|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Управление рисками в ОАО «Связьинвест» – объединяя опыт и усилияВ начале этого года ОАО «Связьинвест» совместно с консультантами компании КПМГ начало реализацию проекта по разработке концепции интегрированной системы управления рисками холдинга. Помимо КПМГ, в проекте принимают участие консультанты компаний «Коминфо Консалтинг» и «Эдванст Ресерч». Единая для всей Группы модель управления рисками должна установить ключевые принципы и подходы к управлению рисками, утвердить единую терминологию и содержать рекомендации для дочерних компаний ОАО «Связьинвест» по организации и внедрению собственных систем управления рисками и разработке программ по управлению рисками. Основные бизнес-риски холдинга сосредоточены в МРК, поэтому и проект направлен прежде всего на то, чтобы помочь компаниям разработать и внедрить необходимые для эффективного управления рисками элементы системы, учитывающие особенности и опыт ведения бизнеса каждой МРК и, что немаловажно, не перегруженные излишними процедурами или отчетами. Поэтому и в рабочую группу по проекту наряду с руководителями ОАО «Связьинвест» включены представители трех МРК – ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «ВолгаТелеком» и ОАО «Сибирьтелеком». Что касается ожиданий от проекта ОАО «Связьинвест», то они связаны с унификацией и повышением прозрачности и эффективности системы контроля за управлением рисками в МРК. Управляющая компания и советы директоров МРК не могут и не должны контролировать все возможные риски, возникающие в ходе повседневной деятельности операторов. Мировой опыт свидетельствует, что число наиболее существенных рисков, мониторинг которых осуществляет совет директоров, не превышает 20 – 25. Однако какие риски МРК можно в этих целях квалифицировать как наиболее существенные? И вот ответ на этот вопрос, как и на многие другие, дает разрабатываемая единая концепция. Накопленный МРК опыт разработки и внедрения систем управления рисками представляет для нас большую ценность. Руководители рабочей группы со стороны ОАО «Связьинвест» и консультанты изучают документы, разработанные МРК в ходе реализации предыдущих проектов, проводят интенсивные консультации и интервью с представителями МРК, в том числе с руководителями, непосредственно вовлеченными в соответствующие проекты. Основные вопросы, которыми мы задаемся в ходе изучения опыта, – что ценного можно взять из реализованных проектов, каких ошибок можно было бы избежать? Хотелось бы выразить особую признательность директору департамента внутреннего аудита ОАО «Сибирьтелеком» Светлане Грозе за ее неформальное отношение к проекту, активную позицию и постоянную готовность делиться опытом, накопленным в ходе реализации проекта по аналогичной тематике в ОАО «Сибирьтелеком». Безусловно. Состав руководителей различных направлений ОАО «Связьинвест», включенных в рабочую группу, в сочетании с практическим опытом топ-менеджеров, представляющих МРК, должны, на наш взгляд, обеспечить необходимую полноту и глубину проработки концепции, а также ограничить ее процедурную часть минимально необходимыми действиями и операциями. Кроме того, рассчитываем на международный и российский опыт разработки и внедрения аналогичных подходов и систем, который привносят в наш проект консультанты компании КПМГ, а также на удачный опыт компаний «Коминфо Консалтинг» и «Эдванст Ресерч» в реализации ряда проектов для МРК, их понимание бизнес-процессов в компаниях связи. Все это окажет позитивное влияние на разрабатываемую концепцию. Определение системы управления рисками как «интегрированной» означает прежде всего, что система и сопровождающие ее процессы пронизывают все уровни компании – от совета директоров до рядовых работников. А каждый из участников системы выполняет свою роль. Совет директоров, как уже говорилось, осуществляет надзор за функционированием системы и за процессом, а также за результатами управления наиболее существенными рисками. Исполнительные органы управления (генеральный директор, правление) административно обеспечивают работу системы и, собственно, отвечают за эффективность управления всеми рисками МРК. Другие руководители МРК выступают в роли «владельцев» рисков, т. е. в рамках своих функциональных полномочий обеспечивают достижение целевых результатов по управлению отдельными закрепленными за ними рисками. Наконец, рядовые сотрудники подразделений компаний являются исполнителями тех или иных действий, предусмотренных планами и программами по управлению рисками. Все вышесказанное касалось вертикальной интеграции системы, ее распределения по различным уровням управления компании. Но можно говорить и о горизонтальной или функциональной интеграции элементов системы с другими, уже существующими управленческими системами. Поскольку управление рисками не может существовать обособленно, а является частью общей управленческой деятельности компании, то возникает необходимость «встраивания» элементов этого процесса в системы стратегического и операционного планирования, бюджетирования, мотивации и оценки результатов деятельности. Так как риски выявляются исходя из стратегических целей компании, операционные планы и финансовые бюджеты должны предусматривать выделение необходимых ресурсов для реализации планов управления рисками, а успех или неспособность исполнителей достичь поставленных целей в ходе выполнения соответствующих планов должны найти свое отражение при определении размеров бонусов этих сотрудников. Замечу также, что осознаем мы это или нет, процесс управления рисками всегда идет рука об руку с другими управленческими процессами. Подтверждением тому может служить недавно утвержденный в ОАО «Связьинвест» регламент «Требования к стратегическому плану развития компаний», предусматривающий необходимость анализа рисков в ходе разработки и реализации стратегии.Летом 2007 года готовая концепция будет направлена в МРК, через некоторое время «Связьинвест» инициирует вопрос о рассмотрении советом директоров программы управления рисками. Именно эту программу МРК будут разрабатывать в соответствии с требованиями концепции. Важно не просто «спустить» методологию из управляющей компании в МРК, но и объяснить механизмы ее внедрения и обеспечения постоянного функционирования. Поэтому предполагаем совместно с консультантами КПМГ организовать широкую программу обучения руководителей и исполнителей практическим аспектам внедрения и применения методологии управления рисками. Ожидается, что руководители смогут пройти ознакомительный семинар, посвященный основным подходам и требованиям, изложенным в концепции, а непосредственные исполнители тех или иных функций, предусмотренных системой, станут участниками двухдневного обучающего курса, который будет подкреплен конкретными примерами и практическими заданиями. На основании концепции МРК в течение второй половины 2007 года – первой половины следующего разработают собственные программы по управлению рисками, о которых говорилось выше. Важной составляющей этих документов будут регистры или карты рисков МРК с ранжированием рисков по степени существенности. Таким образом советы директоров смогут получить адекватное представление о наиболее существенных рисках компаний, мониторинг которых было бы целесообразно осуществлять на самом высоком уровне. Менее существенные риски будут должным образом распределены между различными уровнями управления внутри МРК, с тем чтобы эффективно осуществлять управление ими и контроль. По всем сколько-нибудь значимым рискам МРК должны будут разработать набор четких и прозрачных показателей и критериев (в нашей терминологии – ключевых показателей эффективности, КПЭ), с помощью которых можно было бы измерять эффективность и результативность процесса управления рисками. В частности, советы директоров смогут при необходимости отслеживать выполнение указанных критериев в отношении наиболее существенных рисков, по которым будет проводиться мониторинг. Выявление, оценка и ранжирование рисков МРК, равно как и разработка планов по управлению рисками, а также контроль за выполнением этих планов будут реализовываться в рамках унифицированного подхода, рекомендованного концепцией. В конечном итоге процесс управлении рисками в МРК и в холдинге в целом должен стать систематическим и структурированным, осуществляться на основе единых подходов и критериев. Это позволит обеспечить прозрачность системы и процессов управления рисками МРК для советов директоров, повысить эффективность надзорной и контрольной функций управляющей компании, а также предоставить дополнительные возможности сопоставления полученных результатов различными МРК и обмена опытом управления аналогичными или общими для МРК рисками. Проект, конечно, имеет важное стратегическое значение. Его реализация позволит МРК в долгосрочной перспективе на основании параметров и механизмов, заданных концепцией, детализировать и совершенствовать собственные подходы к управлению рисками. Однако от внедрения концепции мы также ожидаем оперативного решения некоторых практических вопросов, стоящих перед МРК. Ведь для того чтобы успешно реализовать стратегические программы по развитию системы, компании должны поверить в прикладное значение и пользу решений, предлагаемых концепцией. Во-первых, система управления рисками – это простой и практичный инструмент для выполнения всех требований новых регламентов холдинга по стратегическому планированию в части, касающейся выявления, оценки и управления рисками. Во-вторых, в процессе операционного и бюджетного планирования должным образом структурированная и подтвержденная информация о рисках и планах по управлению ими может служить обоснованием запросов МРК и отдельных подразделений в отношении выделения ресурсов, в том числе финансовых. В-третьих, в концепции планируется предусмотреть механизмы, которые позволят обеспечить межфункциональное взаимодействие в процессе управления рисками, затрагивающими различные подразделения и требующими участия и координации усилий представителей этих подразделений. Ведь не секрет, что именно такие риски чаще всего не находят своего «законного владельца» и, оставаясь без должного внимания, часто реализуются в негативные события. В итоге бывают потери, которых при правильной организации предупреждающего воздействия на риск можно было бы избежать. Концепция будет содержать обширное и детальное описание рисков, характерных для телекоммуникационных компаний. Эти описания будут учитывать и свойственные холдингу конкретные риски, информация о которых получена консультантами в ходе глубокого исследования управленческой документации головной и дочерних компаний Группы, а также в процессе встреч и интервью с широким кругом специалистов ОАО «Связьинвест» и МРК. Основным критерием оценки результатов деятельности МРК по управлению рисками станет выполнение поставленных целевых КПЭ. Но одним из основных рисков собственно процесса внедрения системы является подмена сути процесса соблюдением формальных требований, бюрократизация процедур и отрыв от действительности. Чтобы снизить этот риск, мы предполагаем максимально встроить элементы управления рисками в существующие бизнес-процессы МРК, повышая их качество и не создавая при этом обособленного процесса. Повторюсь, эффективность реализации концепции и возможность достижения перечисленных «быстрых побед» будет во многом зависеть от того, насколько глубоко руководители и исполнители в МРК понимают заложенные в концепции подходы и механизмы. Ведь даже термин «риск» каждым понимается по-разному, причем прийти к единому мнению по этому вопросу не могут даже признанные теоретики в области управления рисками.Риск представляет собой событие (или стечение обстоятельств), которое в случае реализации оказало бы существенное негативное или положительное влияние на достижение холдингом или отдельным дочерним обществом своих долгосрочных или краткосрочных целей. Риски, которые могут оказать негативное влияние, называются угрозами, а риски, способные оказать положительное воздействие, – возможностями. Таким образом, в терминах концепции риск – это неопределенность, но несущая не только угрозы (хотя это важная составляющая неопределенности, особенно в нашей нестабильной бизнес-среде), но и возможности. Многие риски-возможности уже предусмотрены стратегическими планами холдинга и некоторых МРК, но давайте не исключать ситуаций, когда в ходе совместного обсуждения рисков-угроз руководители и специалисты МРК неожиданно смогут выявить и новые возможности, кроющиеся в неопределенности бизнес-среды. Однако возможности не работают сами по себе, ими, как и угрозами, можно и нужно управлять. Хочется надеяться, что предлагаемое понимание риска поможет руководителям и специалистам холдинга сформировать более объемный, перспективный взгляд на развитие компании. Главная страница / Архитектура отрасли |