, этот блок будет «ударным». Считаю, что сейчас необходимо правильно выстроить бизнес-процессы в отношении предоставления услуг. Необходимо сегментировать услуги исходя из социального статуса клиентов, их интересов и стиля жизни. Основной упор будем делать на продажу услуг с учетом специфики регионов и особенностей населения. Надо совершенствовать систему обслуживания клиентов, чтобы она максимально отражала потребности наших абонентов. Для этого предстоит отладить систему скидок, дисконтных карт, проработать возможность скидок за пользование несколькими услугами. – Понятно, что любые заявления от имени компании должны быть тщательно спланированы и оформлены в виде документа. До прихода новой команды эти заявления носили характер поиска, предположения. Сейчас мы моделируем ситуацию, чтобы правильно и эффективно построить сотовый бизнес в сибирском регионе. Нельзя не отметить, что это очень прибыльный и рентабельный бизнес. Компания «Сибирьтелеком» со своими сотовыми «дочками» достигла больших успехов. Но при этом мы понимаем, что противостоять операторам большой тройки сегодня достаточно сложно. Поэтому нам предстоит просчитать все шаги, прежде чем принять решение. Сейчас ведется работа над единым маркетинговым планом, который будет ориентирован не только на сотовый бизнес, но и на другие услуги, такие как широкополосный доступ в интернет Webstream. Думаю, к концу августа маркетинговый план на 2008 год увидит свет. – Скажу, что работать очень интересно. Прежде всего нравится готовность людей к изменениям. Отсутствует желание доказать, что существовавшая ранее модель работы была лучше. Идет обмен мнениями, живой диалог. И сотрудники понимают, что в компании назрела необходимость перемен. Конечно, я вижу, как трудно даются перемены, но переходный этап никогда не бывает легким. Поэтому верю, что в итоге выиграют все: сотрудники, которым предстоит работать в более эффективной управленческой структуре, акционеры, которые смогут убедиться в большей прозрачности бизнес-процессов компании, и, конечно же, клиенты, на запросы которых компания сможет реагировать более оперативно. Считаю, что невозможно добиться каких-либо позитивных результатов только с хорошо подобранной командой управленцев. Нужно понимание на всех уровнях – от топ-менеджеров, генерирующих идеи, до исполнителей, воплощающих эти идеи на практике. От знакомства с филиалами у меня тоже осталось очень хорошее впечатление. Сибирская земля поражает своей красотой, просторами, необычайно яркой природой. Однако во всем, как известно, есть свои плюсы и минусы. Здесь в качестве минуса – несметные полчища комаров и мошек. (Смеется). – Традиционно, здоровья и спортивного азарта в работе, жизни. Хотелось бы, чтобы даже в условиях напряженной работы не забывали об активном отдыхе и семье. Я и сам стараюсь хотя бы два раза в неделю играть в волейбол и большой теннис, посещать фитнес-клуб, чтобы снять напряжение рабочего дня. Сейчас в «Сибирьтелекоме» подобралась яркая команда топ-менеджеров, с уникальными личностными характерами. Такие люди, на мой взгляд, способны повести за собой остальных. Этот азарт важно сохранить, несмотря на трудности переходного периода. Интервью подготовила Екатерина Вронская, ведущий специалист службы по связям с общественностью ОАО «Сибирьтелеком» В новой структуре генеральной дирекции компании сформированы 14 блоков: коммерческий; телекоммуникаций и перспективного развития; управления проектами; финансово-экономический; по безопасности; учета и отчетности; управления персоналом; информационных технологий; правового обеспечения; управления имуществом и общими вопросами; внутреннего аудита; корпоративного секретаря; мобилизационной подготовки и чрезвычайных ситуаций; по связям с общественностью. Главная страница / Архитектура отрасли |