Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Корпоративная информационная система уровня холдинга

Основной причиной обращения российских нефтяных холдингов к информационно-коммуникационным технологиям послужили ужесточение конкурентной борьбы и необходимость решать проблему экономической эффективности инвестирования в условиях рынка. Это резко повысило заинтересованность топ-менеджеров в оперативном получении сводной информации, позволяющей иметь полную картину текущей деятельности, а также в накоплении данных за предшествующие периоды и возможности их анализа в динамике для построения прогнозов и разработки стратегических планов. Кроме того, при выходе на международные рынки российские нефтяные компании столкнулись с высокими требованиями к обеспечению прозрач-ности финансово-хозяйственной деятельности, выполнение которых невозможно без использования ИКТ.

В отличие от крупного мирового нефтяного бизнеса, имеющего устоявшиеся системы управления, российские компании еще не завершили процесс их создания. Существующие в настоящее время информационные системы российских нефтяных холдингов формировались поэтапно и до сих пор представляют собой, хотя и очень продвинутые, технически хорошо обеспеченные, но «сборные» системы, запускавшиеся поэтапно (рис. 1). На первых этапах развития основная часть средств ИТ-бюджетов расходовалась на закупку современной техники, поскольку большинство российских предприятий, изначально вошедших в состав холдингов, были довольно старыми производствами с относительно низким уровнем автоматизации и пользовались разнородными программно-аппаратными и техническими средствами. Что касается внедрения корпоративной информационной системы (КИС), то предпочтительным считался модульный подход. Как правило, в первую очередь целью была автоматизация бухгалтерского и налогового учета, кадрового учета, расчета заработной платы и т. п. Следующими шагами была реализация таких блоков, как «производство + финансы в производственных подразделениях», «сбыт + финансы в сбытовых подразделениях», «финансы холдинга в целом».

К сегодняшнему дню эти ресурсоемкие задачи в нефтяных холдингах в целом решены, разнородность программно-технических средств, используемых разными подразделениями, существенно снизилась, но данная проблема по-прежнему актуальна.

Важным результатом первых этапов стало то, что руководство холдингов получило довольно объемное представление о проблемах освоения ИТ и возможностях корпоративных информационных систем последнего поколения. ИТ-подразделения холдингов перешли из положения «обслуживающей» структуры второго эшелона в разряд стратегических подразделений, деятельность которых оказывает существенное влияние на конкурентоспособность холдинга.

Изменилось и отношение к информационным системам.

В основном сформировалось понимание, что речь должна идти именно о системе – о комплексной автоматизации не только производственно-финансовой деятельности компании, но и всех бизнес-процессов на разных иерархических уровнях и территориях. Иными словами, при выходе на уровень такого объекта, как холдинг, инструментами автоматизации должны быть не модули (ограниченные рамками решаемых ими задач), а данные и способы доступа к ним и их обработки. Соответственно, фокус сместился к интеграционным решениям (порталы, технологии обмена данными). Кроме того, эффективность их использования в значительной степени зависит от человеческого фактора, поэтому все больше внимания уделяется обучению сотрудников всех уровней.

Резко упал спрос на «массовые» технологии, не адаптированные к задачам конкретного холдинга. В настоящее время от поставщика корпоративных решений требуется законченное решение, отвечающее не просто отраслевой специфике, а бизнес-задачам конкретного заказчика. Это обусловлено как особенностями самих холдинговых структур (информационные потоки в холдинге характеризуются высокой интенсивностью и при этом могут нести разную смысловую нагрузку в зависимости от контекста), так и спецификой КИС (можно реализовать все формально необходимые для пользователей функции, но ИТ-решение, не привязанное к конкретному контексту, оказывается неэффективным). Готовое отраслевое решение и вертикальная экспертиза консалтинговой компании, по мнению большинства экспертов, – это оптимальный способ снизить риски проекта, повысить эффективность внедрения и отдачу от использования информационной системы. «Узкоспециализированные системы, как правило, обладают довольно глубоким функционалом, позволяющим решать сложные задачи в выбранной области», – отмечает Р. Плющенков, директор по развитию компании Columbus IT Russia .

В структуре любой современной КИС (рис. 2) условно выделяют два уровня:

«нижний» – оперативную, или транзакционную, систему (OLTP-систему), которая поддерживает текущую деятельность – планирование, учет, анализ текущей деятельности;

«верхний» – аналитическую систему (OLAP-систему), которая накапливает данные (плановые, фактические, прогнозные) о деятельности предприятия и внешней среде. Эти данные могут выстраиваться в виде динамических рядов и предоставлять информацию о тенденциях развития. В составе аналитической системы имеются специальные средства для работы бизнес-аналитика, позволяющие ему в режиме on-line получать разнообразные графики, схемы, таблицы, технически легко и оперативно сводимые в аналитические отчеты.

В то же время для КИС нефтяного холдинга важно выделение информационно-управляющих систем, соответствующих структуре управления вертикально интегрированной нефтяной компании. Можно обозначить пять уровней управления.

Первые три относятся к предприятиям:

управление технологическими процессами;

управление производством (сбор информации, балансы, лабораторные информационные системы, диспетчеризация и т. д.);

управление предприятием (финансово-хозяйственной деятельностью предприятия).

Следующие два уровня являются корпоративными уровнями управления:

управление цепочками поставок (SCM: добыча – логистика – производство – оптовые и розничные продажи);

управление корпорацией-холдингом (консолидация, мониторинг финансово-экономических показателей, моделирование стратегического развития компании и т. д.).

Все перечисленные уровни тесно увязаны по вертикали, при этом на корпоративных уровнях управления присутствуют и сильные горизонтальные связи. Создание такого рода системы представляет собой сложный процесс, начиная от комплексного обследования производств и разработки концепции и заканчивая обучением персонала и обеспечением сервисного обслуживания установленного оборудования и систем в целом. Основное внима-ние при этом уделяется инфраструктуре и проектам отдельных подсистем единой КИС (управлению технологическими процессами, системе противоаварийной защиты, управлению товарным парком, учету движения нефти и нефтепродуктов, лабораторной информационной системе, системе управления данными и т. д.).

Существует ряд принципов и условий, выполнение которых в значительной степени обеспечивает успешность проектов по построению КИС в холдингах.

Принцип единства хозяйственной модели. Данное условие предполагает обязательное наличие аналитических возможностей, позволяющих обеспечить консолидацию действий в рамках всей системы. Соответственно, базовым условием разработки эффективной КИС является наличие хорошо проработанной бизнес-стратегии. Разработчик системы должен четко понимать цели бизнеса, способы их достижения, ресурсы, возможные проблемы. Для реализации принципа единства хозяйственной модели обязательным условием является создание единого информационного поля, в котором обеспечено выполнение технических процедур по согласованию данных, поступающих из различных источников, и соблюдение общих информационных требований и стандартов. Кроме того, необходимо обеспечить единство измерителей (каждая хозяйственная операция должна интерпретироваться в терминах единой хозяйственной модели предприятия). Например, корпоративный бухгалтерский учет в нефтяном холдинге обеспечивается наличием единой унифицированной системы бухучета для всех входящих в него организаций, а также инструмента консолидации данных (из территориально разбросанных бухгалтерий в одну консолидированную). Это подразумевает, в том числе, унификацию наименований материалов, основных фондов, работ, услуг, категорий специалистов во всех организациях объединения, а также унифицированную технологию планирования затрат в организациях, использующих полученные нормы расхода для реализации производственных целей. При консолидации планов отдельных организаций в единый план объединения формируется консолидированная заявка на материалы, основные средства, объемы работ, услуг, количество специалистов по категориям. В таком случае сводятся к минимуму налогооблагаемая база, расход материалов, стоимость услуг, работ, основных фондов и прочие затраты при существующей или прогнозируемой добыче нефти.

Принцип корпоративности. По умолчанию существует приоритет корпоративных интересов над интересами подразделений. В соответствии с этим принципом при построении КИС должна быть обеспечена возможность управлять развитием хозяйственной модели и вносить изменения в деятельность подразделений в интересах холдинга в целом, в том числе выявлять «некорпоративное» поведение подразделений и корректировать ситуацию на высшем уровне.

Принцип синхронности. Каждая операция должна отражаться в момент ее выполнения всеми ее участниками. Другими словами, при проектировании системы важнейшим требованием является оперативность информации, для чего необходимо обеспечить обмен и синхронизацию данных между информационными базами с минимальной задержкой. В первую очередь это основывается на оптимальной технической архитектуре (требуется построение распределенной корпоративной сети, являющейся транспортной основой для работы корпоративных бизнес-приложений). Это одно из сложнейших условий с учетом особенностей холдинга, подразделения которого территориально разобщены, однако без его выполнения эффективность КИС резко снижается.

В идеальном варианте КИС холдинга должна соответствовать перечисленным требованиям и охватывать все описанные выше уровни управления. Для любой из ведущих нефтяных компаний России это означает создание сложнейшей системы, связывающей в режиме реального времени десятки тысяч пользователей, объектов обслуживания, услуг, их уровней и параметров обслуживания. Поэтому холдинги имеют собственные мощные ИТ-подразделения (по сути, крупные специализированные ИТ-компании). Например, в Группе «ЛУКОЙЛ» существует головная организация по информационно-технологическому обеспечению Группы – ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», имеющая 12 филиалов в регионах деятельности предприятий Группы на всей территории РФ. «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» отвечает за оптимизацию бизнес-процессов на каждом участке деятельности холдинга; за внедрение, сопровождение и развитие интегрированных информационных систем для решения бизнес-задач; за обеспечение бесперебойной работы приложений, телекоммуникационного и технологического оборудования, а также за предоставление консалтингового и технологического сервисов. «Роснефть» обслуживает системный интегратор «Сибинтек», приобретенный при покупке (через «внучатую» компанию «Нефть-Актив») сервисных и ИТ-компаний «ЮКОСа».

Тем не менее, учитывая сложность задачи и необходимость множества специализированных знаний, многие функции по разработке и обслуживанию информационной системы выводятся на аутсорсинг. Основной целью работы компании-аутсорсера является оказание высококвалифицированной помощи в повышении экономической эффективности функционирования технологического оборудования, отдельных производств и предприятий. Инструментом достижения цели служит создание и совершенствование систем управления и информационных систем, отвечающих современным мировым требованиям и общим корпоративным интересам. Безусловным требованием является соблюдение компанией-аутсорсером интересов компании-заказчика.

Лидеры нефтяного рынка используют в первую очередь опыт ведущих мировых поставщиков решений, таких как SAP и Oracle. У этих компаний есть как стандартные продукты, предназначенные для создания КИС в любой отрасли, так и специализированные решения. В частности, карта решений SAP for Oil & Gas (рис. 4) – инструмент, с помощью которого можно наглядно представить функциональные блоки бизнес-процессов компании, выявить типичные для нефтегазовой отрасли и специфические для компании бизнес-драйверы и составить план оптимального внедрения. Карта решений показывает, каким образом учитываются процессы всех видов деятельности компании, включая стандартные процессы, поддерживаемые компанией SAP и ее партнерами. Известно, что 50% всех сотрудников десяти самых крупных нефтегазовых компаний мира (приблизительно 500 тыс. человек) являются пользователями SAP, и российские нефтяные холдинги не являются исключением. Решения SAP внедрены в компаниях «ЛУКОЙЛ», ТНК-ВР, «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Газпром нефть» (до мая 2006 г. – ООО «Сибнефть»). По словам президента компании ВР Тони Хейворда, одной из главных целей на ближайшие годы будет «наведение порядка» и переход к единым стандартным бизнес-процессам и процедурам принятия решений. В качестве основного вендора предполагается также выбрать компанию SAP, которая в настоящее время обеспечивает 20–30% бизнес-процессов компании, но в ближайшие годы предполагается увеличить этот показатель до 90%.

В то же время все специалисты признают, что на практике трудно найти систему, которая решает все задачи предприятия. Поэтому в холдингах все еще используется набор решений разных вендоров (по сути, комплекс из нескольких интегрированных систем). Это особенно хорошо прослеживается для ТНК-ВР, поскольку данная компания возникла как результат общей стратегии BP, развивающейся за счет слияний и поглощений. Но и в других холдингах значительные объемы ИТ-задач решаются разными аутсорсерами. Например, работу по формализации отношений ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» с основным бизнесом организаций Группы выполнял сторонний разработчик: исполнителем проекта по внедрению решения для управления качеством информационных услуг, завершившегося в феврале 2007 г., выступала компания HP. В качестве базовой технологической платформы был взят программный продукт HP OpenView ServiceDesk. Благодаря активной совместной работе «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» и HP были формализованы основные процессы предоставления услуг: для каждого процесса были определены типовые роли его участников, последовательность действий и схемы взаимодействия ролей, а также критерии эффективности процессов. Проект позволил формализовать и унифицировать основные процессы поддержки и предоставления услуг по информационно-технологическому обеспечению всех организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на основе библиотеки ITIL (IT Infrastructure Library) и концепции управления качеством информационных услуг ITSM (IT Service Management). Удалось выстроить систему, которая обеспечивает согласованную работу всех сервисных служб и их эффективное взаимодействие с бизнес-подразделениями. В настоящее время в холдинге работает диспетчерская служба HelpDesk, которая является ключевым механизмом в управлении всеми существующими процессами предоставления услуг по информационно-технологическому обеспечению (собственно ИТ-услуги, автоматизация производства и связь). Этот механизм контролирует деятельность обслуживающего персонала в совокупности ITSM-процессов таким образом, чтобы выполнение всех работ приводило к предоставлению запрашиваемой услуги с требуемыми параметрами качества.

Таким образом, внедрение полноценной КИС мирового уровня является непростой, но насущной задачей, одной из основ успешного развития нефтяных холдингов. Создание еди-ного информационного пространства для обмена данными между удаленными подразделениями, возможность консоли-дации данных в центральной базе, поддержка в режиме реального времени централизованной управленческой системы, позволяющей принимать обоснованные решения относительно деятельности компании в целом и каждой структурной единицы в отдельности, позволяет реализовывать амбициозные стратегические цели и добиваться стабильных показателей конкурентоспособности. Российские нефтяные холдинги сумели в текущем десятилетии существенно продвинуться по пути создания таких всеобъемлющих систем, однако требуются дополнительные усилия по завершению полноценных КИС мирового уровня, особенно в той части, которая касается аналитических систем и интеграции ИТ-систем отдельных подразделений в единое информационное пространство.

Главная страница / Архитектура отрасли